1、 1.標竿學習簡介：定義、重點、目的、目標2.如何做標竿學習 3.標竿學習五部曲 知己知彼、組織團隊、選定標竿學 習夥伴、蒐集及分析標竿學習資訊、採取改革行動 4.國內相關文獻探討5.精實標竿企業的14大管理原則-以豐田模式為例6.案例：德國St.Gallen的RWTH工具機實驗室7.案例：智利的一個組織(CDT)發展的一個營建業標竿學 習系統建構 8.案例：英國營建業實施標竿學習後的成效分析 9.案例：長谷集團 10.案例：德寶營造廠11.案例：中華顧問工程司 定義：為了進行組織改善，而針對一些被認定為最佳作業典範的組織，以持續化與系統化流程，評估其產品、服務與工作流程。簡單來說是見賢思齊。
2、重點：在於流程(process)而非僅止於產品、服務之優劣評比，重點不僅是另一個組織產生什麼，更在於此產品或服務如何設計、製造、行銷及進行售後服務。其考量的是卓越的流程。目的：(1)策略規劃 制定長、短期計畫(2)預測 預測相關企業領域之趨勢(3)創意 功能性學習，跳脫框框外之思考(4)產品/流程比較 與最佳作業典範組織作比較(5)設定目標 建立績效目標 資料來源：知識管理5262、5391 目標:(1)產品及服務 產品與服務特色(2)工作流程 如何製造、支援產品或服務(3)支援功能 間接勞力(4)組織績效 成本、營收、生產指標、品質指標(5)策略 短或長期之計畫。標竿學習的五部曲（一）決定向
3、標竿學習什麼（determine what to benchmark）（二）組成標竿學習團隊（form benchmarking team）（三）選定標竿學習夥伴（identify benchmarking partners）（四）蒐集及分析標竿學習資訊（collecting and analyzing benchmarking information）（五）採取改革行動（taking action）資料來源：知識管理5322 第一，如何找標竿學習的對象。你必須知道你需要的是什麼，進而選定學習的目標。可從口碑、獨立的報告、專業協會、媒體報導、特殊的獎賞或表揚和管理顧問等等管道獲得資訊，第二，若
4、自己是標竿，要向誰學習。孔老夫子：三人行必有我師，見賢思齊，見不賢內自省。向標竿學習的焦點，通常是一個特定的領域，而不是企業整體或產業策略。第三，若想做標竿學習，廠商願意提供資料嗎。組織知識外溢的途徑有三：供應商，離職員工，顧問。資料來源：知識管理5279、5130、5285(一)決定向標竿學習什麼（determine what to benchmark）進行標竿學習之前，必須要了解本身時需求，便可發展具體的測量方法，選定進行標竿學習的優先次序，確立標竿學習明確的主題。一般而言最弱勢的、具最高改進潛力的、佔整體工作大部份的、或是有問題的，是應首先被考量的。一般說來，組織通常是向標竿學習產品、服
5、務或工作流程等方面，也有是就標竿夥伴的整體表現或策略來進行學習。在此階段可先採取內部的標竿學習（internal benchmarking）來檢視組織本身優缺點，孫子云:知己知彼，百戰百勝。(二）組成標竿學習團隊（form benchmarking team）所挑選團隊的成員必須具有高度熱誠，且能勝任交付之任務，參與人員事前必須要接受標竿學習的訓練課程訓練，以及標竿學習團隊之管理，並確立各團員的角色及責任，且擬訂重要的階段性目標。若有需要可聘請外部精通標竿學習流程各層面的管理顧問(標竿專家)，適時地提供專業的意見，協助找尋最佳作業典範。標竿學習團隊一般共有以下三種類型：1.完整工作團隊：通常是
6、在單一地點成立，全體團員都向一共同的主管報告。其團隊通常將標竿學習視為一持續的流程，而非只是單一特定的調查或專案。2.跨功能、部門、組織的團隊：通常是由組成任務團隊或專案小組的形式，入選的成員大多是因為具有特定的知識或技術，同時也是各部門或單位的代表。這類團隊通常是為了解決某一特定的問題，一旦完成任務，該團隊也就解散。3.特別任務團隊：這類團隊特徵為參與人數不一，組成具彈性，但都具有共同的興趣與責任，通常屬於自發性的組成，且將標竿學習應用於任何值得進行的調查上。其需要累積許多年的經驗，才有能力成立標竿學習的特別任務小組。資料來源：知識管理5332 三）選定標竿學習夥伴（identify ben
