1、2023年5月15日星期一某公司产品研发及项目某公司产品研发及项目管理管理分组分组p为小组命名p选定项目经理p选定项目名称（后面的练习将依据此项目进行演练）p派代表发表目录目录一一.研发项目管理概述研发项目管理概述二二.跨部门产品开发流程跨部门产品开发流程三三.产品开发项目计划制定产品开发项目计划制定四四.产品开发项目计划控制产品开发项目计划控制五五.产品开发项目产品开发项目风险管理风险管理六六.产品开发项目质量管理产品开发项目质量管理 七七.研发团队运作与激励研发团队运作与激励 项目管理发展项目管理发展n经验式项目管理（经验式项目管理（30年代前）年代前）1917年Henry L.Gantt
2、发明甘特图20世纪30年代：里程碑（Milestone）的提出与广泛应用n传统项目管理（传统项目管理（40年代年代-80年代）年代）1957年杜邦公司应用CPM（Critical Path Method），使维修停工时间由125小时锐减为78小时。1958年美国海军在北极星导弹项目应用PERT（Program Evaluation&Review Techniques），缩短了2年工期（计划时间6年）。n现代项目管理（现代项目管理（80年代以后）年代以后）项目管理形成系统学科。PMI与IPMA协会提出项目管理标准项目管理知识体系。项目概念项目概念p项目（项目（Project）l创造唯一的产品或服
3、务的时限性工作。l（美国项目管理协会-PMI）：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。p例如：例如：l新产品/新服务的开发项目l房地产开发项目l大型体育比赛项目或文娱演出项目l咨询项目、企业管理变革项目项目的特征项目的特征p目的性目的性l具有特定而明确的最终目标p时限性时限性 l具有明确的开端和明确的结束，历时有限 p唯一性唯一性l每个项目只发生一次p合作性合作性l由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现项目与运作项目与运作p“一切皆项目”？p何为运作(Operation)？l日常工
4、作p显著区别l运作具有连续性和重复性的列车按时刻运行表运行l项目则是有时限性和唯一性的 某次军用物资的运输项目管理项目管理p项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。p项目干系人l项目经理、项目团队l客户l项目执行组织l发起人l其它PMI定义的项目管理九大知识领域定义的项目管理九大知识领域 范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目综合管理满足或超过项目干系人的需求和期望工具、技术工具、技术项目干系人的需求和期望约束三角形约束三角形质量质量成本成本时间时间范范围围项目管理五大过程项目管理五大过程p启动过程（
5、Initiating）：授权批准一个项目或阶段。p计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制定项目计划。p实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。p控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。p收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。启动启动计划计划控制控制实施实施收尾收尾项目管理过程是重叠的项目管理过程是重叠的收尾收尾研发项目管理面临的挑战和问题研发项目管理面临的挑战和问题p 外部挑战l产品生命周期大幅缩短
6、l客户需求多变，对产品质量与性能的要求越来越高l技术发展迅猛l价格竞争导致利润持续下滑l关键人才短缺p内部问题l项目本身的需求、范围不确定l技术导向的项目经理l团队缺少项目管理经验，缺少研发流程、规范支撑l跨部门沟通协调困难l组织及人员目标的不同l研讨要求：列出K公司产品开发项目管理方面存在哪些问题（8-12项）时间安排：研讨20分钟，汇报交流15分钟研讨：产品开发项目管理存在的典型问题研讨：产品开发项目管理存在的典型问题产品开发项目管理方面通常存在的问题产品开发项目管理方面通常存在的问题1.项目目标不明确2.需求分析不充分3.缺乏充分的技术储备4.产品设计只关注功能实现，不关注可生产性、可测
