1、第一章第一章 人力资源规划人力资源规划理论操作职业标准人力资源管理实践人人力力资资源源规规划划人人员员招招聘聘绩绩效效管管理理人人员员甄甄选选配配置置培培训训与与开开发发薪薪酬酬福福利利管管理理劳劳动动关关系系公司绩效公司绩效战略优势战略优势组组织织工工作作分分析析公司战略竞争优势公司战略竞争优势形成其形成其核心竞争力核心竞争力偷不走，学不去，买不来偷不走，学不去，买不来 张维迎张维迎 基业常青人力资源规划的程序和方法人力资源规划的程序和方法企业战略决策产品组合生产组合战略重点市场区域范围企业经营环境人员、交通文化、教育、法律人力竞争就业意识择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、结构
2、人员流动率能力、潜力利用率需求分析供给分析内部供给外部供给组织外部因素组织内部因素人力资源因素需求预测需求数量、质量、层次、结构人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升 平调 降职 解聘辞职 退休 离休 休假脱产进修 病假 事假人口政策和状况劳动力市场发育程度各级培训就业机构状况社会保障体系健全程度劳动法律法规政策制度就业意识与择业偏好户籍制度供给数量、质量、层次、结构人力资源规划的制定与实施内部供给预测外部供给预测人人力力资资源源规规划划的的核核心心 供需综合平衡人力资源需求预测人力资源供给预测课程内容课程内容第一节 工作岗位分析与设计 第一单元 工作岗位分析 第二单元 工作岗位设计第二节 企
3、业劳动定员管理 第一单元 企业定员人数的核算方法 第二单元 定员标准编写格式和要求第三节 人力资源管理制度规划第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 第一单元 人力资源费用预算的审核 第二单元 人力资源费用支出的控制 第一节第一节 工作岗位分析与设计工作岗位分析与设计第一单元第一单元 工作岗位分析工作岗位分析(知识要求知识要求)一、人力资源规划的基本概念一、人力资源规划的基本概念二、工作岗位分析概况二、工作岗位分析概况三、工作岗位分析信息的主要来源三、工作岗位分析信息的主要来源四、岗位规范和工作说明书四、岗位规范和工作说明书（能力要求）（能力要求）一、工作岗位分析的程序一、工作岗位分析的程序
4、二、起草和修改工作说明书的具体步骤二、起草和修改工作说明书的具体步骤人力资源规划：人力资源规划：-又称人力资源计划，它是企业计划的重要组成部分，在整个人力资源管理 活动中占有重要地位，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，它直 接影响着企业整体人力资源管理的效率。-是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环 境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预 测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。-广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称。长期规划（5年以上）短期规划（1年及以
5、内的计划）中期规划（1-5年）-狭义的人力资源规划是人力资源供需平衡，人员需求补充计划。(一一)人力资源规划的内涵人力资源规划的内涵 一、一、人力资源规划的概念人力资源规划的概念(二二)人力资源规划的内容人力资源规划的内容从广义上说，人力资源规划：从广义上说，人力资源规划：是战略规划与战术计划即具体的实施计划的统一。战略规划：战略规划：是企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，寻求人力 资源开发和利用的最佳途径和方法，从而实现人力资源与其他资源的 有效配置，以相对少的投入，取得企业经济和社会效益的最大化。战略规划战略规划组织规划组织规划制度规划制度规划人员规划人员规划组织结构调整变革
6、计划组织结构调整变革计划劳动组织调整发展计划劳动组织调整发展计划劳动定员定额提高计划劳动定员定额提高计划费用规划费用规划 (三三)人力资源规划与其他规划的关系人力资源规划与其他规划的关系（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系系二、工作岗位分析概述二、工作岗位分析概述（一）工作岗位分析的概念（一）工作岗位分析的概念（二）工作岗位分析的内容（二）工作岗位分析的内容（三）工作岗位分析的作用（三）工作岗位分析的作用三、工作岗位分析信息的主要来源三、工作岗位分析信息的主要来源（一）书面资料（一）书面资料（二）任职者报告（二）任职者报告（三）同事的报告（三）同事
