1、第二章第二章 经营管理经营管理 教学目的与要求教学目的与要求 1、熟悉经营战略的特征，掌握经营战略制、熟悉经营战略的特征，掌握经营战略制定的程序；定的程序；2、掌握经营决策的方法；、掌握经营决策的方法；3、理解经营计划的种类及具体内容；、理解经营计划的种类及具体内容；4、掌握经营危机管理的基本内容。、掌握经营危机管理的基本内容。学时分配：学时分配：6学时学时第一节第一节 经营战略经营战略 一、经营战略的概念与特征一、经营战略的概念与特征 1、经营战略的概念、经营战略的概念 在市场竞争的环境里，为实现企业长期经在市场竞争的环境里，为实现企业长期经营目标，在对外部环境和内部条件进行全营目标，在对外
2、部环境和内部条件进行全面估量与分析的基础上，从企业发展全局面估量与分析的基础上，从企业发展全局出发而作出的较长时期的总体性谋划和活出发而作出的较长时期的总体性谋划和活动的纲领。动的纲领。第一节第一节 经营战略经营战略 一、经营战略的概念与特征一、经营战略的概念与特征 2、经营战略的特征、经营战略的特征 全局性全局性 长远性长远性 风险性风险性 创新性创新性 科学性科学性第一节第一节 经营战略经营战略 二、经营战略的作用二、经营战略的作用 1、为企业指明了奋斗方向，提高企业生产、为企业指明了奋斗方向，提高企业生产经营的目的性。经营的目的性。2、为企业顺利发展提供保障。、为企业顺利发展提供保障。3
3、、为企业管理增强活力。、为企业管理增强活力。4、为提高企业经营者的管理素质提供了可、为提高企业经营者的管理素质提供了可靠的条件。靠的条件。第一节第一节 经营战略经营战略 三、经营战略的分类三、经营战略的分类 1、进攻战略、进攻战略 2、防御战略、防御战略 3、撤退战略、撤退战略第一节第一节 经营战略经营战略 四、经营战略的体系四、经营战略的体系 1、产品战略、产品战略 2、市场战略、市场战略 3、投资战略、投资战略 4、资源战略、资源战略 5、科技发展战略、科技发展战略 6、联合与兼并战略、联合与兼并战略 7、国际经营战略、国际经营战略 8、文化发展战略、文化发展战略第一节第一节 经营战略经营
4、战略 五、经营环境分析五、经营环境分析SWOT分析分析（一）企业外部环境分析（一）企业外部环境分析 宏观环境与微观环境宏观环境与微观环境 环境威胁环境威胁是指环境中不利于企业营销的因是指环境中不利于企业营销的因素的发展趋势。素的发展趋势。市场机会市场机会指对企业营销活动富有利益空间指对企业营销活动富有利益空间和吸引力的领域，是尚待满足的需要、欲和吸引力的领域，是尚待满足的需要、欲望和需求。望和需求。1、威胁分析出现概率大小大小 影 响 程 度1、威胁分析 对威胁出现的概率和影响程度都大的，必须特别对威胁出现的概率和影响程度都大的，必须特别重视，并制定相应对策；重视，并制定相应对策；对威胁出现的
5、概率和影响程度均小的，企业不必对威胁出现的概率和影响程度均小的，企业不必过于担心，但应注意其发展变化；过于担心，但应注意其发展变化；对概率小但影响程度大的，必须密切监视其出现对概率小但影响程度大的，必须密切监视其出现于发展；于发展；对威胁程度小，但出现概率大的，必须充分重视。对威胁程度小，但出现概率大的，必须充分重视。应对威胁的策略 第一，反抗。企业通过自身努力扭转不利第一，反抗。企业通过自身努力扭转不利的环境因素的发展。的环境因素的发展。第二，减轻。通过调整营销策略改善企业第二，减轻。通过调整营销策略改善企业对环境的适应性，以减轻环境威胁，降低对环境的适应性，以减轻环境威胁，降低风险程度。风
6、险程度。第三，转移。将企业资源转移到风险相对第三，转移。将企业资源转移到风险相对较低的市场领域。较低的市场领域。2 2、机会分析、机会分析 第一，认识机会第一，认识机会 机会是尚待满足的需要、欲望和需求。机会是尚待满足的需要、欲望和需求。人们没有满足的需要、欲望和需求；人们没有满足的需要、欲望和需求；人们未能很好满足的需要、欲望和需求。人们未能很好满足的需要、欲望和需求。机会的特性机会的特性公开性：客观存在，不同于专利、技术诀窍等。公开性：客观存在，不同于专利、技术诀窍等。时限性：机不可失，时不再来。时限性：机不可失，时不再来。理论上的平等性和实践中的不平等性：各个企业具体理论上的平等性和实践
