1、1Z201000组织与管理1、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。2、全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段或运行阶段）。3、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是明确项目的定义。4、项目的实施阶段包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。5、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。6、建设工程项目实施阶段的组成：项目决策阶段：编制项目建议书、编制可行性研究报告。项目实施阶段：设计准备阶段（编制设计任务书）、设计阶段（初步/技术/施工图设计）、施工阶段（施工）、动用前的准备阶段（竣工
2、阶段）、保修阶段（动用开始到保修期结束）。7、“自项目开始至项目完成”指的是项目实施阶段；“项目决策”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。8、项目管理的核心任务是项目的目标控制。9、业主方是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。10、项目管理的类型：业主方的项目管理（如投资方和开发公司的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理）；设计方的项目管理；施工方的项目管理；供货方的项目管理；采购和施工综合的承包（EPC承包）的项目管理
3、。P311、工程管理的内涵：（1）工程项目全过程管理：决策阶段的管理DM、实施阶段的项目管理PM、使用阶段（运营/运行阶段）的设施管理FM。（2）建设工程管理涉及投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目管理使用期的管理方的管理。12、工程项目管理工作仅限于项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目全寿命期。13、建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。14、业主方项目管理的目标与任务：项目的投资、进度、质量目标；三控三管一协调（投资、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；组织和协调）。其中安全管理是最重要的任务。15、设计方/供货方项目管理的目标和任务：设计/
4、供货的成本、进度、质量、项目的投资目标；三控三管一协调（与设计/供货有关的）。主要在设计/施工阶段，也涉及其它阶段。服务于项目整体利益和自身利益。16、建造师是从事与项目管理有关的工作。项目管理中应用信息技术包括：项目管理信息系统（PMIS）和项目信息门户（PIP），即业主和项目各参与方在互联网平台上进行工程管理等。17、建设工程总承包方项目管理的目标：应符合合同的要求。安全管理、项目总投资目标和工程总承包方的成本目标、进度目标、质量目标。涉及项目实施阶段的全过程。任务：三控三管一协调。18、施工方项目管理的目标和任务：管理目标应符合合同的要求（施工安全管理、成本、进度、质量目标）；任务（三控
5、三管一协调）。主要在施工阶段，也涉及其它阶段。19、建设项目具有一次性特点。20、影响系统目标实现的主要因素：组织、人的因素、方法与工具。21、控制目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程项目管理进行诊断，首先要分析组织方面存在的问题。22、组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。组织分工反映了工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系，工作流程组织则可反映一个组织系统中的各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。2
6、3、组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，包括：项目结构图、（管理）组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图。24、项目信息编码（符号和数字组成）为了有组织地存储信息、方便信息的检索和加工整理。25、组织论的三个重要工具：项目结构图（一个项目的组成部分，用直线连接）、组织结构图（一个组织中各组成部门之间的组织关系/指令关系，用单向箭线连接）、合同结构图（参建项目各单位之间的合同关系，用双向箭线表示）。26、常用的组织结构模式有：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。27、职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理
7、职能对其直接或非直接的下属工作部门下达工作指令。它就有多个矛盾的指令源。28、在线形组织结构中，每一个工作部门只有唯一一个指令源。在一个特大的组织系统中指令路径过长。29、矩阵组织结构适用于大的组织系统。有两个指令源，发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。也可以以纵向或者横向部门为主，则以为主部门指令执行。30、项目组织结构图反映一个组织系统中各子系统和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。31、项目管理的工作任务分工表是在项目任务分解的基础上定义项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或
