1、项目管理教案总说明1、授课班级：造价1502；造价1501 2、课程类别： 考查3、总学时数：32 4、学分：2 5、学时分配：章节内容学时第一章项目管理概述4第二章项目整合管理4第三章项目范围管理4第四章项目时间管理4第五章项目成本管理2第六章质量管理2第七章项目风险管理4第八章人力资源管理2第九章项目沟通管理2第十章项目采购管理4总学时32课次：1第 1 章：项目管理概述第1节：项目的概念第2节：项目管理的概念第3节：项目组织结构第4节：项目团队授课时数2教学目的与要求l 掌握项目与项目管理基本概念。l 掌握项目的组织结构与团队组成。教学难点与重点 重点：项目的概念及特性，这是学科入门所必
2、须掌握的最基本的概念；现代项目管理知识体系，只有对此部分深刻理解，才能对整个学科有一个全局性的认识，不至于在以后的学习中感到茫然。 难点：对现代项目管理知识体系的理解，因为从狭义上讲，这里所说的“现代项目管理知识体系”主要是源自PMI，而APM和IPMP等组织也有自己的项目管理体系，对于初学者来说，很好地区分这几个体系是有一定难度的。授课方法讲授（现代化）教学手段多媒体作业思考题作业：1 用40100个字，描述你们项目的POS。2 确定你们小组项目资源、时间和目标范围的灵活性。第1章 项目管理概述1.1 项目的概念1 项目定义项目：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目可以
3、创造：l 一种产品，既可以是其他产品的组成部分，也可以本身就是终端产品；l 一种能力（如支持生产或配送的业务职能），能用来提供某种服务；l 一种成果，例如结果或文件（如某研究项目所产生的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或某个新过程是否有益于社会）。举例：开发一种新产品或服务；开发或购买一套新的或改良后的信息系统；建造一幢大楼；举办上海世博会。2 项目的特点l 临时性项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。临时性并不一定意味着持续时间短。项目历时可能是几周，也可能长达五年以上。但是任何情况下历时都是有限的，不是持续不断的工作。 项目目标已经实现； 项目目标显然不会达到或者不可能达到时； 项
4、目必要性不再存在或者项目被终止l 独特性每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。项目所进行的都是以前没有进行过的事情。尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。3 项目与运营一个组织的存在有其愿景和使命，为了支撑这种愿景和使命，该组织会制定相应的组织战略和目标。通常组织会把实现这些战略和目标的工作分为两大类：“项目”和“运营”。 都由人来开展； 都受制于有限的资源； 都需要计划、执行和控制。下表是项目与运营的差异比较。比较项项目运营负责人项目经理职能经理时限性一次性持续不断目标独特性重复目的实现目标结束项目持续运营管理追求效果效率运营和项目之间也存
5、在着一定的联系。运营为项目所处的业务环境提供支持，因此运营部门与项目团队之间通常都会发生大量互动，以便为实现项目目标而协同工作。1.2 项目管理的概念1 什么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理是通过合理运用与整合 42个项目管理过程来实现的。可以根据其逻辑关系，把这 42个过程归类成 5大过程组，即：启动、规划、执行、监控和收尾。2 项目管理与运营管理项目与运营可以在产品生命周期的不同时点交叉，例如： l 在项目收尾阶段；l 在新产品开发、产品升级或提高产量时； l 在改善运营或产品开发过程时； l 在产品退出运行（产品生命周期终点）之前。
6、3 项目管理办公室项目管理办公室（ PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。除了被集中管理之外， PMO所支持或管理的项目不一定彼此关联。 PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。l 项目经理关注特定的项目目标，而 PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。 l 项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而 PMO负责优化利用全部项目所共享的组织资源。 项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而 PMO从企业层面管理方法论、标准、整体风险机会和项