7、中的不平等性：各个企业具体情况、内部条件的差别，利用机会的优势不会相同，情况、内部条件的差别，利用机会的优势不会相同，表现为利用机会的效果不一样。表现为利用机会的效果不一样。环境机会与企业机会环境机会与企业机会 由于环境变化，人们的需要、欲望也会随之变化，由于环境变化，人们的需要、欲望也会随之变化，客观上会出现各种尚待满足的需求。客观上会出现各种尚待满足的需求。这些环境的变化形成的机会，称之为环境机会。这些环境的变化形成的机会，称之为环境机会。环境机会并不就是企业的最佳选择。环境机会并不就是企业的最佳选择。只有符合特定企业的目标、能力，有利于其形成竞争只有符合特定企业的目标、能力，有利于其形成
8、竞争优势的机会，才是属于它的企业机会。优势的机会，才是属于它的企业机会。统一润滑油在伊拉克战争爆发期间的广告词：多一点统一润滑油在伊拉克战争爆发期间的广告词：多一点润滑，少一点摩擦（企业机会）润滑，少一点摩擦（企业机会）显在的与潜在的机会显在的与潜在的机会 显在的机会容易发现，竞争者较多。显在的机会容易发现，竞争者较多。一旦超过机会所能提供的市场潜力，就未必能一旦超过机会所能提供的市场潜力，就未必能有机会效益有机会效益先行进入的优势和超额利润，先行进入的优势和超额利润，机会也就失去价值。机会也就失去价值。潜在的机会隐藏在现有的某种需求之后，潜在的机会隐藏在现有的某种需求之后，不易发现，识别难度
9、较大，搜寻成本也较不易发现，识别难度较大，搜寻成本也较高。高。但是竞争者可能比显在的机会要少，机会效益但是竞争者可能比显在的机会要少，机会效益也高。也高。重视潜在机会：工业护肤用品重视潜在机会：工业护肤用品 80年代以来，我国化妆品市场日趋兴旺。年代以来，我国化妆品市场日趋兴旺。陕西的一家乡镇企业，在调查、分析之后，找到陕西的一家乡镇企业，在调查、分析之后，找到了一个机会了一个机会工业护肤品。他们认为：工业护肤品。他们认为：目前大家重视的仅是生活护肤，即日常护肤用品。目前大家重视的仅是生活护肤，即日常护肤用品。大多数消费者有大多数消费者有1/3的时间在劳动岗位度过，这段时间的时间在劳动岗位度过
10、，这段时间也需要护肤，而且需要特别保护。也需要护肤，而且需要特别保护。各种岗位条件不同，如高温、有毒、野外作业，对护各种岗位条件不同，如高温、有毒、野外作业，对护肤要求不同，生活护肤需求差异很大。肤要求不同，生活护肤需求差异很大。化妆品市场也包含这一潜在需求。化妆品市场也包含这一潜在需求。这家企业专门生产工业护肤用品，取得了成功。这家企业专门生产工业护肤用品，取得了成功。讨论：禁止在市中心停车对钢铁厂是机会吗？行业机会与边缘机会行业机会与边缘机会 不同企业技术、资源和条件不同，通常各有使命不同企业技术、资源和条件不同，通常各有使命和活动领域。和活动领域。出现于领域内的机会，即行业机会出现于领域
11、内的机会，即行业机会行业机会能充分利用自身优势和经验，识别难度低。行业机会能充分利用自身优势和经验，识别难度低。但是会形成行业内部激烈竞争，失去、减弱机会效益。但是会形成行业内部激烈竞争，失去、减弱机会效益。出现在不同领域之间，如交叉点、结合部的机会，出现在不同领域之间，如交叉点、结合部的机会，叫边缘机会叫边缘机会大多数企业重视行业的主要领域，因而行业之间出现大多数企业重视行业的主要领域，因而行业之间出现“隙缝隙缝”，形成边缘机会。，形成边缘机会。重视边缘机会重视边缘机会 边缘机会可发挥企业的部分优势，又比较隐蔽，边缘机会可发挥企业的部分优势，又比较隐蔽，不易被大多数企业发现。不易被大多数企业
12、发现。寻求难度大，需要丰富的想象力和创新精神。例寻求难度大，需要丰富的想象力和创新精神。例如：如：冶铁和绘画，冶铁和绘画，“中国铁画中国铁画”把它们结合起来；把它们结合起来；医疗和饮食的结合，出现了药疗食品、药膳餐馆。医疗和饮食的结合，出现了药疗食品、药膳餐馆。夏布画夏布画目前的与未来的机会目前的与未来的机会 目前的机会与未来的机会没有严格界限，区别在目前的机会与未来的机会没有严格界限，区别在于时间的先后，以及从可能转化为现实的条件是于时间的先后，以及从可能转化为现实的条件是否具备。否具备。目前的机会是市场上已有的、尚待满足的需求。目前的机会是市场上已有的、尚待满足的需求。未来的机会在目前的市
13、场上，并未表现为大量的需求，未来的机会在目前的市场上，并未表现为大量的需求，只是暴露出一种消费意向或少量的需求。以后条件具只是暴露出一种消费意向或少量的需求。以后条件具备了，可能会形成大量需求，转化为该时期的机会。备了，可能会形成大量需求，转化为该时期的机会。提前把握未来的机会，可以获得领先优势。提前把握未来的机会，可以获得领先优势。重视未来的机会：日本发展小型车重视未来的机会：日本发展小型车 60年代，西欧及美国企业还在热衷于生产大型、年代，西欧及美国企业还在热衷于生产大型、豪华轿车。豪华轿车。日本汽车业对未来趋势进行分析，认为日本汽车业对未来趋势进行分析，认为家庭变小和就业、闲暇增多，一户