7、的报告（四）直接的观察（四）直接的观察四、岗位规范和工作说明书四、岗位规范和工作说明书（一）岗位规范（一）岗位规范 1、岗位规范的概念、岗位规范的概念 2、岗位规范的主要内容、岗位规范的主要内容 3、岗位规范的结构模式、岗位规范的结构模式（二）工作说明书（二）工作说明书 1、工作说明书的概念、工作说明书的概念 2、工作说明书的分类、工作说明书的分类 3、工作说明书的内容、工作说明书的内容（三）岗位规范与工作说明书的区别（三）岗位规范与工作说明书的区别方案设计题(本题1题，共22分)某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书其主要内容如下：1、负责公司的劳资管理井按绩效考评情况实施奖罚：2、负责
8、统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划井按计划招聘公司员工；3、按实际情况完善公司员工工作绩效考核制度；4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；5、负责管理人事档案；6、负责本部门员工工作绩效考核：7、负责完成总经理交办的其他任务该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单-内容不完整，描述不准确。请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。参考答案 人力资源部经理工作说明书：一、基本资料(1分)岗位名称 人力资源部经理 岗位等级 l X X岗位编码 X X X XX 所属部门：人力资源部直接上级：总经理 直接下级：定员标准：1人 分析日期X X X XX X月 二、岗位职责(2
9、分)(一)概述：(二)工作职责：1、负责人力资源发展规划的制定与完善。2、负责人力资源管理系统的建立与完善。3、负责人员的招聘与人才的储备。4、负责各种绩效管理制度的制定。5、负责处理员工劳动关系6、完成公司交付的其他任务。三、监督与岗位关系(2分)(一)所受监督与所施监督l、所受监督：总经理2、所施监督：下属人力资源管理人员(二)与其他岗位关系1、内部联系2、外部联系四、工作内容和要求(2分)工作内容 工作要求1、建立人力资源发展规划 2、人力资源规划应符合公司发展目标 五、工作权限(2分)六、劳动条件和环境(2分)七、工作时间(2分)八、任职资格、学历：2、工作经验(2分)九、身体条什(2
10、分)十、心理品质要求(2分)十一、专业知识和技能要求(2分)十一、绩效考评-一（1分）能力要求能力要求一、工作岗位分析的程序一、工作岗位分析的程序（一）准备阶段（一）准备阶段（二）调查阶段（二）调查阶段（三）总结分析阶段（三）总结分析阶段二、起草和修改工作说明书的具体步骤二、起草和修改工作说明书的具体步骤第二单元第二单元 工作岗位设计工作岗位设计（知识要求）（知识要求）一、决定工作岗位存在的前提一、决定工作岗位存在的前提二、工作岗位设计的基本原则二、工作岗位设计的基本原则（一）明确任务目标的原则（一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（二）合理分工协作的原则（三）责权利相对应的原则（三
11、）责权利相对应的原则第二单元第二单元 工作岗位设计工作岗位设计 三、改进岗位设计的基本三、改进岗位设计的基本 岗位分析的目的（分析什么人适合什么岗位）岗位分析的目的（分析什么人适合什么岗位）（一）岗位工作扩大化与丰富化（一）岗位工作扩大化与丰富化 （1 1）工作扩大化）工作扩大化 （2 2）工作丰富化）工作丰富化 （二）岗位工作的满负荷（二）岗位工作的满负荷 （三）岗位的工时制度（三）岗位的工时制度 （四）环境的优化（四）环境的优化 四、改进工作岗位设计的意义四、改进工作岗位设计的意义 工作岗位设计的基本方法工作岗位设计的基本方法（一）传统的方法研究技术（一）传统的方法研究技术 1、程序分析、
12、程序分析 2、动作研究、动作研究（二）现代工效学的方法（二）现代工效学的方法（三）其他可以借鉴的方法（三）其他可以借鉴的方法能力要求能力要求工作岗位分析基本过程1、确定目标2、选择职位3、进行分析4、核对信息5、撰写说明书分析方法：1、现场观察法2、工作日志法3、访谈法4、调查问卷法5、综合分析法工作分析工作分析问卷1、职位分析问卷（PAQ）2、管理职位描述问卷（MPDQ）3、通用工作分析问卷（CMQ）4、功能性工作分析（FJA）5、ONET工作分析问卷 工作分析的基本过程：确定目标收集信息选择岗位进行分析核对信息撰写说明书 胜任特征的种类（一）基准性胜任特征：是指完成工作所必需的普通素质（常