7、目间的依赖关系。1.3 项目组织结构组织结构项目经理有很多大的影响，特别是对项目经理所拥有的权利来说更是如此。三个基本的组织结构包括职能型、矩阵型和项目型。组织结构可比作为连续的频谱，其一端为职能式，另一端为项目式，中间是形形色色的矩阵式。组织结构对项目的影响组织结构项目特征职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权可利用的资源很少或没有有限少到中等中到大等很多，甚至全部控制项目者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理行政人员半职半职半职全职全职不同类型组织结构的优缺点优点缺点职能型对技术专
8、才容易管理相似的资源可以集中化管理整个机构资源利用率较高对员工有清晰的职业发展方向管理成本低能兼顾处理日常事务项目经理没有正式的授权，控制范围有限职能部门和项目组间存在矛盾；项目组成员会更强调职能方面的特殊性多个项目间难以区分优先级跨部门协作困难，缺少灵活性项目组成员对项目缺少承诺沟通复杂，通常效率不高矩阵型项目经理对项目资源控制程度较高对突发事件响应快对关键资源的使用更高效跨职能部门的协调会更好对时间、费用、质量方面的平衡会更好人员配置更灵活所需的管理人员较多双重领导问题结构复杂项目优先级问题更容易引起冲突沟通更复杂，对项目经理协调能力要求更高人员评估困难项目型项目经理的控制力度高项目组内效
9、率高，决策更快人员对项目忠诚度高，目标一致，易于培养团队精神，“政治”问题少比职能型更有效地沟通责任明确，易于作为利润中心管理成本较高项目结束后人员无归属不利于培养和管理各类别专才设施和职能的重复和浪费机构内资源使用效率不高项目经理在行政上花的精力较多1 职能型组织这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。 职能型2 项目型组织与职能型相对应的另一极端，在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。项目工作会运用组织大部分资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。项目型3 矩阵型组织这种组织是职能型和项目型的混合体，既具有
10、职能型组织的特征又具项目型组织的特征。弱矩阵平衡矩阵强矩阵4 复合型组织很多组织都会在不同层次上用到上述所有结构，如下图所示。复合型1.4 项目团队通常项目团队由项目领导、项目管理团队和项目执行团队三种角色构成。以下列举了项目团队的常见角色：l 项目经理被委派负责实现该项目目标的个人。作为对项目成功负责的个人，项目经理掌管项目的所有方面，包括：项目经理在与干系人的沟通中负主要责任，尤其是与项目发起人、项目团队和其他关键干系人的沟通。l 项目领导来自组织的高层，对项目管理团队成员进行选择任命、绩效考核和问题的仲裁。l 项目管理团队在实现项目目标的过程中参与项目的日常工作，一般由4-7人组成，可以
11、直接向项目经理汇报项目的所有活动。他们帮助制定项目计划，支持团队的决定，获取项目经理的指示并向项目经理汇报，帮助其他团队成员。项目经理属于项目管理团队。l 项目执行团队由执行项目工作、但无须参与项目管理的团队成员组成。团队中的个人来自不同的团队，分别掌握某些具体的专业知识或技能，并执行项目工作。课次：2第 1 章：项目管理概述第5节：项目生命周期第6节：项目管理框架第7节：事业环境因素第8节：组织过程资产授课时数2教学目的与要求l 掌握项目生命周期与项目管理生命周期。l 熟悉事业环境因素、组织过程资产，掌握项目管理框架。教学难点与重点 重点：项目生命周期的阶段，各管理具体过程之间的相互联系，区
12、分项目生命周期、项目的全生命周期、产品项目的生命周期和组织生命周期，以及不同项目的生命周期。 难点：项目生命周期、组织生命周期和产品生命周期的区别，这三者之间存在很多相通之处，课程中要运用实际的案例来加以说明，使学生能够正确理解三者的异同。授课方法讲授（现代化）教学手段多媒体作业思考题练习：标准（要求每项评分范围：1-10）权重房地产WCDMA开发海外营销网络建设增加公司作为优秀公司的市场份额30577财务回报良好25837在投资手段和方法上有所创新10954符合员工合作的企业文化25153提高公众知名度10856总分项目排名1.5 项目生命周期项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各
13、项目阶段的集合。通常包括四个阶段：启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目。通用的生命周期结构通常具有以下特征：l 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走势如下图虚线所示。成本与人力投入趋势l 干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减。 干系人及风险的影响趋势在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。上图表明，变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。阶段与阶段的关系有 3种基本类型：l 顺序关系：即一个阶段只能在前一阶段完成