14、一车会向一户多车家庭变小和就业、闲暇增多，一户一车会向一户多车转变；转变；汽车增多会加剧道路拥挤；汽车增多会加剧道路拥挤；高速公路上大型车不如小型车灵便；高速公路上大型车不如小型车灵便；中东局势将引发能源危机；中东局势将引发能源危机；小型、耗油低、操纵方便、价格便宜的轿车，会有越小型、耗油低、操纵方便、价格便宜的轿车，会有越来越大的需求。来越大的需求。日本汽车业开始研制小型轿车。日本汽车业开始研制小型轿车。70年代进军西欧年代进军西欧和美国，和美国，80年代在美国市场取得优势。年代在美国市场取得优势。讨论：讨论：你对老年人娱乐市场有什么建议？你对老年人娱乐市场有什么建议？全面的机会与局部的机会
15、全面的机会与局部的机会 全面的机会是在大范围市场，如国际市场、全面的机会是在大范围市场，如国际市场、全国市场上出现的机会。全国市场上出现的机会。全面的机会对各个企业有普遍意义，它反映环全面的机会对各个企业有普遍意义，它反映环境变化的一种普遍趋势。境变化的一种普遍趋势。局部的机会是在局部市场，如某个特定地局部的机会是在局部市场，如某个特定地区出现的尚待满足的需求。区出现的尚待满足的需求。意味着这个市场的变化有别于其他市场。意味着这个市场的变化有别于其他市场。局部机会对进入该市场有重要意义。局部机会对进入该市场有重要意义。2 2、机会分析、机会分析第二，寻找、发现营销机会第二，寻找、发现营销机会主
16、要来源与寻找、发现的途径：主要来源与寻找、发现的途径：A、分析宏观环境；、分析宏观环境；B、分析微观环境，企业经营系统的有关参与者、分析微观环境，企业经营系统的有关参与者（供应链和竞争者）；（供应链和竞争者）；C、结合市场细分；、结合市场细分；D、利用产品、利用产品/市场矩阵；市场矩阵；E、通过大范围收集意见和征求建议。、通过大范围收集意见和征求建议。利用产品利用产品/市场矩阵市场矩阵现有产品现有市场市场深入市场开发产品开发（多角化发展）新产品新市场市场深入（市场渗透）市场深入（市场渗透）提高使用率（使用次数）。提高使用率（使用次数）。如牙膏厂商说服顾客，由每天刷牙两次改为三次。如牙膏厂商说服
17、顾客，由每天刷牙两次改为三次。增加每次的使用量。增加每次的使用量。如生产洗发精的厂商，向顾客证明每次用其洗发两如生产洗发精的厂商，向顾客证明每次用其洗发两遍，比一遍效果更佳。遍，比一遍效果更佳。增加用途。增加用途。如食品企业在包装上，印有该食品多种烹制方法，如食品企业在包装上，印有该食品多种烹制方法，使顾客了解这种产品的所有用法。使顾客了解这种产品的所有用法。市场开发市场开发转化未使用者，使从未使用过的潜在顾客接受转化未使用者，使从未使用过的潜在顾客接受其品牌。其品牌。如航空公司通过比较广告，说明空运比陆地运输有什如航空公司通过比较广告，说明空运比陆地运输有什么优势。么优势。进入新的细分市场，
18、说服那些使用该类产品、进入新的细分市场，说服那些使用该类产品、但未使用该品牌的潜在顾客。但未使用该品牌的潜在顾客。如企业将其婴儿洗发精或婴儿食品改换包装后，向成如企业将其婴儿洗发精或婴儿食品改换包装后，向成年人市场或老年人顾客推出。年人市场或老年人顾客推出。争夺对手的顾客，设法吸引他们改换门庭。争夺对手的顾客，设法吸引他们改换门庭。如可口可乐与百事可乐的竞争。如可口可乐与百事可乐的竞争。产品开发产品开发 改进质量改进质量：完善产品使用性能，如耐用性、可靠完善产品使用性能，如耐用性、可靠性、方便性和口味等等。性、方便性和口味等等。如果质量确能提高，顾客也相信已经改进，如果质量确能提高，顾客也相信
19、已经改进，并有足够的顾客要求高质量产品，这种战略并有足够的顾客要求高质量产品，这种战略就能奏效。就能奏效。如许多企业向市场推出如许多企业向市场推出“改进型改进型”或或“新一新一代代”的电视机、洗发精等，并加之以的电视机、洗发精等，并加之以“更更佳佳”、“更强更强”、“更大更大”的说法予以促销。的说法予以促销。改进特性改进特性在产品大小、重量、材料或附加物等方面增加新特在产品大小、重量、材料或附加物等方面增加新特性，以扩大产品的适用性。性，以扩大产品的适用性。如收音机增加录音、放音功能，录放机缩小如收音机增加录音、放音功能，录放机缩小体积使人们便于随身携带。体积使人们便于随身携带。新特性可树立不