13、识、基本技能等）和行为方式。（二）鉴别性胜任特征：是指能够区分优秀与普通绩效的胜任特征。成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征胜任特征评估研究思路1、差异心理学2、教育和行为学研究3、工业与组织心理学建构的流程1、定义绩效标准2、确定效标样本3、获取数据资料4、分析并建立模型5、验证模型胜任特征基本概念1、深层次特征2、因果关联3、参照特征种类1、基准性胜任特征2、鉴别性胜任特征研究方法：专家小组讨论和问卷行为事件访谈2 2、KPIKPI指标与绩效管理的关系指标与绩效管理的关系 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目
14、标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解经营检讨分解分解 管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指
15、标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标第二节第二节 企
16、业劳动定员管理企业劳动定员管理第一单元第一单元 企业定员人数的核算方法企业定员人数的核算方法（知识要求）（知识要求）一、企业定员的基本概念一、企业定员的基本概念 二、企业定员管理的作用二、企业定员管理的作用 三、企业定员的原则三、企业定员的原则（一）定员必须以企业生产经营目标为依据（一）定员必须以企业生产经营目标为依据（二）定员必须以精简、高效、节约为目标（二）定员必须以精简、高效、节约为目标（三）各类人员的比例关系要协调（三）各类人员的比例关系要协调（四）要做到人尽其才，人事相宜（四）要做到人尽其才，人事相宜（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境
17、（六）定员标准应适时修订（六）定员标准应适时修订 一、核定用人数量的基本方法一、核定用人数量的基本方法（一）按劳动效率定员（一）按劳动效率定员（二）按设备定员（二）按设备定员（三）按岗位定员（三）按岗位定员（四）按比例定员（四）按比例定员（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员 二、企业定员的新方法二、企业定员的新方法（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员（二）运用概率推断确定经济合同的医务人员人数（二）运用概率推断确定经济合同的医务人员人数（三）运用排队论确定经济合理的工具保管人员（三）运用排队论确定经济合理的
18、工具保管人员（四）零基定员法（四）零基定员法能力要求能力要求转换比例法计算题 某高校2006年有在校生15000人，师生比例为1：20，2007年计划增加招生1800名，由于工作条件的改善，预计工作效率提高5根据需求预测的转换比率法，计算该校2007年需要的教师人数 解：2007年需要的教师数量 800)05.01(20180015000人员比例法计算题 某企业计划扩大生产规模。过去某企业计划扩大生产规模。过去10年机床年机床操作人员、机床维修人员、基层管理人员操作人员、机床维修人员、基层管理人员比例一直比例一直60：10：17.明年计划补充机床操明年计划补充机床操作人员作人员600。求机床维
19、修人员、基层管理人。求机床维修人员、基层管理人员人数。员人数。某车间某工种计划在某车间某工种计划在2007年生产年生产A产品产品300台、台、B产品产品400台、台、C产品产品500台、台、D产品产品200台，其单台工时定额台，其单台工时定额分别为分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成小时，计划期内定额完成125，出勤率为出勤率为90，废品率为，废品率为8，计算该车间该工种的定，计算该车间该工种的定员人数员人数。计算题计算题（每种产品年总产量 单位产品工时定额）定员人数年制度工日 8 定额完成率 出勤率（1废品率）(300 20)(400 30)(500 40)(200 50)23
20、251 8 1.25 0.9(1 0.08)（人）概率推断计算题概率推断计算题 某医务所连续十天的就诊人数如下表所示，已知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟，医务人员的时间利用率为85，求：1、在保证95可靠性（1.6）的前提下，该医务所每天的就诊人数上限：2、需要安排的医务人员数量。就诊人数统计表时间就诊人数时间就诊人数11306115212571253110812041329135512810110解：1、根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的均值和标准差如下:=123人101101351321101251301nXXnii 8人 且已知保证95%可靠性前提下,1.6 所以