7、chmarking partners）要確認標竿學習的資訊來源，以及最佳的作業典範。若選定的標竿學習夥伴為組織內部的，則內部的標竿學習是將組織本身過去表現和現在的加以比較。外部標竿學習則是要尋找組織值得學習的對象。一般較偏好外部的學習，因為這往往帶來較大的改善且避免範圍過於狹隘。而在決定最佳的作業典範時，可由下列幾處資訊來源中確定：1.特殊的獎賞或表揚：曾獲得具公信力之機構或專業期刊等之肯定2.媒體報導：經常被各種媒體、雜誌刊物所報導的組織3.專業協會：學會成員名單 4.獨立的報告：政府組織、專業機構、大學等等所出版的報告5.口碑介紹：知名專業人士對某組織之肯定6.管理顧問：管理顧問公司推薦
8、資料來源：知識管理5348（四）資料蒐集的方法有電話訪談、問卷調查、書刊雜誌、直接拜訪等。其優缺點如下：（）電話訪談：能獲得大量資源，易於計畫與進行，且費用低廉。但可能對方較不願花費較多時間，以及不易得到回電。（）問卷調查：能由多數人蒐集到資訊，容易也進行且成本低廉。但不易於追蹤後期發展和詳盡答案，較不具信度、效度，以及問卷回收率較差。（）書刊雜誌：資料取得容易，費用低廉，又獲得大量產業資訊，並對於資料來源可提供協助。需對資料來源與統計數據加以求證，另外可能較耗費時間。（）直接拜訪：可提供大量具高信度的資訊，且幫助人際網路之建立。但較耗時費力，費用也較高。對資料進行分析時，要注意有無錯誤、矛盾
9、或解釋不當的資訊，並儘量找出各因素間的模式，對於異常的資訊加以查核。資料來源：知識管理5366 標竿學習的主要目標就是採取改革行動。根據調查蒐集到的資訊具體落實一些改革。組織會依據前一個階段所提出的改革計畫書來變更實際的流程。組織進行改造的確需要相當的時間和資源的配合才能完成。而在組織進行完改革後的一段時間，必須要進行績效指標的評估，以檢視實行的成果。標竿學習定義、作業典範，評估其產品、服務與工作流程謝惠雯/民90(2001)/標竿管理關鍵成功因素與績效之研究/國立成功大學工業管理學系陳衍宏/民89(2000)/標竿學習理論與實務之研究/國立政治大學公共行政學系 進行標竿學習的目的_追求卓越洪
10、啟明/民92(2003)/新創事業之技術創新知識獲取來源與組織傳承之關係研究-以寶陸科技有限公司為例/輔仁大學管理學研究所進行標竿學習的目的_流程再造李祥豪/民91(2002)/企業知識管理策略與其績效評估以顧問業為例/資訊管理研究所/國立臺灣大學進行標竿學習的目的_創造優勢謝秀杏/民92(2003)/台灣標竿企業之評估/逢甲大學工業工程學所賈靜嫻/民91(2002)/利用標竿管理創造競爭優勢研究-以鉅明股份有限公司為例/國立中山大學國際高階經營管理研究所陳怡和/民86(1997)/供應商管理標竿之建立與分析-以台灣筆記型電腦產業為例/元智大學工業工程研究所進行標竿學習的目的_持續改善 李承烯
11、/民90(2001)/服務業如何導入標竿管理活動改善服務品質之研究/國立政治大學企業管理學系標竿學習的種類_內部性標竿學習 林義勝/民90(2001)/組織文化、標竿選擇要項對企業標竿學習傾向之影響-以一般製造業、科技性製造業與服務業為對象之比較研究/義守大學管理科學研究所標竿學習的種類_競爭性標竿學習 黃暄仁/民90(2001)/利用包絡分析法決標竿目標與標竿夥伴:以全球32大鋼鐵廠為例/國立成功大學國際企業研究所 標竿學習的種類_功能性/通用標竿學習 賴永智/民85(1996)/企業導入標竿活動增強競爭優勢之研究以中鋼公司為例/國立中山大學企業管理學系第一部第一部 豐田模式具有世界一流的效
12、能豐田模式具有世界一流的效能 1豐田模式：以卓越的作業流程為策略武器 2豐田如何變成全世界最優秀的製造業者：豐田家族與豐田生產制度的故事 3豐田生產制度的核心：杜絕浪費 4豐田模式的十四項原則：概述豐田生產制度背後的文化基礎 5豐田模式的實踐：凌志車款發展過程中的不妥協 6豐田模式的實踐：新世紀，新燃料，新設計流程破先驅車款 資料來源：傑弗瑞萊克/著，豐田模式：精實標竿企業的14大 管理原則，McGraw-Hill,2004.7原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜 原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現 原則3：使用後拉式制度以避免生產過剩 原則4：使