7、试性、可维护性5.项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足6.项目控制不力，阶段控制不严格7.跨部门协作不畅8.资源配备没有保障9.技术评审流于形式10.产品测试不充分11.缺乏物料认证12.生产导入不受重视13.设计变更随意性大成功的产品开发需要系统的研发管理体系成功的产品开发需要系统的研发管理体系同时投入开发的产品与技术开发项目太多，超出资源许可的范围项目普遍延期严重，项目质量不理想，重点项目资源得不到保证没有从市场出发建立项目选择标准，选择项目更多的靠领导“拍脑袋”，随意性大开发出的产品与技术缺乏市场潜力，缺乏高效益项目，研发投入产出比差，投资浪费巨大没有设立优先级评估标准，产品与技术开
8、发项目缺乏合理的先后顺序市场急需的产品与技术不能及时开发成功，过早投入开发一些市场不急需的项目缺乏产品与技术规划的危害缺乏产品与技术规划的危害没有建立市场导向的产品与技术规划机制，企业产品与技术开发将缺乏方向，可能造成巨大失误缺乏产品规划和决策的代价缺乏产品规划和决策的代价产品与技术规划的主要内容产品与技术规划的主要内容一理解市场与市场细分二组合管理与产品优先级排序三产品开发路标规划四技术规划与产品规划的衔接五技术开发路标规划良好的规划需要大量的市场信息支持良好的规划需要大量的市场信息支持市场活动销售活动用服活动公开信息商业伙伴专业数据一手信息二手信息市场信息库信息整理分析其他市场信息报告交流
9、竞争者信息.网上公布的信息新闻剪报专业期刊用户访谈客户反馈产品试用客户投诉安装施工现场服务专题研讨会高层拜访展览用户大会行业调研报告市场调研咨询细分市场A细分市场B细分市场C产品族甲产品族乙产品族丙产品包1产品包2产品包3产品包4产品线产品线（大的细分）市场（大的细分）市场细分市场是产品规划的基础细分市场是产品规划的基础细分市场与产品线、产品族、产品型号等关系如下：产品与技术项目优先级评估产品与技术项目优先级评估评估方法：要素评估法 财务收益评估法产品和技术项目的优先等级评估产品和技术项目的优先等级评估战略地位分析（战略地位分析（SPAN）低低高高避免避免/退出退出增长增长/投资投资收获收获/
10、重新细重新细分分市场吸引力市场吸引力竞争地位竞争地位获得技能获得技能低低高高财务分析（财务分析（FAN）低低高高内部投资回报率内部投资回报率（%）累计收入累计收入（$）低低高高0%0%k%k%必须达到的最低投资回报率市场吸引力市场吸引力竞争地位竞争地位财务收益财务收益属性属性评估要素评估要素评估子要素评估子要素客户/供应商压力进入的威胁直接/间接竞争竞争激烈程度竞争激烈程度市场成长市场成长市场空间市场空间产品优势产品优势品牌优势品牌优势市场份额市场份额成本结构成本结构税前收益率税前收益率开发费用开发费用战略价值战略价值各个方面的评估要素各个方面的评估要素累计税前收益累计税前收益给每个要素确立标
11、准，然后使用“高中低”对每个产品或技术项目的每个要素进行评分，“高中低”数值化为“5-3-1”表示并统计计算。市场吸引力各要素含义及示例如下：市场吸引力要市场吸引力要素名称素名称要素描述要素描述分值分值示例示例市场规模市场机会的相对规模高、中、低高：大于5千万元人民币中：1-5千万元人民币低：小于1千万元人民币竞争的剧烈程度子要素1：来自客户/供应商的压力高、中、低三个子要素一起考虑。根据对市场情况的了解，将给出一个高、中、低的定性评估。子要素2：直接/间接竞争高、中、低子要素3：进入威胁高、中、低市场增长率机会的相对增长率高、中、低高：大于80%中：2080%低：小于20%策略价值公司参与的
12、策略价值高、中、低根据对产品定位的了解，将给出一个高、中、低的定性评估要素评估法要素评估法竞争地位竞争地位要素名称要素名称要素描述要素描述分值分值提议的定义（示例）提议的定义（示例）市场份额公司的市场份额高、中、低高：大于50%中：2050%低：小于20%产品优势与竞争对手的产品相比的相对产品优势高、中、低根据对与竞争对手产品比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估品牌优势与竞争对手相比的相对品牌形象高、中、低根据对与竞争对手品牌比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估成本结构公司产品的成本结构高、中、低根据对与竞争对手成本结构比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估竞争地位各要素含义及