8、主管人员的工作任务。32、管理组成环节/职能：提出问题、筹划（提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析）、决策、执行、检查。管理是由多个工作环节组成的有限循环过程。33、管理职能分工表使用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。34、工作流程组织包括：管理工作流程组织（如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更流程）、信息处理工作流程组织（如月进度报告有关的数据处理流程）、物质流程组织（如钢结构深化设计流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等）。35、工作流程图是用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系
9、，可以描述工作流程组织。36、建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。37、建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。38、项目决策阶段基本内容：项目环境和条件的调查与分析（含环境）、项目定义和目标论证（含定义、目标、论证）、组织策划、管理策划（含方案）、合同策划（含合同）、经济策划、技术策划（含技术）。39、项目实施阶段工作内容：项目实施的环境和条件的调查与分析（含环境）、项目目标的分析和再论证（含规划、论证）、组织策划、管理策划（含方案）、合同策划（含合同）、经济策划、技术策划（含技术）、风险策划。40、项目管理委托模式：业主自行项目管
10、理、业主委托管理咨询公司承担全部管理任务、业主委托管理咨询公司与业主方人员共同管理，业主方从事管理人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。41、设计任务委托的模式：业主方委托一个单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位；业主方平行委托多个设计单位进行设计。42、项目总承包模式：设计-施工总承包、设计采购施工总承包。43、项目总承包的核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，为项目建设增值。44、施工任务委托模式：业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成施工联合体/合作体为施工总承包单位（总承包单位视需要
11、再行委托分包单位配合施工）；业主委托一个施工单位或多个施工单位组成施工联合体/合作体为施工总承包管理单位，业主方另行委托其他施工单位作为分包单位进行施工；业主方平行委托多个施工单位进行施工。45、施工总承包特点：投资控制：一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。进度控制：要等施工图设计全部结束后，才可招标，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式最大的缺点。合同管理：业主只需要一次招标。组织与协调：业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减少，这对业主有
12、利。46、一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标通过竞争取得施工任务。投资控制：一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同招标；只确定工程总承包管理费，不确定工程总造价，可能成为业主控制总投资的风险；业主方与分包人直接签约，增加业主方的风险。进度控制：有利于提前开工，有利于缩短工期。质量控制：对分包人的质量控制有施工总承包管理单位进行；各分包之间的关系可由施工总承包单位负责，可以减轻业主方管理的工作量。合同管理：业主方的招标及合同管理工作量较大；对分包人的工程款可由施工总承包管理单位或业主支
13、付，如前者支付有利于对分包人的管理。组织和协调：由施工总承包单位负责对所有分包人的管理和组织协调，减轻了业主方的工作。47、施工总承包与施工总承包管理的比较：1.工作开展程序不同（施工总承包先设计，设计结束再招投标，然后施工；施工总承包管理可以完成一部分施工图就可以进行招标）2.合同关系不同（施工总承包管理合同关系有两种，可以业主与分包签，也可以施工总承包管理单位与分包签；施工总承包模式时，施工总承包单位与分包单位直接签合同）3.分包单位的选择认可（施工总承包管理，分包合同由业主和分包签，分包人的选择需要得到施工总承包单位的认可；施工总承包模式，分包单位由施工总承包单位选择，业主认可）对分包的
14、付款（施工总承包，施工总承包付款给分包人；施工总承包管理，可以是施工总承包管理单位或业主付款）对分包单位的管理和服务有区别施工总承包管理的合同价格（施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖施工图出齐的原因之一；所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利；在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。）48、物资（指建筑材料、建筑构配件和设备）采购模式（国际上）：业主自行采购、与承包商约定某些物资为指定供货商、承包商采购。物资采购工作应符合有关合同和设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准，并符合