21、，医务所每天就诊人数的上限为：1231.6 X8135.8136(人)2()XXn 2、除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员（此处各配备1人）。同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加1名医务人员，因此，该医务所需要安排的医务人员数量为：5218人。该医务所每天诊病总工作时间该医务所必要的医务人员数每个医务人员实际工作时间136 15560 8 0.85（人）第二单元第二单元 定员标准编写格式和要求定员标准编写格式和要求（知识要求）（知识要求）一、定员标准的概念一、定员标准的概念 二、企业定员标准的分级分类二、企业定员标准的分级分类（一）企业定员标准的分级（一）企业定员
22、标准的分级（二）劳动定员标准的分类（二）劳动定员标准的分类 三、企业定员标准的内容三、企业定员标准的内容 四、编制定员标准的原则四、编制定员标准的原则（一）定员标准水平要科学、先进、合理（一）定员标准水平要科学、先进、合理（二）依据要科学（二）依据要科学（三）方法要先进（三）方法要先进（四）计算要统一（四）计算要统一（五）形式要简化（五）形式要简化（六）内容要协调（六）内容要协调能力要求能力要求一、定员标准的编写依据一、定员标准的编写依据二、定员标准的总体编排二、定员标准的总体编排三、定员标准的层次划分三、定员标准的层次划分四、劳动定员标准表的格式设计四、劳动定员标准表的格式设计第三节第三节
23、人力资源管理制度规划人力资源管理制度规划（知识要求）（知识要求）一、制度化管理的基本理论一、制度化管理的基本理论（一）制度化管理的概念（一）制度化管理的概念（二）制度化管理的特征（二）制度化管理的特征（三）制度化管理的优点（三）制度化管理的优点 二、制度规范的类型二、制度规范的类型（一）企业基本制度（一）企业基本制度（二）管理制度（二）管理制度（三）技术规范（三）技术规范（四）业务规范（四）业务规范（五）行为规范（五）行为规范第三节第三节 人力资源管理制度规划人力资源管理制度规划三、企业人力资源管理制度体系的构成三、企业人力资源管理制度体系的构成四、企业人力资源管理制度体系的特点四、企业人力资
24、源管理制度体系的特点（一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理（一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理 的基本职能的基本职能（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意 识的统一识的统一第三节第三节 人力资源管理制度规划人力资源管理制度规划五、人力资源管理制度规划的原则五、人力资源管理制度规划的原则（一）共同发展原则（一）共同发展原则（二）适合企业特点（二）适合企业特点（三）学习与创新并重（三）学习与创新并重（四）符合法律规定（四）符合法律规定（五）与集体合同协调一致（五）与集体合同协调一致（六）保持动态性（六）保持动态性六、制
25、定人力资源管理制度的基本要求六、制定人力资源管理制度的基本要求第三节第三节 人力资源管理制度规划人力资源管理制度规划能力要求能力要求一、人力资源管理制度规划的基本步骤一、人力资源管理制度规划的基本步骤（一）提出人力资源管理制度草案（一）提出人力资源管理制度草案（二）广泛征求意见，认真组织讨论（二）广泛征求意见，认真组织讨论（三）逐步修改调整，充实完善（三）逐步修改调整，充实完善二、制定具体人力资源管理制度的程序二、制定具体人力资源管理制度的程序第四节第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元第一单元 人力资源费用预算的审核人力资源费用预算的审核知识要求知识
26、要求一、审核人力资源费用预算的基本要求一、审核人力资源费用预算的基本要求1、确保人力资源费用预算的合理性、确保人力资源费用预算的合理性2、确保人力资源费用预算的准确性、确保人力资源费用预算的准确性3、确保人力资源费用预算的可比性、确保人力资源费用预算的可比性第四节第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元第一单元 人力资源费用预算的审核人力资源费用预算的审核能力要求能力要求一、审核人力资源费用预算的基本程序一、审核人力资源费用预算的基本程序二、审核人工成本预算的方法二、审核人工成本预算的方法三、审核人力资源管理费用预算的方法三、审核人力资源管理费用预算的方
27、法第四节第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制人力资源费用预算的审核与支出控制第二单元第二单元 人力资源费用支出控制人力资源费用支出控制知识要求知识要求一、人力资源费用支出控制的作用一、人力资源费用支出控制的作用二、人力资源费用支出控制的原则二、人力资源费用支出控制的原则（一）及时性原则（一）及时性原则（二）节约性原则（二）节约性原则（三）适时性原则（三）适时性原则（四）权责利相结合原则（四）权责利相结合原则第四节第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制人力资源费用预算的审核与支出控制第二单元第二单元 人力资源费用支出控制人力资源费用支出控制能力要求能力要求人力资源费用支出控制的程序人力资源