13、示例如下竞争地位各要素含义及示例如下产品名称产品名称电信运营电信运营商用产品商用产品政府用政府用产品产品军队用军队用产品产品军队用高军队用高可靠产品可靠产品个人用个人用产品产品特大型企业特大型企业集团用产品集团用产品市场吸引力要素市场吸引力要素要素描述及子要素要素描述及子要素要素权重要素权重评分评分评分评分评分评分评分评分评分评分评分评分市场空间市场空间产品的市场空间产品的市场空间30305 53 35 55 51 13 3市场增长率市场增长率细分市场机会的相对增长率细分市场机会的相对增长率20203 35 55 53 33 35 5获利潜力获利潜力子要素子要素1:1:直接直接/间接竟争间接竟
14、争子要素子要素2:2:进入威胁进入威胁子要素子要素3:3:客户客户/供应商压力供应商压力1515101010103 35 55 53 33 35 53 35 55 53 35 55 55 53 31 13 35 51 1战略价值战略价值该产品对公司的战略价值该产品对公司的战略价值15155 53 35 55 53 33 3市场吸引力得分市场吸引力得分4.34.33.33.34.74.74.34.32.82.83.33.3要素评分汇总要素评分汇总以上只是对市场吸引力各要素/子要素的评估，对竞争地位各要素的评估也类似，各自评估后按加权汇总，或者按总和100%分配给各要素/子要素。财务评估法财务评估
15、法 净现值（或净利润）投资回报率 投资回报期根据数据获取的难易程度选择不同的预测方式：直接预测各项目未来各年的收入、成本、费用，计算税前利润额，并预测研发投入，以计算收益率；或预测各项目下一年的收入、各年增长率、各项目毛利率，然后计算税前利润额，预测研发投入，计算收益率。下表为财务预测数据汇总表：利润评估法利润评估法产品/项目1：名称200920102011总计收入成本销售与管理费用研发投入税前利润示例：示例：中长期产品开发路标规划中长期产品开发路标规划年度产品开发计划年度产品开发计划产品线、产品、技术平台与技术的关系产品线、产品、技术平台与技术的关系最终产品技术要素1技术要素2技术要素3技术
16、要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n产品平台1产品平台2产品线1213产品线2213产品线3213产品线4213产品线5213产品线m213专用技术专用技术*公共技术公共技术专用技术专用技术*技术要素也可按照其作用划分为：决定性要素、支持性要素。示例：某电声产品与技术平台关系图示例：某电声产品与技术平台关系图防水技术防水技术抗高频干扰抗高频干扰声学结构声学结构相位一致性相位一致性控制技术控制技术指向性批量指向性批量测量技术测量技术IC的应用的应用零件产品共用技术要素零件产品共用技术要素ECM产品专用产品专用IC的应用的应用si-mic产品专用产品专用超薄结构设计超薄结构设计RCV、S
17、PK产品专用产品专用USB驱动程序开发驱动程序开发MIC Array产品专用产品专用MEMS工艺工艺半导体后道封装工半导体后道封装工艺艺MEMS芯片的声学芯片的声学结构结构SMT工艺工艺磁路组件加工工磁路组件加工工艺艺点胶工艺点胶工艺封装设计封装设计固件程序的编写固件程序的编写极化工艺技术极化工艺技术耐高温性耐高温性寿命实验寿命实验算法的开发算法的开发硬件电路的开发硬件电路的开发指向结构设计技术指向结构设计技术振膜组件加工工振膜组件加工工艺艺振膜成型技术振膜成型技术/失失真的降低真的降低/灵敏度灵敏度的提高的提高ECM产品平台产品平台si-mic产品平台产品平台RCV、SPK产品平台产品平台M
18、IC Array产品平台产品平台ECM系列产品系列产品si-mic系列系列产品产品RCV、SPK系列产品系列产品MIC Array系列产品系列产品技术类别关键技术2006年2007年2008年2009年2010年12341234123412341234电子零部件、光电技术硅微传感技术（Silicon MIC）声学阵列技术（MIC ARRAY）电声结构技术图像传感技术(CMOS)音频IC芯片技术 多媒体主动降噪技术 语音识别技术 立体声声讯技术 多媒体音视频组合技术 无线通信蓝牙适配技术 蓝牙耳机技术蓝牙立体声和主动降噪技术无线车载技术 蓝牙路由器技术 UWB天线技术 UWB数据传输模组技术 示
19、例：某电声产品技术开发路标示例：某电声产品技术开发路标 产品与技术规划相关的组织结构设置产品与技术规划相关的组织结构设置市场部市场代表产品经理PMT（产品组合管理团队）研发部C C：公司公司/集团集团PL:PL:产品线产品线/业务单位业务单位BUBUIPMT:IPMT:集成组合管理团队集成组合管理团队PL-IPMTPL-IPMTITMTITMTC-IPMTC-IPMTC-PMTC-PMTPL-TMGPL-TMGPL-PMTPL-PMTTDT/TRTTDT/TRT/PRT/PRTPDTPDTC-TDT/TRTC-TDT/TRTC-PRTC-PRTITMI:ITMI:集成技术管理团队集成技术管理团