15、工程进度、安全、环境和成本管理等要求。49、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。50、设计阶段的项目管理是建设工程项目管理的一个非常重要的部分，设计的质量直接影响项目实施的投资（或成本）、进度和质量；设计的进度也直接影响工程的进展。51、价值工程： V=F/C，其中V表示价值，F表示功能，C表示费用。52、项目管理规划大纲是由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。项目管理实施规划应由项目经理组织编制。规划大纲编制依据：可行性研究报告、设计文件/标准/规范与有关规定、招标文件及有关合同文本、相关市场和环境信
16、息。实施规划编制依据：项目管理规划大纲、项目条件和环境分析资料、工程合同及相关文件、同类项目的相关资料53、施工组织设计具有战略部署和战术安排双重作用。施工设计的基本内容：工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标。54、施工组织设计根据编制的广度、深度和作用的不同，分为：施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部（分项）工程施工组织设计（或称分部分项工程作业设计）。55、施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程包括桥梁、一个居住小区）而编制的。施工组织总设计内容：五项基本内容+全场性施工准备工作计划、各项资源需求量计划。56、
17、单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱，一段道路、一座桥）为对象编制的。单位工程施工组织设计内容：施工组织总设计内容+技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施。57、分部（分项）工程施工组织设计针对某些特别主要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术的分部（分项）工程：如深基础、无粘结预应力砼、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程。58、施工组织总设计的编制依据：计划/设计/合同文件、建设地区基础资料、有关的标准/规范和法律、类似建设项目的资料和经验。施工组织总设计的编制顺序：拟订施工方案后才可编制施工总进度计划（进度安排取决于施工方案）、编制施工总进度计划才可编制资源需求
18、量计划（资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求）60、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。项目目标动态控制工作程序：准备工作（将项目目标进行分解，确定用于目标控制的计划值）；动态控制（收集项目目标的实际值、定期进行目标计划值和实际值的比较、如有偏差则采取纠偏措施进行纠偏）；如有必要，则进行目标的调整，调整后再回到第一步。61、项目目标动态控制的纠偏措施：组织措施（调整项目结构、任务分工、管理职能分工和项目管理班子人员等）、管理措施（包括合同措施，如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理等）、经济措施、技术措施（调整设计、改进施工方法、改变施工机具）。62、项目目标动态
19、控制的核心是，在项目实施的过程中定期的进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免目标偏离应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致目标偏离的各种影响因素，并采取有效的预防措施。63、运用动态控制原理控制进度/投资的步骤：工程进度目标的逐层分解；在项目实施过程中对工程进度/投资目标进行动态跟踪和控制；如有必要（原定工程进度/投资目标不合理或无法实现），则调整工程进度/投资目标。一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可以为一旬或一周。64、在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：工程合同价与工程概算/预算的比较；工程款支付与工程概算/预算、合同价的
20、比较；工程决算与概算、预算和合同价的比较。投资的计划值和实际值是相对的。65、项目经理向建造师过渡的时间为五年。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位；项目经理是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人（国际上多数不一定是）；项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要目标是项目目标的控制和组织协调；项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。66、项目经理的任务包括：项目的行政管理和项目管理。在管理方面主要任务是三控三管一协调。67、项目经理的职责：目标责任书规定的职责；主持编制项目管理规划，对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系，并组织实施；进行授权范