14、后开始。l 交叠关系：即一个阶段在前一阶段完成前就开始。这有时可作为进度压缩的一种技术，被称为“快速跟进 ”。 l 迭代关系：即一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。迭代关系适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境中使用，如科研项目；但是不利于进行长期规划。1.6 项目管理框架项目管理的目标是使资源投入最小化，时间花费最小化，绩效最大化，达到或者超过客户和干系人的要求。总的来说，项目管理的目标就是要“多、快、好、省”。l 识别需求：识别干系人的需求；l 管理期望：在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；l 权衡关系：平衡相互竞争的项目制约因素（
15、范围、质量、进度、预算、资源、风险）为了取得项目成功，项目团队必须：l 在项目管理过程组中选用实现项目目标所必需的合适过程；l 利用某种事先确定的途径来适应产品要求说明书和计划，使其满足项目和产品要求；l 遵守要求说明书中的规定，满足相关干系的需要、愿望和期望；l 能够正确分析项目状况，进而权衡对范围、时间、预算、质量、资源和风险互相冲突的要求，以提交高质量的成果。1 项目管理九大知识领域知识领域是指项目经理必须具备的一些重要的知识和能力。下图表示项目管理的9大知识领域，分别为：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、
16、项目采购管理。项目管理九大知识领域2 项目管理五大过程组项目管理五大过程组分别为：启动、规划、执行、监控和收尾。这5大过程组清晰定义了相互依赖关系，而且在每个项目上一般都按同样顺序进行。一个过程的输出通常成为另外一个过程的输入。项目管理五大过程组对于每一个项目都要关注如何做好它的计划、执行和监控，这是一个大的管理模式。因此计划、执行和监控是项目管理的三大关键。项目管理三大关键1.7 事业环境因素事业环境因素包括（但不限于）： l 组织文化、结构和流程； l 政府或行业标准；l 基础设施； l 现有人力资源状况； l 人事管理制度； l 公司的工作授权系统； l 市场条件； l 干系人风险承受力
17、； l 政治氛围； l 组织已有的沟通渠道； l 商业数据库； l 项目管理信息系统。1.8 组织过程资产组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。组织过程资产可分为“流程与程序”和“共享知识库”两大类。1 流程与程序组织的工作流程与程序，包括（但不限于）：l 组织的标准流程，例如，标准、政策、标准的产品与项目生命周期，以及质量政策与程序； l 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则；l 模板； l 根据项目的具体需要，“剪裁”组织标准流程的指南与准则；l 组织对沟通的规定； l 项目收尾指南或要求； l 财务控制程序；l 问题
18、与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对相关行动的跟踪；l 变更控制程序，包括修改公司标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所需遵循的步骤，以及如何批准和确认变更。l 风险控制程序，包括风险的类别、概率的定义和风险的后果，以及概率影响矩阵；排序、批准与签发工作授权的程序。2 共享知识库组织用来存取信息的共享知识库，包括（但不限于）：l 过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据； l 项目档案；l 历史信息与经验教训知识库；l 问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制情况、解决方案，以及相关行动的结果；l 配置管理知识库，包括公司标准、政策、程序和项目文件的
19、各种版本与基准； 财务数据库，包括工时、实际成本、预算和任何成本超支等信息。产品、服务或成果而签发的合同，以及管理该合同所规定的项目团队应承担的合同义务。项目采购管理过程围绕合同进行。项目采购管理的4过程：采购合同中包括条款和条件，也可包括其他条目，如买方就卖方应实施的工作或应交付的产品所做的规定。因应用领域不同，合同也可称做协议、一致意见、分包合同或订购单。大多数组织都有相关的书面政策和程序，来专门定义采购规则，并规定谁有权代表组织签署和管理合同。因应用领域不同，卖方也可称为承包商、分包商、供货商、服务提供商或供应商。根据买方在项目采购圈中的不同位置，买方也可称为顾主、客户、总承包商、承包商