20、队PMT:PMT:组合管理团队组合管理团队PDT:PDT:产品开发团队产品开发团队TMG:TMG:技术管理组技术管理组TDT:TDT:技术开发团队技术开发团队PRT/TRT:PRT/TRT:产品产品/技术预研团队技术预研团队产品与技术规划的几个重要跨部门团队产品与技术规划的几个重要跨部门团队产品经理产品经理产品经理产品经理供供应应部部生生产产部部财财务务部部生产生产部长部长服务服务部长部长服服务务部部制造总监制造总监总裁总裁技术管理中心技术管理中心软软件件部部PDTPDT经理经理市场总监市场总监硬硬件件部部结结构构部部总总 工工测测试试部部系系统统部部产品线总监产品线总监品品质质部部质量总监质
21、量总监供应供应部长部长各各大大区区销售总监销售总监人人力力资资源源部部HRHR总监总监财务总监财务总监总裁办总裁办研究部研究部市市场场研研究究部部IPMTIPMTPMTPMTPMTPMTPDTPDTPDTPDTPDTPDT经理经理PMT等在公司组织结构中的位置（举例）等在公司组织结构中的位置（举例）举例：举例：H公司的主要规划角色公司的主要规划角色案例案例分析分析举例：举例：3M公司的业务计划小组公司的业务计划小组q 3M公司的业务计划小组有一名产公司的业务计划小组有一名产品经理加上几名营销和非营销专业人品经理加上几名营销和非营销专业人员组成（如右图）。员组成（如右图）。q 3M公司按照这种形
22、式将其商用磁公司按照这种形式将其商用磁带部门分成带部门分成9 9个业务计划小组。在这个个业务计划小组。在这个小组里，并不是由产品经理一个人对小组里，并不是由产品经理一个人对产品的计划负全责，而是由他或她与产品的计划负全责，而是由他或她与来自公司关键部门的代表共同负责。来自公司关键部门的代表共同负责。产品经理市场调研人员信息沟通专家销售经理分销专家财务专家技术专家业务计划小组案例案例分析分析目录目录一一.研发项目管理概述研发项目管理概述二二.跨部门产品开发流程跨部门产品开发流程三三.产品开发项目计划制定产品开发项目计划制定四四.产品开发项目计划控制产品开发项目计划控制五五.产品开发项目产品开发项
23、目风险管理风险管理六六.产品开发项目质量管理产品开发项目质量管理 七七.研发团队运作与激励研发团队运作与激励 产品开发流程与项目管理相辅相成的关系产品开发流程与项目管理相辅相成的关系p流程定义活动和相应的角色，建立规范、模板；项目管理保证流程落实。即：l研发流程保证“正确地做事情”l项目管理保证按流程做事，顺利推进，“把事情做正确”p流程为项目管理提供了基础，如：活动定义是项目计划的基础p有效的流程可以降低对人员的素质要求集成的跨部门产品开发流程集成的跨部门产品开发流程角色角色/阶段阶段LPDT/市场代表系统工程师/硬件、软件、结构、机械、工业设计工程师测试代表采购代表制造代表工艺工程师市场代
24、表PMT团队IPMTPQSPOPTRGCM产品概念开发子流程产品概念开发子流程业务计划开发子流程业务计划开发子流程系统设计子流程系统设计子流程软件开发子流程软件开发子流程产品测试子流程产品测试子流程研发采购子流程研发采购子流程生产导入子流程生产导入子流程新产品上市子流程新产品上市子流程产品退市子流程产品退市子流程概念概念计划计划开发开发生命周期生命周期验证验证发布发布项项目目管管理理技技术术评评审审决决策策评评审审CBB管管理理变变更更管管理理配配置置管管理理产产品品数数据据管管理理过过程程质质量量保保障障文文档档管管理理业业务务类类子子流流程程支支撑撑类类子子流流程程工业设计子流程工业设计子
25、流程硬件开发子流程硬件开发子流程结构开发子流程结构开发子流程机械开发等专业子流程机械开发等专业子流程物料选型和认证子流程物料选型和认证子流程工艺开发子流程工艺开发子流程需求分析与跟踪子流程需求分析与跟踪子流程可靠性工程子流程可靠性工程子流程产品开发主流程的阶段划分产品开发主流程的阶段划分投放市场投放市场验证与矫正验证与矫正开发开发开发项目立项开发项目立项确定范围确定范围创意与创意与构思构思筛选筛选评估市场表现评估市场表现库柏的门径管理流程模型的阶段划分：美国PRTM公司PACE模型的阶段划分通常3-6个阶段，典型的阶段划分如下：产品发布产品发布评估评估开发开发策划策划/规范规范概念评估概念评估