20、断创新和市场领先形象，产新特性可树立不断创新和市场领先形象，产生更多的宣传机会，赢得某些顾客的品牌忠生更多的宣传机会，赢得某些顾客的品牌忠诚，刺激推销人员和中间商的积极性，可以诚，刺激推销人员和中间商的积极性，可以迅速采用、迅速放弃，投资相对要少。迅速采用、迅速放弃，投资相对要少。容易被竞争者模仿。容易被竞争者模仿。改进款式：改进款式：增加美感，提高竞争力。增加美感，提高竞争力。如汽车制造商定期推出新车型，服装业定如汽车制造商定期推出新车型，服装业定期举办新款时装发布会。期举办新款时装发布会。能赋予品牌某种个性，吸引顾客忠诚。能赋予品牌某种个性，吸引顾客忠诚。难以预测顾客是否喜欢新款式，多少人
21、及难以预测顾客是否喜欢新款式，多少人及哪些人喜欢，常常要放弃原款式，甚至失哪些人喜欢，常常要放弃原款式，甚至失去喜欢原款式的顾客，承受一定风险。去喜欢原款式的顾客，承受一定风险。改进服务：改进服务：如空调制造商提供安装，如空调制造商提供安装，24小时内随小时内随叫随到的维修承诺；家具商送货上门。叫随到的维修承诺；家具商送货上门。广泛收集意见和建议广泛收集意见和建议 企业内部各部门，员工。企业内部各部门，员工。企业外部：企业外部：中间商；中间商；消费者和用户；消费者和用户；专业咨询机构；专业咨询机构；教学和科研单位；教学和科研单位；政府部门。政府部门。2 2、机会分析、机会分析第三、评估机会第三
22、、评估机会步骤：步骤：分析机会的性质：目的在于认定这一机会只分析机会的性质：目的在于认定这一机会只是一般的环境机会，还是独特的企业机会是一般的环境机会，还是独特的企业机会（公司机会）？（公司机会）？判断机会的质量：目的是明确这一独特的企判断机会的质量：目的是明确这一独特的企业机会的价值，是否值得开发和利用，值得业机会的价值，是否值得开发和利用，值得在多大程度上开发、利用？在多大程度上开发、利用？分析机会的性质分析机会的性质A、明确成功利用某一机会的必要条件；、明确成功利用某一机会的必要条件；B、以利用这一机会的基本要求为参照，分析本企、以利用这一机会的基本要求为参照，分析本企业从事相关业务的能
23、力，确认利用这一机会的业从事相关业务的能力，确认利用这一机会的优势与不足，弥补差距的可能性；优势与不足，弥补差距的可能性；C、分析每一个最有可能的竞争者；、分析每一个最有可能的竞争者；D、比较本企业与竞争者，各自在成功利用这一机、比较本企业与竞争者，各自在成功利用这一机会条件方面的优劣，确认本企业对这一机会是会条件方面的优劣，确认本企业对这一机会是否拥有相对优势，差距大小。否拥有相对优势，差距大小。分析机会的质量分析机会的质量第一，第一，分析这一机会所显示的，仅仅是人们的需分析这一机会所显示的，仅仅是人们的需要和欲望，还是已经形成市场。暂时条件不允要和欲望，还是已经形成市场。暂时条件不允许，或
24、人们不打算经由市场满足的需要，至多许，或人们不打算经由市场满足的需要，至多只是一个潜在的市场。只是一个潜在的市场。第二，分析这一市场是否拥有起码的规模，即是否第二，分析这一市场是否拥有起码的规模，即是否有了足够数量的顾客。有了足够数量的顾客。第三，第三，确认本企业进入这一已有足够数量顾客的确认本企业进入这一已有足够数量顾客的市场，是否具备必需的能力。市场，是否具备必需的能力。机会分析矩阵机会分析矩阵成功概率大小大小 吸引力 潜在吸引力和成功的可能性都大的，应把握战机、全面发展；潜在吸引力和成功的可能性都小的，企业可以忽略放弃；对潜在吸引力大而成功的可能性小，企业需要密切关注，一旦企业优势提升，
25、便可以适时利用；对潜在吸引力小而成功可能性大的，一旦潜在的获利能力达到企业目标的要求，也必须及时把握。讨论 内江师院工商管理专业的学生有什么机会和威胁？第一节第一节 经营战略经营战略 六、经营环境战略制定程序六、经营环境战略制定程序 1、树立正确的战略思想、树立正确的战略思想 2、进行战略环境分析、进行战略环境分析 3、确定战略宗旨、确定战略宗旨 4、制定战略目标、制定战略目标 5、战略类型选择、战略类型选择 6、战略方案设计、战略方案设计 7、战略方案评价与决策、战略方案评价与决策第二节第二节 经营决策经营决策 一、经营决策的概念一、经营决策的概念 1、定义、定义 在企业生产经营活动过程中，