21、围内的利益分配；收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；接受审计，处理项目部解体后的善后工作；协调组织进行项目的检查/鉴定和评奖申报工作68、工程项目实行项目经理负责制，项目经理在施工中处于中心地位，项目经理对施工承担/负全面管理的责任。项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任，政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。69、项目管理目标责任书编制依据：项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲，组织经营方针和目标。项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。70、沟通过程五要素：沟通主体（处于主导地
22、位）、沟通客体、沟通介体、沟通环境、沟通渠道。71、沟通能力包括：表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力（形象、动作、环境设计）。恰如其分和沟通效益是人们判断沟通能力的基本尺度。沟通两要素(沟通和表达)；沟通两层面（思维和语言的交流）。沟通障碍（组织和个人障碍两种形式）来自：发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍。72、资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。项目资源管理过程：资源计划、配置、控制和处置。73、项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划（需求、配置、培训计划）、控制（选择、订立劳务分包合同、教育培训和考核）和考核。超过30日不支付劳动者工
23、资的属于无故拖欠工资行为。74、风险指的是损失的不确定性，对项目管理而言风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。风险区风险等级：A（5等）、B&C（3等）、D（1等）。风险等级分为1-5级，极小+轻度=1级，竖向第1列（从下向上）为1-2-3，向右各列依次加1级。75、风险类型：组织、经济与管理、工程环境、技术风险。76、风险管理采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的要求。风险管理包括：策划、组织、领导、协调、控制等方面的工作。风险管理过程：（项目实施全过程的项目风险）识别、评估、响应、控制。常用的风险对策：风险规避、减轻
24、、自留、转移及其组合等策略。难以控制的风险，向保险公司投保（风险转移）。77、监理的工作性质特点：服务性、科学性、独立性、公平性。监理形式：旁站、巡视和平行检验。78、工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。79、未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不得拨付工程款，不得进行竣工验收。80、监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任。工程监理单位应在审查施工
25、组织设计中的安全技术措施或专项施工方案是否符合强制性标准。81、实施建设工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权利书面通知被监理的建筑施工企业。82、工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正，工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。83、工程建设监理规划（总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制）应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。84、监理规划的编制依据：相关法律/
26、法规及项目审批文件、有关标准/设计文件和技术资料、监理大纲/委托监理合同及相关合同文件。85、监理细则的编制依据：已批准的监理规划、相关专业工程的标准/设计文件和有关的技术资料、施工组织设计。86、对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则（符合监理规划的要求，具有可操作性）。工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制（专业工程师参与）完成，并必须经总监理工程师批准。1Z202000成本控制1、建设工程项目施工成本控制应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。成本包括责任目标成本和计划成本目标。成本责任体系包括组织管理层（生产成
27、本、经营管理费用）和项目经理部（生产成本）。2、组织管理层体现效益中心的管理职能（贯穿于项目投标、实施和结算过程），项目管理层则发挥现场生产成本控制中心的管理职能（施工成本管理目标）。3、施工成本管理的任务和环节：预测、计划、控制、核算、分析、考核。4、建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工