26、生命周期生命周期发布发布验证验证开发开发计划计划概念概念集成产品开发（集成产品开发（IPD）流程的阶段划分）流程的阶段划分市场管理与产品规划市场管理与产品规划IPD流程的输入：未来35年产品开发路标规划年度产品开发计划产品开发业务计划书（初稿）产品开发任务书市场需求说明书IPD流程流程需求管理需求管理创意开发创意开发任务书开发任务书开发决策评审决策评审决策评审决策评审决策评审决策评审产品开发主流程的阶段划分产品开发主流程的阶段划分概括为三大段进行分析：后期阶段后期阶段中期阶段中期阶段前期阶段前期阶段产品开发流程阶段划分因产品创新程度和行业、产品等不同而有很大不同产品开发前期阶段的目的产品开发前
27、期阶段的目的q确定项目目标q规划项目范围q启动项目产品开发项目目标的确定产品开发项目目标的确定q通用项目目标：n进度、质量、成本q传统企业产品开发项目目标设定：n从开发任务完成、按时量产出发设定目标n进度、质量、成本q领先企业产品开发项目目标设定：n从投资成功出发设定目标n进度、质量、成本、市场、收入、利润演练：制定项目目标演练：制定项目目标各小组为选定的项目制定项目目标或为M公司BPAPP产品开发项目制定项目目标p明确性（Specific）最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成p可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最终目标的完成情况p可完成性（Achievable）在规
28、定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？p相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？p可跟踪性（Time-Bound）你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？制定有效的项目目标（制定有效的项目目标（SMART原则）原则）p背景介绍p项目需求p交付件p里程碑时间p确定资源（主要是人力资源）p任务书是领导与项目团队的相互承诺项目目标的主要载体项目目标的主要载体任务书任务书项目任务书举例p七个概念只有一个成功p50%的新产品上市后失败p66%的CEO对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望资料来源：PDMA and Booz-Allen&Hamilton Surve
29、ys，98年高创新程度的产品开发面临高失败率的风险高创新程度的产品开发面临高失败率的风险新产品开发失败的原因分析新产品开发失败的原因分析资料来源：新产品开发流程管理（第三版）（加）罗伯特G库柏，机械工业出版社高创新程度的产品开发对流程的要求高创新程度的产品开发对流程的要求q更充分的产品创意/构思开发q更多的市场调研分析和市场测试q更严格的风险控制q更充分的技术路线和方案分析q更多的跨部门工作：产能/产线规划、装备开发q更充分的新产品上市工作.IPD任务书开发流程的内容任务书开发流程的内容市场机会和目标市场分析用户需求分析销售预测资源平衡风险评估开发业务盈利计划任务书（决策）评审任务书开发流程的
30、输出：产品开发业务计划书（初稿）产品开发任务书示例：典型的示例：典型的IPD概念阶段流程框架概念阶段流程框架不同创新程度的产品开发主流程有所不同不同创新程度的产品开发主流程有所不同库柏对新产品的分类：q全新产品q新产品线q新产品品种q改进型新产品q重新定位新产品q降成本新产品PDMA对新产品的分类：q 突破型新产品q 平台型新产品q 改进型新产品产品开发前期阶段流程划分的不同做法产品开发前期阶段流程划分的不同做法任务书开发任务书开发概念概念计划计划任务书与概念开发任务书与概念开发计划计划决策评审决策评审决策评审决策评审模式二：模式三：决策评审立项（或产品策划）立项（或产品策划）方案设计方案设计
31、立项评审模式一：产品开发项目启动产品开发项目启动p明确项目目标和范围p组建项目团队p明确项目团队成员职责p明确沟通方式p建立项目环境研讨：研讨：如何启动产品开发项目？产品需求对项目范围影响较大产品需求对项目范围影响较大书面标准事实标准原始客户需求市场需求质量属性DFX标准约束产品需求设计需求总体设计软件需求规格硬件需求规格概念开发需求分解、分配功能需求 非功能需求概念阶段市场管理计划阶段获取原始客户需求的有效方式获取原始客户需求的有效方式1.成为使用者：成为自己或竞争对手产品的客户2.与客户一起：观察客户如何使用产品 3.倾听客户的声音准确的理解和描述客户需求准确的理解和描述客户需求p清楚l使