26、为实现预定在企业生产经营活动过程中，为实现预定的经营目标或解决新遇到的重大问题，在的经营目标或解决新遇到的重大问题，在充分考虑企业内部条件和外部环境的基础充分考虑企业内部条件和外部环境的基础上，拟定出若干个可行方案，从中作出判上，拟定出若干个可行方案，从中作出判断性的选择，确定一个较优方案的过程。断性的选择，确定一个较优方案的过程。授权与反授权授权与反授权第二节第二节 经营决策经营决策 一、经营决策的概念一、经营决策的概念 2、要点、要点 有明确而合理的目标有明确而合理的目标 有两个或两个以上可供选择的可行方案有两个或两个以上可供选择的可行方案 每个备选方案都有可能达到预期的经营目标每个备选方
27、案都有可能达到预期的经营目标 被选中的方案只能是一个被选中的方案只能是一个“较佳较佳”的方案的方案 谋求目标、环境、条件三者之间的动态平衡谋求目标、环境、条件三者之间的动态平衡 决策是一门艺术决策是一门艺术第二节第二节 经营决策经营决策 二、经营决策程序二、经营决策程序 1、分析外部环境和内部条件、分析外部环境和内部条件 2、确定经营目标、确定经营目标 3、拟定可行方案、拟定可行方案 4、备选方案评估与选择、备选方案评估与选择 5、经营方案实施与反馈、经营方案实施与反馈第二节第二节 经营决策经营决策 三、经营决策方法三、经营决策方法（一）主观决策法（一）主观决策法 决策者运用相关专业知识，结合
28、自己的经决策者运用相关专业知识，结合自己的经验、能力，提出决策意见，并作出相应的验、能力，提出决策意见，并作出相应的评价与选择。评价与选择。头脑风暴法头脑风暴法 德尔菲法德尔菲法第二节第二节 经营决策经营决策 三、经营决策方法三、经营决策方法（二）计量决策法（二）计量决策法 运用数学模型表达经济变量之间的关系，运用数学模型表达经济变量之间的关系，求解目标值，供决策参考。求解目标值，供决策参考。确定型决策确定型决策 风险型决策风险型决策 不确定型决策不确定型决策1、确定型决策、确定型决策 影响决策的因素、条件和目标比较明确，影响决策的因素、条件和目标比较明确，容易运用数学模型求解损益值的一种方法
29、。容易运用数学模型求解损益值的一种方法。量本利分析法量本利分析法量本利分析法量本利分析法 量本利分析法，全称为产量成本利润分析，量本利分析法，全称为产量成本利润分析，也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导出企的关系，掌握盈亏变化的规律，指导出企业选择能够以最小的成本生产最多产品并业选择能够以最小的成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。可使企业获得最大利润的经营方案。量本利分析法量本利分析法 产品成本产品成本=直接材料直接材料+直接人工直接人工+分
30、摊的间分摊的间接费用接费用 变动成本变动成本(V)：总额随产量变动而变动的成：总额随产量变动而变动的成本。本。固定成本：在一定产量（规模）范围内，固定成本：在一定产量（规模）范围内，总额不随产量变动而变动的成本。总额不随产量变动而变动的成本。对单位产品而言，变动成本是不变的，固对单位产品而言，变动成本是不变的，固定成本是可变的。定成本是可变的。课堂讨论课堂讨论 谈谈你对规模经济的理解。谈谈你对规模经济的理解。量本利分析法量本利分析法（1）线性盈亏平衡分析）线性盈亏平衡分析 销售收入与销售量，销售成本与销售量之销售收入与销售量，销售成本与销售量之间的关系呈线性关系。间的关系呈线性关系。销售收入销
31、售收入=销售量销售量单价单价=PQ 销售成本销售成本=固定成本固定成本+总变动成本总变动成本=F+VQ量本利分析法量本利分析法（1）线性盈亏平衡分析）线性盈亏平衡分析 盈亏平衡点：也叫保本点，即利润为零时盈亏平衡点：也叫保本点，即利润为零时的产销量。的产销量。销售收入销售收入=销售成本销售成本 PQ=F+VQ 盈亏平衡点销售量盈亏平衡点销售量Q*=F/(P-V)量本利分析法量本利分析法（1）线性盈亏平衡分析）线性盈亏平衡分析 盈亏平衡点销售收入盈亏平衡点销售收入S=Q*P=F/(P-V)P=F/(1-V/P)盈亏平衡点价格盈亏平衡点价格P=V+F/Q*盈亏平衡点单位变动成本盈亏平衡点单位变动成