20、、采购组织、政府机构、服务需求者或采购方。在合同生命周期中，卖方首先是作为投标人，然后是中标人，之后是签约供应商或供货商。课次：3第 2 章：项目整合管理第1节 ：制定项目章程第2节 ：制定项目管理计划第3节：指导和管理项目执行 授课时数2教学目的与要求l 了解项目章程的内容和意义；l 熟悉项目管理计划的内容。教学难点与重点 重点：制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程，它在项目执行组织与发起组织之间建立起伙伴关系。项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源。 难点： 项目章程通常是由在项目团队之外的组织比如说发起人或项目管理办公室（P
21、MO）批准。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金。项目章程一经签字，即标志着项目获得批准，也即项目的正式启动。授课方法讲授、讨论（现代化）教学手段多媒体作业思考题练习：1.你理想中的项目经理应该是什么样子的？2.制定某项目的项目章程。第2章 项目整合管理2.1 制定项目章程项目可能因内部经营需要或外部影响而批准，故通常需要编制需求分析、商业论证或情况描述。通过编制项目章程，就可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。1 工作说明书工作说明书（SOW）是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书
22、。对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件的一部分，或合同的一部分。SOW 须涉及：l 业务需要。组织的业务需要可基于市场需求、技术进步、法律要求或政府法规。l 产品范围描述。记录项目所需产出的产品的特征，以及这些产品或服务与项目所对应的业务需求之间的关系。l 战略计划。所有项目都应支持组织的战略目标。进行项目选择和排序时，应该考虑执行组织的战略计划。2 商业论证可基于以下一个或多个原因而编制商业论证：l 市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车研发项目）；l 组织需要（如为提高收入，某培训公司批准一个新课程开发项目）；l 客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司
23、批准一个新变电站建设项目）；l 技术进步（如在电脑存储和电子技术取得进步之后，某电子公司批准一个项目，来开发更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑）；l 法律要求（如某油漆制品厂批准一个项目，来编写有毒物质处理指南）；l 生态影响（如某公司实施一个项目来减轻对环境的影响）；l 社会需要（如为应对霍乱频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目，来为社区建设饮用水系统和公共厕所，并开展卫生教育）。3 项目目标明确项目目标明确，就是用更为具体、确切的语言从不同方面对项目的目标进行描述，力求得出一个关于项目目标的全方位描述。在明确项目目标时，一个比较可行的方法就是遵循SMART原则：Specific(明确
24、的)、Measurable（可测量的）、Achievable（可实现的）、Relevant（相关的）、Time-bound（时间限制的）。确定项目目标（）的5W1H：l 做什么或不做什么（What）l 为什么要做(Why)l 何时完成（最好到日期）(When)l 需要什么资源(Whatresources)l 如何评价（接受评估指标）(How)l 在哪里做(Where)4 项目交付物有了明确的项目目标，如何才能说明目标是否达成？一个切实可行的方法就是把目标的达成定义为一系列的项目产品或服务结果的达成，这个标志着项目或项目阶段完成的各种项目产品或服务结果的汇总目录被称为项目交付物（PD: Proj
25、ect Deliverables）。除了项目产品或服务结果外，项目交付物也可能包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。在描述项目交付物时，尽量使用动词加名词的动宾结构或者主谓结构。举例： 最终交付物 完成一套蜂窝系统在客户端测试，并被客户接受12/1/2010 完成一套操作手册12/1/2010 完成一套备件12/1/2010 中间交付物 明确基本材料清单9/1/2010 确定并定购长周期材料10/1/2010 发布最综材料清单9/15/2010 通过系统工厂测试11/15/2010在整个项目过程中，需要确定在什么基础上做决定。定义项目的灵活性对实施过程至关重要。需要项目经理和发起人协商确定。