32、用客户明白的语言l避免二义p完整p一致p可测试p可修改p可跟踪市场需求优先等级划分市场需求优先等级划分卡诺（Kano）模型：基本需求（Basic）满意需求（Satisfier）兴奋需求（Attractor）/更有吸引力的库柏提出的划分方式：战略性需求/决定性需求战术性需求/重要需求细节需求其他优先等级划分方式：1-5级，1-10级，.产品需求转化为设计需求产品需求转化为设计需求确定每项产品需求具体的操作方式及可接受的参数范围：p功能p性能p环境p强健性p可靠性p可维护性p可用性p安全性p重量p电源p尺寸大小p可运输性/可移动性p灵活性示例：某厨具产品需求示例：某厨具产品需求外观需求外观需求线条
33、流畅、时尚与高贵结合形状、颜色等功能功能/性性能需求能需求照明、吸力大小调节、自清洗、煤气泄漏报警等吸力、功率、风量、噪音、风压等性能指标安全性安全性需求需求无煤气泄漏、无漏电等安全隐患，安装牢固，炒菜时不碰头，外表面不割手产品应能通过CCC/CQC/卫生许可证等认证要求可维护性可维护性需求需求外型尺寸与橱柜及吊顶相配，对安装的墙壁无特殊要求；灯、电控部分的维修方便，集烟罩拆卸方便，方便拆卸叶轮（清洗）外表面易清洗（一擦即可）可生产性可生产性/可测试性可测试性需求需求产品上要有裸露的接地测试点模具要有安全防范装置相关标准相关标准国家标准：吸油烟机GB 4706.1-1998；GB 4706.2
34、8-1999；GB/T 17713-1999内控标准：Q/FT 006-2004吸油烟机产品需求的评估和选择产品需求的评估和选择产品需求可选项客户关注程度技术风险对上市速度的影响对产品成本的影响结论需求项一需求项二多方面评估可选的产品需求项通过选择、评估形成确定的产品需求通过选择、评估形成确定的产品需求p原始客户需求 “我希望（手机上的）照片能看得更清楚些”p市场需求 客户要求手机屏幕要更大一些，分辨率要更高一些，至少不低于“26万色，240320像素，1.8英寸”，最好能到“1600万色，240400像素，2.8英寸”p产品需求 “1600万色，240320像素，2.4英寸”p产品设计需求：
35、“1600万色TFT彩色屏幕，240320像素，2.4英寸”可靠性：耐轻微磨损和划伤环境：耐潮湿天气、汗水腐蚀产品开发中期阶段的目的产品开发中期阶段的目的q快速高质量的开发出符合需求的样机/样品q为导入生产和产品上市提前做必要的准备示例：不同企业的产品开发中期阶段划分示例：不同企业的产品开发中期阶段划分计划计划开发开发示例一：示例二：示例三：方案设计方案设计详细设计详细设计样机试制样机试制详细设计详细设计设计验证设计验证工程验证工程验证方案设计方案设计示例：典型的示例：典型的IPD计划阶段流程框架计划阶段流程框架示例：典型的示例：典型的IPD开发阶段流程框架开发阶段流程框架产品开发过程中的物料
36、采购产品开发过程中的物料采购制定物料需求计划物料选型新供应商开发新物料认证物料采购原型机物料计划、工程样机物料计划、小批量物料计划关键物料选型、常规物料选型与供应链管理相衔接技术认证、商务认证原型机物料采购、工程样机物料采购、小批量物料采购研发工程师技术路线选择系统设计原型机物料风险采购申请项目经理批准风险采购决策层关键物料清单关键物料复核采购代表制定初步供应商和关键物料选择计划更新供应商和关键物料选择计划概要设计详细设计下达原型机物料采购计划供应商谈判订购原型机物料下发预测BOM原型机测试工程样机测试下达初始产品物料采购计划订购初始产品物料锁定BOM确定供应商下达生产物料采购计划长货期生产物
37、料采购各类物料计划、采购与设计活动的衔接各类物料计划、采购与设计活动的衔接示例：不同企业的产品开发后期阶段划分示例：不同企业的产品开发后期阶段划分验证验证示例一：示例二：示例三：发布发布小批量试制小批量试制 受控量产受控量产稳定量产稳定量产工程验证工程验证小批试产小批试产量产量产生命周期生命周期示例：典型的示例：典型的IPD验证阶段流程框架验证阶段流程框架示例：典型的示例：典型的IPD发布阶段流程框架发布阶段流程框架目标p 在产品稳定生产到产品生命终结期间产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理对产品进行管理。关注p 管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部信号，以p确定产品过渡/替