32、本V=P-F/Q*经营安全率经营安全率K=(Q-Q*)/Q 生产负荷率生产负荷率BEP=Q*/Q 考虑税金的保本点销售量考虑税金的保本点销售量Q*=F/(P-V-T)量本利分析法量本利分析法（1）线性盈亏平衡分析）线性盈亏平衡分析 例：某企业生产一种产品，单价例：某企业生产一种产品，单价2元，单位元，单位变动成本变动成本1.2元，固定成本元，固定成本1600元元/月。月。保本点销售量保本点销售量=1600/(2-1.2)=2000（件）（件）保本点销售额保本点销售额=20002=4000（元）（元）假设企业正常销售量是假设企业正常销售量是5000件，则经营安件，则经营安全率全率K=(5000-
33、2000)/5000=60%;生产负荷生产负荷率率BEP=2000/5000=40%（1）线性盈亏平衡分析）线性盈亏平衡分析 练习：某技术改造项目有两个方案可供选择练习：某技术改造项目有两个方案可供选择 比较这两个方案的年最大利润、产销盈亏平衡比较这两个方案的年最大利润、产销盈亏平衡点、生产负荷率和经营安全率点、生产负荷率和经营安全率,对两个方案的风对两个方案的风险承受能力进行评价；当价格下降为险承受能力进行评价；当价格下降为37元时，元时，上述指标将会发生怎样的变化？上述指标将会发生怎样的变化？方案方案设计能设计能力（件）力（件）产品单产品单价（元）价（元）变动成变动成本（元）本（元）税率税
34、率（元）（元）固定成本固定成本（元）（元）方案方案19000045189810000方案方案28500045169960000 方案方案1：年最大利润年最大利润=90000（45-18-9）-810000=810000（元）（元）盈亏平衡点盈亏平衡点=810000/（45-18-9）=45000（件）（件）生产负荷率生产负荷率=45000/90000=50%经营安全率经营安全率=（90000-45000）/90000=50%方案方案2：年最大利润年最大利润=85000（45-16-9）-960000=740000（元）（元）盈亏平衡点盈亏平衡点=960000/（45-16-9）=48000（件
35、）（件）生产负荷率生产负荷率=48000/85000=56.5%经营安全率经营安全率=（85000-48000）/85000=43.5%方案方案2的风险承受能力低于方案的风险承受能力低于方案1。价格下降至价格下降至37元元 方案方案1：年最大利润年最大利润=90000（元）（元）盈亏平衡点盈亏平衡点=81000（件）（件）生产负荷率生产负荷率=81000/90000=90%经营安全率经营安全率=（90000-81000）/90000=10%方案方案2：年最大利润年最大利润=60000（元）（元）盈亏平衡点盈亏平衡点=80000（件）（件）生产负荷率生产负荷率=80000/85000=94.1%
36、经营安全率经营安全率=（85000-80000）/85000=5.9%应避免采用方案应避免采用方案2量本利分析法量本利分析法（2）非线性盈亏平衡分析）非线性盈亏平衡分析 销售收入、销售成本与销售量之间不呈线性关系。销售收入、销售成本与销售量之间不呈线性关系。销售收入函数销售收入函数S(Q)=aQ+bQ2 销售成本函数销售成本函数C(Q)=c+dQ+eQ2 根据盈亏平衡原理，销售收入与销售成本曲线有根据盈亏平衡原理，销售收入与销售成本曲线有两个交点，即盈亏平衡点两个交点，即盈亏平衡点Q1*和和Q2*,设设Q1*Q2*,只有在只有在Q1*和和Q2*之间，项目才能盈利。在利润最之间，项目才能盈利。在
37、利润最大点的左侧，利润率上升，在利润最大点的右侧，大点的左侧，利润率上升，在利润最大点的右侧，利润率下降。利润率下降。量本利分析法量本利分析法（2）非线性盈亏平衡分析）非线性盈亏平衡分析 例：某工业产品建设项目，根据历史资料例：某工业产品建设项目，根据历史资料预测产品单位价格预测产品单位价格p=21000/Q1/2,变动成本变动成本v=1000元，固定成本元，固定成本F=100000元，拟定元，拟定生产规模为年产生产规模为年产130件，对该项目进行盈亏件，对该项目进行盈亏平衡分析。平衡分析。销售收入函数销售收入函数S(Q)=PQ=21000Q1/2 销售成本函数销售成本函数C(Q)=F+vQ=
38、100000+1000Q Q1*=53;Q2*=188 利润最大点的产量利润最大点的产量110件。件。最大利润最大利润=10250元元 该项目存在两个盈亏平衡产量该项目存在两个盈亏平衡产量53件和件和188件，件，项目最大利润的销售量为项目最大利润的销售量为110件，原设计产件，原设计产量量130件处于盈利区，但处在利润率的下降件处于盈利区，但处在利润率的下降区域，如果适当削减一些产量，可以获取更区域，如果适当削减一些产量，可以获取更多的利润。多的利润。1、确定型决策、确定型决策 边际贡献法边际贡献法 边际贡献边际贡献=销售收入销售收入-变动成本变动成本 单位边际贡献单位边际贡献=单价单价-单