26、举例：最不灵活 较灵活 最灵活目标范围 时间进度 资源要求5 专家判断在评估制定项目章程的输入时，可以使用专家判断的方法，借助专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。专家可以是具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人，并可通过许多渠道获取，包括l 组织内的其他部门；l 顾问；l 干系人，包括客户或发起人；l 专业与技术协会；l 行业协会；l 主题专家；l 项目管理办公室（PMO）。好处易于使用并且侧重关键点劣势受限的因素以及真正价值确定不了项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果。主要包括（但不限于）如下内容：l 可测量的项目目标和相关的成功标准；l 项目
27、的总体要求；l 概括性的项目描述；l 项目的主要风险；l 总体里程碑进度计划；l 总体预算；l 项目审批要求l 委派的项目经理及其职责和职权；l 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。在实际的环境中，项目章程可能有其它的说法，比方说，批准了的项目任务书、批准了的工程任务书、批准了的项目立项书或项目立项申请表等。制定项目章程：项目名称成立时间项目经理项目发起人项目成员项目输出客户项目用途与背景：项目目标描述（POS）（范围、主要进度里程碑、预算、验收标准）：项目中间与最终交付物：最终交付物：中间交付物：项目成功的关键因素及主要风险：2.2 制定项目管理计划项目管理计划可以是概括或详细的，也
28、可以包括一个或多个子管理计划。每个子计划的详细程度取决于具体项目的要求。项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。项目基准包括（但不限于）：l 进度基准；l 成本基准；l 范围基准。子计划包括（但不限于）：l 范围管理计划；l 需求管理计划；l 进度管理计划；l 成本管理计划；l 质量管理计划；l 过程改进计划；l 人力资源计划；l 沟通管理计划；l 风险管理计划；l 采购管理计划。通常将范围、进度和成本基准合并为一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，以便据此测量项目的整体绩效。绩效测量基准用于挣值测量中。l 基准（baseline）：
29、经批准的初始计划（approved original plan），加上或减去经批准的变更。 范围、时间、成本、质量 基准：断续改变对批准的工作范围变更或可交付成果变更做出反应l 计划：经批准的正式文件，用于指导项目实施与项目控制 随时更新、与时俱进2.3 指导和管理项目执行项目执行的具体活动：指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。具体活动包括（但不限于）：l 开展活动来实现项目要求；l 创造项目的可交付成果；l 配备、培训和管理项目团队成员；l 获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施；l 执行已计划好的方法和标准；l 建立并管理项目团队内外的项目沟
30、通渠道；l 生成项目数据（如成本、进度、技术和质量进展情况，以及状态数据），为预测提供基础；l 提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更；l 管理风险并实施风险应对活动；l 管理卖方和供应商；l 收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动。课次：4第 2 章：项目整合管理第4节：监控项目工作第5节：实施整体变更控制第6节：结束项目或阶段 授课时数2教学目的与要求l 了解变更管理的主要原则和方法；l 熟悉项目收尾的意义；l 掌握项目收尾时需要更新的组织过程资产。教学难点与重点 重点： 对规避整体变更控制的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行；迅速地审查、分析和批准变更
31、请求。 难点： 变更控制程序，包括修改公司标准、政策、计划和其他项目文件所需遵循的步骤，以及如何批准、确认和实施变更；批准与签发变更的程序；过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；项目档案；配置管理知识库。授课方法讲授、讨论（现代化）教学手段多媒体作业思考题1.请对自己的项目进行一次收尾，要求包括以下内容：项目成果验收情况经验教训分享2.未来项目中最可能吸取教训的是哪一条？2.4 监控项目工作监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。包括：1) 收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。2) 持续的监督使项目管理团队