28、费用支出控制的程序1、制定控制标准、制定控制标准2、人力资源费用支出控制的实施、人力资源费用支出控制的实施3、差异的处理、差异的处理案例分析题 李明是国企M公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，她决定在企业内开展岗位规范工作，进行工作岗位分析，编制全公司职工的工作说明书。以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。另外，作为国企的人事主管，她此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员：谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实地下岗。但这项工作该如何进行呢?李明先是联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受
29、的。自己做呢?人事部算上李明只有三个人，并且她们都没有专业学历。李明该如何做呢?(1)你同意李明的做法吗?(2)如果同意，请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序。答：（1）同意李明的做法。工作岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。（2）工作岗位分析的步骤和程序：第一步，准备阶段 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。设计岗位调查方案。明确岗位调查的目的。确定调查的对象和单位。确定调查项目。确定调查表格和
30、填写说明。确定调查的时间、地点和方法。为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。第二步，调查阶段 该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。第三步，总结分析阶段 该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表
31、等形式作出归纳、总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。案例分析题 顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低,导致公司上半年发生了亏损。公司总经理郭福在没有与任何人商量阶情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁减10的员工。这招致了新盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言要是非得裁员，就从他开始。麦坚主管的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会给公司的经营带来很大的影响。总经理郭福陷入了困境当中。(1)该案例中总经理郭福犯了什么错误?(2)请为总经理郭福提出脱离困境的对策。
32、（1）总经理郭福错误在于:没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，导致销售额下降而费用没有降低；面对公司的亏损，没有与他人探讨，更没有深入分析原因，而是凭主观臆断采取行动；盲目裁员，没有考虑不同部门间的区别，要求所有部门都必须裁减10。（2）郭福摆脱困境的对策：作为总经理，郭福应进行深入分析，找到真正原因，并采取相应的措施。通过对案例进行分析，找到导致销售额下降而费用没有降低的原因是：没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，因此，建议郭福采取以下措施。第一步，人力资源费用预算的审核 审核人工成本预算。具体方法是：注重内外部环境变化，进行动态调整；注重比较分析费用使用趋势；保证企业支付能力和员工利益。审核人力资源管理费用预算。首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。第二步，人力资源费用支出的控制 制定控制标准。这是实施控制的基础和前提条件。人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标。差异的处理。如果预算结果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的分析，并做出进一步调整，尽量消除差异。标准谢谢！