39、位变动成本单位变动成本 只要某产品的单位边际贡献为正，说明该只要某产品的单位边际贡献为正，说明该产品在弥补了变动成本后还有盈余，该盈产品在弥补了变动成本后还有盈余，该盈余可以继续弥补固定成本，企业可接受该余可以继续弥补固定成本，企业可接受该产品的订货。产品的订货。2、风险型决策、风险型决策 条件：可以估算不同自然状态出现的概率；条件：可以估算不同自然状态出现的概率；能够计算出不同自然状态下的损益值。能够计算出不同自然状态下的损益值。（1）损益表法）损益表法/决策损益矩阵法决策损益矩阵法 期望利润最大法期望利润最大法 比较不同方案的期望利润，取期望利润最比较不同方案的期望利润，取期望利润最大的方
40、案作为优选方案。大的方案作为优选方案。2、风险型决策、风险型决策（1）损益表法）损益表法/决策损益矩阵法决策损益矩阵法 期望利润最大法期望利润最大法 缺货成本：即机会成本。包括对顾客信誉的损失缺货成本：即机会成本。包括对顾客信誉的损失与错过销售的机会成本。与错过销售的机会成本。缺货成本缺货成本=单价单价-单位成本单位成本 过期成本：超储成本或陈旧成本。是期末剩余库过期成本：超储成本或陈旧成本。是期末剩余库存发生的损失，包括超储费用、价值损耗等。存发生的损失，包括超储费用、价值损耗等。过期成本过期成本=原始单位成本原始单位成本-单位残值单位残值 期望利润期望利润=需求量大于生产量的利润需求量大于
41、生产量的利润+需求量需求量小于生产量的利润小于生产量的利润 需求量大于生产量的利润需求量大于生产量的利润=生产量生产量单位缺单位缺货成本货成本该需求量的概率该需求量的概率 需求量小于生产量的利润需求量小于生产量的利润=（需求量（需求量单位单位缺货损失）缺货损失）-生产量超过需求量的差生产量超过需求量的差单位过单位过期损失期损失该需求量的概率该需求量的概率 决策决策：比较不同订货量下的期望利润，选择：比较不同订货量下的期望利润，选择期望利润最大的订货量作为最佳订货量。期望利润最大的订货量作为最佳订货量。例：教材例：教材P652、风险型决策、风险型决策（1）损益表法）损益表法/决策损益矩阵法决策损
42、益矩阵法 期望损失最小法期望损失最小法 期望损失期望损失=需求量大于生产量的缺货损失需求量大于生产量的缺货损失+需求量需求量小于生产量的过期损失小于生产量的过期损失 需求量大于生产量的缺货损失需求量大于生产量的缺货损失=每件缺货成本每件缺货成本需求量大于生产量的差需求量大于生产量的差该需求量的概率该需求量的概率 需求量小于生产量的过期损失需求量小于生产量的过期损失=每件过期成本每件过期成本需求量小于生产量的差需求量小于生产量的差该需求量的概率该需求量的概率 决策决策：通过多种订货量的试算，选择期望损失最：通过多种订货量的试算，选择期望损失最小的订货量作为最优订货量。小的订货量作为最优订货量。例
43、：教材例：教材P652、风险型决策、风险型决策 练习：某礼品商店，在新年期间按照过去圣诞练习：某礼品商店，在新年期间按照过去圣诞树的销售记录得出的圣诞树需求分布率如下表。树的销售记录得出的圣诞树需求分布率如下表。已知：每棵圣诞树的进价已知：每棵圣诞树的进价50元，售价元，售价80元。若元。若在一个月内卖不出去，则每棵圣诞树只能按在一个月内卖不出去，则每棵圣诞树只能按30元卖出。分别用期望利润最大法和期望损失最元卖出。分别用期望利润最大法和期望损失最小法确定该商品应购进多少棵圣诞树为好。小法确定该商品应购进多少棵圣诞树为好。需求需求01020304050概率概率0.05 0.150.20.250
44、.20.152、风险型决策、风险型决策（2）决策树法）决策树法 用树形图来表示决策过程中各种备选方案用树形图来表示决策过程中各种备选方案和各方案可能发生的自然状态概率及其结和各方案可能发生的自然状态概率及其结果之间的关系。果之间的关系。第一步，绘制树形图第一步，绘制树形图 第二步，从右至左计算各结点的期望损益第二步，从右至左计算各结点的期望损益值值 第三步，剪枝第三步，剪枝3、非确定型型决策、非确定型型决策 各种状态发生的概率很难估计，而且究竟各种状态发生的概率很难估计，而且究竟会出现哪种状态也不能完全确定。会出现哪种状态也不能完全确定。通常需要通过获取信息把不确定型决策转通常需要通过获取信息