38、换，制定产品过渡策略，为客户提供产品工程支持以满足客户需求；p 证实发布阶段的假设。交付p 终止/替换产品生命周期IPD生命周期阶段流程概述生命周期阶段流程概述新产品导入生产贯穿整个产品开发过程中新产品导入生产贯穿整个产品开发过程中概念概念计划计划开发开发验证验证发布与生命周期发布与生命周期工艺需求分析制定可制造性需求制定制造策略 制定工艺总体方案制定装备总体方案制定制造计划 编制制造BOM工艺装配图纸设计制定工艺文件及作业指导书工装夹具制作 发放技术工艺文件制定小批量试产计划工艺验证小批量生产生产设备和生产线准备和确认 启动量产持续工艺改进 项目结束的标志是什么？项目结束的标志是什么？典型做
39、法一：样机通过评审后结项典型做法二：首批验证 更改批验证 稳定批验证后典型做法三：样机试制 受控量产 稳定量产后典型做法四：正式量产，五批“零不良”后研发项目收尾研发项目收尾p部署产品后续维护工作p整理项目文档并归档p进行项目总结p关闭项目环境p解散项目团队，释放项目资源产品开发流程裁剪产品开发流程裁剪p不同的业务模式，如自主开发与定制开发p不同的产品类型：全新产品开发：完全不同的产品线，如抽油烟机厂家开发热水器产品。新一代产品开发：在现有产品线基础上采用全新技术、全新系统架构的产品开发升级产品开发：在现有产品基础上局部采用新技术的产品开发现有产品改进：在现有产品基础上改进现有产品不足或局部功
40、能扩展的产品开发降成本产品开发公司标准过程不可能适用于所有的产品开发公司标准过程不可能适用于所有的产品开发通过流程裁剪适应企业多种产品开发类型和业务模式产品开发流程规划和裁剪的主要步骤产品开发流程规划和裁剪的主要步骤新产品开发流程P0产品生命周期P1、P2、P3项目裁剪细则组织级裁剪：组织级裁剪：业务模式 产品类型 开发类型项目级裁剪：项目级裁剪：技术复杂度 项目周期 项目规模 人员技能 项目风险项目定义过程项目计划演练：演练：请各组按下表格式制定产品开发主流程：划分阶段，并确定各阶段主要内容：阶段名称各阶段主要内容目录目录一一.研发项目管理概述研发项目管理概述二二.跨部门产品开发流程跨部门产
41、品开发流程三三.产品开发项目计划制定产品开发项目计划制定四四.产品开发项目计划控制产品开发项目计划控制五五.产品开发项目产品开发项目风险管理风险管理六六.产品开发项目质量管理产品开发项目质量管理 七七.研发团队运作与激励研发团队运作与激励 p全流程的、覆盖所有阶段的项目计划p包括所有跨职能部门（市场、开发、测试、制造、技术支援、财务和采购）的活动，确保各职能部门间的配合p进度、资源、成本、风险计划和控制过程有机的集成在一起跨部门产品开发项目计划跨部门产品开发项目计划Activity Sequence活动排序Scope Planning范围计划Activity Definition活动定义Act
42、ivity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Scope Definition范围定义Resource Planning资源计划Cost Estimate成本估算Project Plan Development and Control项目计划制定和控制Risk Management Planning风险管理计划风险管理风险管理成本管理成本管理时间管理时间管理范围管理范围管理综合管理综合管理Quality Management Planning质量管理计划质量管理质量管理Cost Budgeting成本预算项目计划核心过程项目计划核心
43、过程p项目计划书的主要内容：p质量目标及过程质量控制计划p客户试用计划p测试与生产设备计划p研发物料采购计划p人力资源计划p文档归档计划p知识产权计划p安规认证计划p 产品开发项目计划的主要载体产品开发项目计划的主要载体项目计划书项目计划书示例：项目计划书Activity Sequence活动排序Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Project Plan Development and Control项目计划制定和控制项目进度管理分为五个步骤项目进度管理分为五个步骤WB
44、S的分解方法p依据产品开发流程进行分解l按产品开发流程分解到第一层l依照产品分解结构进行分解l各项活动分解到步骤p利用WBS模板p头脑风暴法，列出活动清单WBS：Work Breakdown Structure（工作分解结构）销售信息系统Beth问题界定Beth系统分析Jim系统设计Tyler系统开发Hannah测试Maggie实施Beth收集数据Beth可行性研究Jack准备报告Rose会晤用户Jim研究现有系统Steve明确用户需求Jeff准备报告Jim数据输入输出Tyler处理数据建库Joe评估Cathy准备报告Sharon菜单Tyler数据输入屏幕Tyler定期报告Steve特殊问题J