32、能洞察项目的健康状况，并识别需特别关注的任何方面。3) 控制包括制定纠正或预防措施或进行重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。监控项目工作过程包括：1) 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较； 2) 评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施； 3) 识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险、报告风险状态，并执行适当的风险应对计划； 4) 在整个项目期间，维护一个准确并及时更新的信息库，来反映项目产品及相关文件的情况；为状态报告、进展测量和预测提供信息； 5) 做出预测，来更新当前的成本与进度信息； 6) 在已批准的变更实际发生时，监
33、督其实施情况。进行项目控制时，需要注意如下的关键：关注关键因素，如进行控制，如进度、成本费用、质量、工作范围等。关注关键点的评审监控，如阶段评审、需求评审、设计评审等关注关键高风险领域，如：关键成功要素、高风险的情况控制2.5 实施整体变更控制管理已批准的变更；仅允许经批准的变更纳入项目管理计划和项目文件中，以此维护基准的严肃性；审查已推荐的全部纠正措施和预防措施，并加以批准或否决；协调整个项目中的各种变更（如建议的进度变更往往也会影响成本、风险、质量和人员配备）；完整地记录变更请求的影响。进行变更管理时，需要控制不必要的变更，必须有详细完整计划为基础，变更管理的精髓是变更受控。在变更管理中，
34、必须注意如下：1) 变更请求必须正式；2) 变更批准前，对其影响进行评估，包括对项目各方面子目标影响的全面的评估，如技术、时间、质量、资源、风险、费用成本等；3) 变更批准后要及时调整项目计划；4) 调整的项目计划要知会相关干系人；5) 书面记录并存档；6) 很多大型组织会建立多层次的变更控制委员会，来分别承担相关职责。7) 如果项目是按合同来实施的，那么按照合同要求，某些变更请求还需要经过客户的批准。8) 变更请求得到批准后，可能需要编制新的（或修订的）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案分析。这些变更可能要求调整项目管理计划或项目的其他管理计划/文件。变更控制的实施水平，取
35、决于项目所在应用领域、项目复杂程度、合同要求，以及项目所处的背景与环境。2.6 结束项目或阶段做项目要有始有终，所以不管项目或阶段成败与否，都要进行收尾，使其有一个有序的完结。n 项目收尾收尾过程组包含为完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。正式收尾时，通常需要对可交付成果进行审查，以决定其完整性和可接受性，从客户那里获取正式的产品验收许可，这是正式确认项目或项目阶段结束的标志。n 提前终止实际情况中，很多项目没有实现目标就提前终止，对于该类项目，项目经理更要组织团队进行收尾工作，要制定程序，来调查和记录提前终止的原因，记录目前实现到达目标的程度。就
36、像一位哲学家所说“不能牢记过去的人注定要重复它”。n 收尾活动通常，项目的收尾包括项目成果验收、项目绩效评估、项目总结组织过程资产更新等活动。 项目成果验收：项目成果移交客户并获得客户的签字认可，确保任务都已完成，确保项目目标都已实现。 项目绩效评估：以项目目标、子目标以及对项目的要求作为项目最终绩效评估的指标，目的是对项目成员进行客观评价，作为对成员的激励。在绩效评估后，对于优良行为要及时进行表彰。表彰是一种以娱乐方式共享完成项目的喜悦，例如：颁奖、赠送礼品等。 项目总结：通常项目总结包括：项目经验、项目教训、项目遗留问题、改进建议以及下一步的工作计划。 组织过程资产更新：一个项目结束后，不
37、管成与败，项目团队要进行总结，其经营教训要更新到组织过程资产库中，便于下一个项目借鉴。一般而言，项目结束后需要更新的组织过程资产包括：u 项目档案。在项目活动中产生的各种文件，例如，项目管理计划、范围计划、成本计划、进度计划、项目日历、风险登记册、变更管理文件、风险应对计划和风险影响评价。u 项目或阶段收尾文件。项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来把完成的项目或阶段可交付成果移交给他人（如运营部门或下一阶段）的正式文件。u 历史信息。把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库，供未来项目或阶段使用。可包括问题与风险的信息，以及适用于未来项目的有效技术的信息。最后，项目收
38、尾时请别忘记了团队庆祝。项目结束后，成员要尽早解散，将团队成员转移到职能部门，让成员尽快找到集体归属感，以防让项目成员在项目结束后有种“无家可归”的感觉。课次：5第 3 章：项目范围管理第1节：收集需求第2节：定义范围第3节：创建WBS 授课时数2教学目的与要求l 了解项目范围和产品范围的概念和区别；l 了解需求收集的方法；l 熟悉项目范围说明书的内容；l 掌握如何进行WBS分解；了解核实范围和质量控制的区别。教学难点与重点 重点：项目范围的概念，工作分解技术，项目工作分解结构（WBS）以及项目范围变更控制等 难点：项目范围的不确定性，工作分解技术，项目工作分解结构（WBS），项目范围变更控制