13、工作負荷平均(平準化)原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化 原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎 原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏 原則8：使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支援人員及流程 原則9：栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，並使他們能教導其他員工 原則10：栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊 原則11：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善 原則12：親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策 原則14：透過不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織
14、1.運用豐田模式使技術型與服務型整建廠商轉型 2.借助豐田模式，建立整建廠商精實學習 德國機械製造標竿企業在研究與發展策略與實務上，具有下列特點：1.企業決策者親自主持研究與發展計畫2.依據關鍵策略因素如可運用資金、及研發計畫開 創性等決定最佳研發深度3.支持天才型員工以獨立預算自由從事具創意的研究4.直接賦與產業技術觀察單位主導技術轉移的重責大任5.在實行新產品開發計畫前便明確定售價和利潤，據此設定製造成本的上限 6.研發生產前詳盡的先期研究將研發風險降至最低 資料來源：知識管理5429 7.研究與發展計畫負責人不是榮譽銜，而是承擔組織改造重責的職務，並同時 負責產品生命週期管理8.決定採用
15、的新生產或管理方法必定有系統而持續地實行9.產品開發以核心顧客群的需求為導向，新開發的產品樣本在設計者的充分說明下由核心顧客群試用10.產品發展過程就是將產品效能最大化。調查統計的結果及客服中心的紀錄有系統地被用來改進產品的缺點11.研發部門人員需暫時性地輪調至服務部門，服務部門人員需能夠參與研發過程；流動性的人員分組可讓企業不論景氣好壞都擁有最大的彈性12.以產品資料庫的形式儲存知識，以備需要時再度運用此知識；但知識只有轉變為個人化的解決方案才有價值。CDT專門從事匯整資料，確保資料真實性與可用性的一個組織；企圖借用過去24家營建廠商參與標竿學習計畫的經驗，並利用這些廠商過去的資料發展一套標
16、竿學習系統。作者透過專家及文獻設計15個管理的構面，針對這13家的管理核心與工地現場人員發出問卷，採集質性研究的資料，透過資料比對以雷達圖建立廠商在各方面表現的優劣情況，並分析各因素的影響關係。其次，將這些問卷與績效評估的10個量化指標作關聯分析。透過15個構面進行因素分析，結果發現管理核心與工地現場所關心之構面有很大的差異，並大膽推論幾點假設。最後透過趨勢分析，發現某些類型的廠商在管理方面仍然具有相當大的改善空間，但多數皆不自覺。資料來源：知識管理5254 1.提出7個營建業標竿學習步驟的模型：改變的需求、標竿學習、確認標竿學習主題、標竿學習研究的設計、資料蒐集與分析、執行、回饋。2.整合模
17、型，提出標竿學習一般化執行架構 3.以兩個個案檢驗，針對細部設計與資訊散佈，分別探討營建業內外流程的標竿學習成效。1、專家的參與：中山大學企管系劉常勇教授全程給予協助。（1）進行標竿學習的內容與實行方法的演講（2）協助篩選標竿學習團隊的成員（3）對標竿學習團隊的成員給予更實際而深入的標竿學習課程。（4）與標竿學習團隊的成員進行多次的討論，協助決定標竿學習的主題等（5）規範清楚而明確的學習方向與步驟（6）控制標竿學習計劃進行的時程並規範進度（7）其他諮詢與協助，例如：相關資訊的提供、問卷內容的擬定2、最高主管的支持：學習流程獲得公司最高領導人鍾正光總裁的大力贊同，承諾在人力及經費上給予最高程度的
18、支援3、全體員工的共識：長谷的員工對公司具有高度向心力資料來源：知識管理5459 德寶買的預拌混凝土最便宜，請問如何建立標竿學習？1.透過設置物資場、設置混凝土預拌場、鋼筋加工廠等，分別提高機械設備適用率，降低施工成本 2.採用直接採購砂石水泥，降低原料成本 3.降低生產耗損率，提高生產效率等。德寶就是透過資源整合降低施工生產成本。資料來源：知識管理5289 所有工程結案相關資料的保存、管理皆有完備的做法，透過長期知識的累積及分享，可持續提供在規劃新工程案時的參考。工程計劃畫結案資料全文檢索系統，主要包括：1.結案文件檢索針對結案的文件及資料庫，進行檢索查詢的工作。2.結案圖檔檢索針對結案的圖檔及資料庫，進行檢索查詢的工作。在每一個檢索部分，分別提供兩種查詢方式：1.特定欄位檢索可以根據不同的欄位，輸入我們所要檢索的條件，以查詢特定範圍的資料。2.全部欄位檢索不管所要檢索的資料是屬於哪一個欄位，只要輸入關鍵字，都可以被檢索出來。資料來源：知識管理1006