28、资、办公费、差旅交通费等。5、施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。成本计划是目标成本的一种形式。6、施工成本计划三类指标：成本计划的数量指标、质量指标（如施工项目总成本降低率）、效率指标（如工程项目成本降低额）。7、施工成本控制：事先控制、事中控制（过程控制）、事后控制。合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。8、施工成本一般以单位工程为成本核算对象。施工成本核算制和项目经理负责制共同构成了项目管理的运行机制。定期的成本核算是竣工工程全面成本核算的基础。9、形
29、象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应是一致的。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均是相同的数值。10、施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。成本偏差的控制：分析是关键，纠偏是核心。11、成本偏差分局部成本偏差和累计成本偏差。以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标。12、成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。考核指标：以施工成本降低额和降低率。13、施工成本管理的措施：组织、技术、经济和合同措施
30、。组织措施：是其他各类措施的前提和保障。技术纠偏措施的关键：能提出多个不同的技术方案、对不同的技术方案进行技术经济分析。经济措施最易为人们所接受和采用的措施。合同措施：采用合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同工期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。14、施工成本计划的类型：竞争性成本计划（签订合同阶段的估算成本计划）、指导性成本计划（选派项目经理阶段的施工预算成本计划，是项目经理的责任成本目标）、实施性成本计划（施工准备阶段的施工预算成本计划，采用企业的施工定额）。15、施工预算与施工图预算区别：编制的依据不同（施工定额、预算定额）、适用的范围不同（施工企业、用于建设单位和施工单位）、发挥
31、的作用不同。16、两算对比方法：实物对比法、金额对比法。17、施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。18、施工成本计划的编制方式：按施工成本组成编制、按施工项目组成编制、按工程进度编制。19、建筑安装工程费用项目（工程造价）由分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金组成。20、P85图表。21、施工成本按成本构成分解为：人工费、材料费、施工机械使用费、措施项目费、企业管理费。22、按施工项目组成编制施工成本计划的方法：先将项目总施工成本分解到单项工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中；具体的分配成本，编制分项工程的成本支出计划，得到详细的成本计划表。23、按施工
32、进度编制施工成本计划的方法：利用控制项目进度的网络图进一步扩充而得。一种是在时标网络图上按月编制的成本计划；另一种是利用时间-成本累计曲线（S曲线）表示。S曲线（成本计划值曲线）必然包括全部工作按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始的曲线（香蕉图）之内。所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的。24、施工成本控制依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、施工组织设计、分包合同。25、施工成本控制的步骤：比较、分析（控制的核心）、预测、纠偏（最具实质性）、检查。26、施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段。施工成本控制方法有：人工费和材料费的控制。人工费的
33、控制实行“量价分离”的原则。材料用量控制方法：定额控制（限额领料）、指标控制、计量控制、包干控制。27、赢得值法：已完工作预算费用（BCWP）、计划工作预算费用(BCWS)、已完工作实际费用(ACWP)。费用偏差（CV）=BCWP-ACWP0,投入超前进度偏差（SV）=BCWP-BCWS费用绩效指数（CPI）=BCWP/ACWP进度绩效指数（SPI）=BCWP/BCWS注意：费用偏差、进度偏差0；费用绩效指数，进度绩效指数1均对工程项目产生负面影响。费用（进度）偏差仅适用于对同一项目作偏差分析；费用（进度）绩效指数适用于同一项目或不同项目。28、偏差分析的表达方法：横道图法、表格法和曲线法。2
34、9、横道图优缺点：形象、直观、一目了然，能够准确的表达出费用的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。但这种方法的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。30、表格法优点：灵活、适用性强；信息量大；表格处理可以借助计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。31、施工成本分析，就是根据会计核算、业务核算和统计核算提供的资料，对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径。32、业务核算的范围比会计核算、统计核算要广，会计核算与统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算，不但可以对已经发生的，而且还可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算，看