45、eff硬件Joe软件Hannah网络Gerri准备报告Jack包装软件Hannah定制软件Maggoe硬件Gene软件Maggie网络Greg装备报告rose培训Jim系统转换Beth装备报告JackO级1级2级3级12345 61.11.21.32.12.22.32.43.13.23.33.44.14.24.34.45.15.25.35.46.16.26.33.1.13.1.23.1.33.1.44.1.14.1.2WBSWBS示例示例WBSWBS的分解标准的分解标准p完整性。活动的总和完全定义了项目所有要完成的工作任务p最底层工作包的历时估计l不超过80h（PMI）l不超过20h（IPD）
46、p最底层工作包可分配给个人p分解后的活动结构清晰单板硬件调试与单元测试：单元电路功能调试信号质量测试时序测试单板基本功能调试失效分析与验证单元电路性能调试需求跟踪单板硬件调试与单元测试报告正规检视问题跟踪和解决示例：示例：WBS分解细化分解细化结构件设计：2D图设计会同软件及硬件工程师选择并确定主要的元器件会同硬件工程师确定主要器件的放置位置输出供工业设计所用的设计输入文件拟制初版的BOM表参与工业设计各个阶段的评审归档所有相关文件p完成开始lFinish-to-Start(FS)p开始开始lStart-to-Start(SS)p完成完成lFinish-to-Finish(FF)p开始完成lS
47、tart-to-Finish(SF)l某活动结束前另一活动必须开始。前后前后前后后前活动之间的四种依赖关系：活动的排序活动的排序1活动活动紧前事件紧前事件(前置任务）前置任务）1收集数据2可行性研究3准备问题界定报告1，24会晤用户35研究现有系统36明确用户需求47准备系统分析报告5，68数据输入输出719准备测试报告16，17，1820培训1921系统转换1922装备实施报告20，21制作活动和紧前事件序列表：活动的排序活动的排序21、估计的层次 （产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计；（模块）项目级估计；活动级估计；2、估计的对象 可分为三类：规模、工作量、工期(进度)3、规模、
48、工作量、工期(进度)的关系 工作量 规模/生产率 工期(进度)工作量/资源(人数)工期估计工期估计q 类比/比较q 专家估计法q 三点估计法q 推测估计方法估计方法步骤动作1协调人向各专家提供时间估计表格2协调人召集小组会，各专家讨论估计时间的相关因素3各专家单独填写表格(匿名)4 协调人召集会议在互相不通报结果的情况下一同开会详细讨论评审要素，对整个评审的要素进行优化，达成统一的评估因素5各专家再次单独填写表格(匿名)6重复35，直至有一个趋于一致的结果Delphi专家估计法专家估计法 采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。1、最可能时间T可能 根据以往
49、的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间 2、最乐观时间T乐观 当一切条件都顺利时该项工作所需时间3、最不利时间T不利 在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间 计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6三点估计法三点估计法q类比/比较是工期估计的首要方法q专家估计法是第2通用方法q留有一定的余量（10%-25%）q持续使用一种方法，逐步估计准确估计方法应用经验估计方法应用经验PERT图示例图示例需求分析101007/0107/0107/1007/10总体设计212107/1107/1107/3107/31A概要设计7 708/0108
50、/0108/0708/07A详细设计7 708/0808/0808/1408/14B概要设计8 808/0108/0108/0808/08C概要设计111108/0108/0108/1108/11B详细设计101008/0908/0908/1808/18C详细设计9 908/1208/1208/2008/20测试计划101009/1109/1109/2009/20后续活动414109/2109/2110/3110/31B编码8 808/1908/1908/2608/26C编码111108/2108/2108/3108/31A编码6 608/1508/1508/2008/20A单元测试7 708