39、。其中项目范围的不确定性是目前项目管理研究的热点。授课方法讲授（现代化）教学手段多媒体作业思考题练习：1将案例的项目分成4-7个任务种类。2完成各自项目的工作分解表。第3章 项目范围管理3.1 收集需求许多组织把需求分为项目需求和产品需求：l 项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。l 产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。访谈访谈是一种通过与干系人直接交谈，来获得信息的正式或非正式方法。访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。引导式研讨通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系
40、人差异的重要技术。由于群体互动的特点，被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通，从而有利于参加者达成一致意见。该技术的另一好处是，能够比单项会议更快地发现和解决问题。群体创新技术可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求。常用的群体创新技术：l 头脑风暴法。用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术。l 名义小组技术。通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序。名义小组技术是头脑风暴法的深化应用。l 德尔菲技术。由一组选定的专家回答问卷，并对每一轮需求收集的结果再给出反馈。专家的答复只能交给主持人，以保持匿名状态。l 概念/思维导图。把从头脑风暴中获得
41、的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意。l 亲和图。这种技术可以将大量创意分类，以便审查和分析。群体决策技术群体决策就是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。群体决策技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进行归类和优先排序。达成群体决策的方法很多，例如：l 一致同意。每个人都同意某个行动方案。l 大多数原则。获得群体中50%以上的人的支持。l 相对多数原则。根据群体中相对多数者的意见做出决定，即便未能获得一部分人的支持。l 独裁。某一个人为群体做出决策。在需求收集过程中，几乎可采用上述任何一种决策方法进行群体决策。原型法原型法是指在实际制造
42、产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的反馈意见。需求文件需求文件的格式多种多样，既可以是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。需求文件的组成部分包括：l 业务需求或需抓住的机遇，描述当前局面的不足以及启动项目的原因；l 可跟踪的业务目标和项目目标；l 功能要求，描述业务流程、信息以及与产品的内在联系。可采用适当的方式，如写成文本式需求清单或制作出模型，也可以同时采用这两种方法；l 非功能性要求，如服务水平、绩效、安全、防护、合规性、保障能力、保留清除等；l 质量要求；l 验收标准；l 体现组织指导原则的业务规则；l
43、对组织其他领域的影响，如呼叫中心、销售队伍、技术团队；l 对执行组织内部或外部团体的影响；l 对支持和培训的需求；l 与需求有关的假设条件和制约因素。案例：XX产品需求说明书产品需求说明书1综合描述1.1背景描述1.2解决方案1.2.1（内容略）1.2.2（内容略）1.2.3（内容略）1.3需求分析1.3.1（内容略）1.3.2（内容略）2具体需求2.1功能/性能相关需求2.1.1（内容略）2.1.2（内容略）3注释与问题：附件 3.2 定义范围项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书也表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。详细的项目范围说明书包括以下内容：l 产品范围描述。逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。l 产品验收标准。定义已完成的产品、服务或成果的验收过程和标准。l 项目可交付成果。可交付成果既包括组成项目产品或服务的