35、是否可以做，是否有经济效果。33、施工成本分析的基本方法有：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。34、比较法，又称“指标对比分析法”。比较内容：将实际指标与目标指标比较、本期指标与上期指标比较、与本行业平均水平、先进水平比较。35、因素分析法又称连环置换法：先实物量后价值量，先绝对值后相对值。36、差额计算法是利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度。37、比率法是指用两个以上的指标的比率进行分析的方法。有：相关比率法、构成比率法和动态比率法。38、分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分析的方法是：进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比。39、分部分项
36、工程成本分析的资料来源是：预算成本来自投标报价成本；目标成本来自施工预算；实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。40、月（季）成本分析，是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。41、综合成本分析方法：分部分项工程成本分析、月（季）成本分析、年度成本分析、竣工成本的综合分析。单位工程竣工成本分析包括：竣工成本分析、主要资源节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析。1Z203000进度控制1、进度控制是一个动态管理（动态编制和调整计划）的过程，其目的是通过控制以实现工程的进度目标。最基本的工程管理原则，再确保工
37、程质量的前提下，控制工程的进度。2、业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度。3、施工方/设计方进度控制的任务是依据施工、设计任务委托合同对施工/设计进度的要求控制施工进度。4、出图计划是设计方进度控制的依据，也是业主方控制设计进度的依据。5、供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度。6、进度计划系统的分类：不同深度的计划系统（总进度规划、项目子系统进度规划、项目子系统中的单项工程进度计划）、不同功能的计划系统（控制性、指导性、实施性）、不同项目参与方的计划系统（业主方编制整个项目的实施进度计划、设计/施工和设备安装/采购和供货进度计划）、不同周期的计划（5年建设进度
38、计划、年度/季度/月度旬计划）。7、建设工程项目的总进度目标是整个工程项目的进度目标，在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。8、建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务（若采用总承包模式，协助业主进行总进度目标的控制也是项目总承包方的管理任务）。9、在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。10、大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。11、总进度纲要的主要内容：项目实施的总体部署、总进度规划、各子系统进度规划、确定里程碑事件的计划进度目标、总进度目标实
39、现得条件和应采取的措施等。12、项目的工作编码：是每一个工作项的编码，编码应注意的因素有对不同计划层、不同计划对象、不同工作的标识。13、横道图计划表中的进度线（横道）与时间最表相对应，这种表达方式较直观，易看懂计划编制的意图。缺点：工序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；适用于手工编制；没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作，关键线路和时差；计划调整只能用手工方式进行，工作量大；难以适用大的进度计划系统。14、工程网络计划按工作持续时间划分（肯定型、非肯定型、随机网络计划）；按工作和事件在网络图中的表示方法（事件网络、工作网络）；按计划平面的个数划分（单平
40、面、多平面）。15、常用网络计划类型：双代号、单代号、双代号时标、单代号搭接16、双代号网络计划：虚工作作用：工作之间的联系、区分和断路。节点：起点节点（只有向外箭线），中间节点（既有向外的又有向内的箭线），终点节点（只有向内的箭线）。逻辑关系：工艺关系（非生产性工作之间由工作程序决定的先后顺序）、组织关系（组织安排需要或资源调配需要而确定的先后顺序关系）。17、双代号时标网络计划直接在图上看出的参数：各项工作的开始与完成时间、工作自由时差、关键线路。虚工作必须是垂直方向上的虚箭线表示，有自由时差的加波形线表示。18、工期T有：计算工期、计划工期、要求工期。双代号网络关键工作、线路：总时差最小