45、把不确定型决策转化为风险型决策。化为风险型决策。决策准则：等概率准则、乐观准则、悲观决策准则：等概率准则、乐观准则、悲观准则、择衷准则、最小后悔值准则。准则、择衷准则、最小后悔值准则。3、非确定型型决策、非确定型型决策 等概率准则等概率准则 由于无法判定各自然状态出现的概率，则由于无法判定各自然状态出现的概率，则假定某一状态比其他状态更可能出现是没假定某一状态比其他状态更可能出现是没有意义的，所以视每个状态出现的概率相有意义的，所以视每个状态出现的概率相等。等。步骤：步骤：计算各方案的平均收益值计算各方案的平均收益值 决策：决策：取平均收益值最大的方案为优选方取平均收益值最大的方案为优选方案。
46、案。3、非确定型型决策、非确定型型决策 乐观准则（大中取大）乐观准则（大中取大）决策人员对方案前景比较乐观，愿意争取决策人员对方案前景比较乐观，愿意争取一切获得最好结果的机会。一切获得最好结果的机会。步骤：步骤：确定各方案的最大收益值确定各方案的最大收益值 决策：决策：取收益值最大的方案为优选方案。取收益值最大的方案为优选方案。3、非确定型型决策、非确定型型决策 悲观准则（小中取大）悲观准则（小中取大）决策人员对方案前景比较悲观，小心谨慎，决策人员对方案前景比较悲观，小心谨慎，从最坏处着想。从最坏处着想。步骤：步骤：从各方案中选择最坏的结局。从各方案中选择最坏的结局。决策：决策：从最坏的结局中
47、取收益值最大的方从最坏的结局中取收益值最大的方案为优选方案。案为优选方案。3、非确定型型决策、非确定型型决策 折衷准则（悲观折衷准则（悲观/乐观混合准则）乐观混合准则）决策人员对方案前景的态度介于悲观和乐决策人员对方案前景的态度介于悲观和乐观之间，一般主张折衷平衡，因而引入一观之间，一般主张折衷平衡，因而引入一个折衷系数个折衷系数，0 1。步骤：步骤：计算各方案的折衷收益值。折衷收计算各方案的折衷收益值。折衷收益值益值=乐观值乐观值+（1-）悲观值悲观值 决策：决策：取折衷值最大的方案为优选方案。取折衷值最大的方案为优选方案。3、非确定型型决策、非确定型型决策 最小后悔值准则（遗憾准则）最小后
48、悔值准则（遗憾准则）由于项目的复杂性和动态性，项目管理人员具有由于项目的复杂性和动态性，项目管理人员具有不同的风险观念，其最终选择的方案不一定是最不同的风险观念，其最终选择的方案不一定是最优的，最后的项目收益不一定是最好的。项目各优的，最后的项目收益不一定是最好的。项目各方案的收益与项目理想收益之间存在一个差值，方案的收益与项目理想收益之间存在一个差值，这个差值就叫后悔值。这个差值就叫后悔值。步骤：步骤：首先确定每一自然状态下的最大值，计算首先确定每一自然状态下的最大值，计算各方案该自然状态下的预测值与最大值的差距，各方案该自然状态下的预测值与最大值的差距，该差距的绝对值为后悔值。然后确定各方
49、案最大该差距的绝对值为后悔值。然后确定各方案最大的后悔值。的后悔值。决策：决策：取后悔值最小的方案为优选方案。取后悔值最小的方案为优选方案。3、非确定型型决策、非确定型型决策 练习：为生产某种产品，有三种建设方案：建练习：为生产某种产品，有三种建设方案：建大厂、中厂和小厂。产品利润不仅和生产规模大厂、中厂和小厂。产品利润不仅和生产规模有关，而且还和产品销售情况有关。各方案收有关，而且还和产品销售情况有关。各方案收益值如下表：益值如下表：应如何估计项目风险以实现科学决策？应如何估计项目风险以实现科学决策？方案方案畅销畅销销售一般销售一般滞销滞销建大厂建大厂10050-20建中厂建中厂753510
50、将小厂将小厂40205第三节第三节 经营计划经营计划 一、经营计划的概念及作用一、经营计划的概念及作用 1、经营计划的概念、经营计划的概念 企业根据社会长远发展规划和当前市场需企业根据社会长远发展规划和当前市场需要，结合企业外部环境和内部条件的变化，要，结合企业外部环境和内部条件的变化，在计划期内对企业生产经营活动作出的全在计划期内对企业生产经营活动作出的全面安排，以实现预期的经营目标和提高经面安排，以实现预期的经营目标和提高经济效益而制定的计划。济效益而制定的计划。第三节第三节 经营计划经营计划 一、经营计划的概念及作用一、经营计划的概念及作用 2、经营计划的作用、经营计划的作用 是社会化大