41、的工作为关键工作；自始至终由关键工作组成或总时间最长的线路。单代号网络关键工作、线路：总时差最小的工作为关键工作；从起点节点开始到终点节点均为关键工作，且所有的时间间隔为零的线路为关键线路单代号搭接网络关键工作、线路：总时差最小既其具有的机动时间最小的工作为关键工作；自始至终由关键工作组成或总时间最长的线路为关键线路，一般用双线和粗线或彩色线标注；单代号搭接网络计划中，计划工期=计算工期，总时差为零；有要求工期时，要求工期计算工期，总时差为负值，要求工期计算工期，总时差为正值19、进度计划调整的方法进度计划执行中的管理工作有：检查并掌握实际进展情况；分析产生进度偏差的原因；确定相应的纠偏措施和
42、调整方法。进度计划的检查方法：计划执行过程中的跟踪检查；收集数据的加工处理；实际进度检查记录的方式。网络计划检查的主要内容：关键工作进度；非关键工作的进度及时差利用；实际进度对工作之间逻辑关系的影响；资源、成本状况；存在的其他问题。进度计划的调整内容：调整关键线路的长度；调整非关键线路工作时差；增、减工作项目；调整逻辑关系；重新估计某些工作的持续时间；对资源的投入作相应调整。网络计划调整的方法：调整关键线路的方法；非关键线路的工作时差的调整；增、减工作项目；调整逻辑关系；调整工作的持续时间；调整资源的投入。20、进度控制的主要环节（组织措施）：进度目标的分析论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划
43、的执行情况、采取纠偏措施以及调整进度计划。21、进度控制在管理方面的主要问题：缺乏进度计划系统的概念；缺乏动态控制的观念；缺乏进度计划多方案比较和选优的观念。22、进度控制的管理措施：管理的思想、方法、手段、承发包模式、合同管理和风险管理。23、进度控制的经济措施：资金需求计划、资金供应条件、经济激励措施。24、进度控制的技术措施：实现进度目标有利的设计技术和施工技术的选用。1Z204000质量控制1、工程质量的固有特性包括：使用功能、寿命、可靠性、安全性、经济性。2、质量管理是指制定质量方针和质量目标，以及质量策划、控制、保证、改进等一系列的工作。3、质量方针是组织最高管理者的质量宗旨、经营
44、理念和价值观的反映。在质量方针的指导下，制定组织的质量手册、程序性管理文件和质量记录。4、质量控制：质量管理的一部分，是致力于满足质量要求的一系列相关活动，包括设定标准、测量结果、评价、纠偏。质量控制活动含作业技术活动和管理活动。事前控制、事中控制和事后纠偏控制。5、全面质量管理思想：全面、全过程、全员参与质量管理。6、质量管理的PDCA循环：计划、实施、检查（自检、互检、专职管理者专检）、处置（纠偏和预防改进）。7、质量控制的基本特性：反映使用功能、安全可靠、文化艺术、建筑环境。8、建设工程质量的形成过程（贯穿与建设工程项目的决策过程和实施过程）：质量需求的识别过程、质量目标的定义过程、质量
45、目标的实现过程。9、建设工程项目质量的影响因素：人的因素、技术因素、管理因素（主要是决策和组织因素）、环境因素和社会因素。可控因素（人、技术、管理和环境因素）、不可控因素（社会因素）。10、建设工程质量控制体系，一般是多层次、多单元的结构形态，由实施任务的委托方式和合同结构所决定的。第一层（建设单位建立的），第二层（设计总负责单位、施工总承包单位），第三层及以下（承担设计、施工安装、材料设备供应等各承包单位的现场质量自控体系）。11、质量控制体系的建立过程实际上是工程质量总目标的确定和分解过程，也是项目参与各方质量管理关系和控制责任的确立过程。12、质量控制体系的建立原则：分层次规划、目标分解
46、、质量责任制、系统有效性原则。13、质量控制体系的建立程序：确立系统质量控制网络、制定质量控制制度/分析质量控制界面、编制质量控制计划。14、质量控制体系的责任主体的建立：建设单位或工程项目总承包企业的工程项目管理机构。15、质量控制体系的运行环境：合同结构、质量管理的资源配置、质量管理的组织制度。运行机制：动力机制（核心机制）、约束机制、反馈机制、持续改进机制。16、质量管理八项原则：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。质量管理体系文件构成：质量方针和目标、质量手册（纲领性文件）、程序性文件、质量记录（可追溯性）。1
47、7、质量管理体系认证程序：申请和受理、审核、审批与注册发证。18、建设单位的质量控制目标：保证竣工项目达到投资决策所确定的质量标准。设计单位的质量控制目标：保证竣工项目的各项施工结果与设计文件（包括变更文件）所规定的质量标准相一致。施工单位的质量控制目标：保证最终交付满足施工合同及设计文件所规定质量标准（含建设工程质量创优要求）的建设工程产品。自控主体的质量意识和能力是关键，是施工质量的决定因素。19、施工质量控制的依据：共同性依据、专门技术法规性依据。20、现行的施工质量计划分类：工程项目施工质量计划、工程项目施工组织设计（含施工质量计划）、施工项目管理实施规划（含施工质量计划）。22、施工
48、质量计划编制主体：施工承包企业。在总分包模式下，总承包单位和分包单位应各自分别编制各自范围内的施工质量计划。23、施工单位的项目施工质量计划或施工组织设计文件编成后，应按照工程施工管理程序进行审批，包括施工企业内部的审批（项目经理部编制报企业组织管理层批准）和项目监理机构的审查（总监审核签认后报建设单位）。24、质量控制点设置：选择技术要求高、施工难度大、对工程质量影响大或是发生质量问题时危害大的对象进行设置。质量控制点：关键部位、工序、环节及隐蔽工程；施工过程中薄弱环节或者是质量不稳定的工序、部位或对象；对下道工序有较大影响的上道工序；采用新技术、新工艺、新材料的部位或环节；施工质量条件困难的技术难度大的工序或环节；用户反馈指出的和返工的不良工序。25、质量控制点的重点控制对象：人的行为、材料的质量和性能、施工方法与关键操作、施工技术参数、技术间歇、施工顺序、易发生或常见的质量通病、新技术新材料新工艺的应用、产品质量不稳定和不合格率较高的工序、特殊地基或特种结构。26、
