1、.人力资源战略与规划.一、课程简介 人力资源战略与规划将人力资源战略与人力资源规划联系起来，从人力资源环境分析、制定人力资源战略、进行人力资源供给和需求预测、制定人力资源规划方案，以及人力资源战略与规划的评价和控制等方面，构建一个统一的人力资源战略与规划体系。本书从人力资源战略的构成和分类、人力资源战略与企业战略的协调，以及人力资源战略与企业竞争优势的获取等方面，对其进行了介绍。另外，本书以人力资源规划的基本概念、人力资源存量分析、人力资源需求预测、人力资源供给预测、制定人力资源规划体系等方面，分几章详细介绍了人力资源规划的各种理论和方法。.二、学习方法 1要牢固掌握人力资源管理相关的基本概念
2、；2从战略高度理解和掌握人力资源管理的方法技巧；3灵活运用人力资源管理的方法于实践中；4在实践中探索新的行之有效的人力资源管理方法。.教 材:赵曙明.人力资源战略与规划，中国人民大学出版社，2002.10 参 考 书:员工记分卡 马克A休斯里德等.商务印书馆，2005.12.人力资源战略 詹姆斯W沃克 中国人民大学出版社 安鸿章现代人力资源管理基础，中国劳动出版社，1998年版。.第一章导论.第一节人力资源战略与规划的产生和发展 一、人力资源战略与规划产生的环境（一）不断变化的人力资源环境 1、经济全球化 2、高新技术的迅猛发展 3、竞争焦点的变化.（二）人力资源管理面临的挑战 从 职能导向型
3、 内部重点 被动反应 行政管理 受行动驱动 以行动为重点 视野狭小 方法传统 互不信任 决策权力集中 行为型 到 战略导向 顾客重点 主动出击 咨询者 受价值驱动 以有效性为重点 视野广阔 思考非传统方法 合作伙伴 决策权力分散 解决问题型人力资源职能的转变.二、人力资源战略与规划的发展（一）人力资源战略与规划的萌芽阶段（二）人力资源战略与规划的产生阶段（三）人力资源战略与规划的发展阶段管理人员将企业理想的人力资源状态和目前的实际情况进行比较，通过各种人力资源管理措施，让适当数量和种类的人才在适当的时间和地点，从事使企业与个人双方获得最大的长期利润的工作。（四）人力资源战略与规划的成熟阶段 重
4、点工作：强调高层管理者的培养与交接计划、人员精简计划、企业重组、兼并与收购计划，以及企业文化变革等。企业将企业人力资源战略与人力资源规划相结合，在统一的人力资源战略下制定一致的人力资源管理职能。.第二节人力资源战略与规划的概念 一、人力资源战略（一）企业战略：企业战略就是确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标。企业战略管理企业战略管理是一个过程，是将企业的主要目标、政策和行为依次整合为一个有机整体的过程。企业战略管理的五个基本步骤：定义企业的宗旨和使命，确定企业所要服务的特定的相关利益群体；确定满族这些相关利益群体的行动 考察企业经营的外部环境 评价企业的优势和劣势。确定企业的发展
5、战略目标 制定企业的战略行动方案.（二）人力资源战略 两种理解：1、理解为市场定位，按照这种解释，有人根据波特对企业战略分类的思路，将人力资源战略分为成本领先型、质量领先型和差异化三种战略。2、是将人力资源战略理解为一种管理过程，即企业通过人力资源管理实现战略目标的过程。人力资源战略人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。.二、人力资源规划 人力资源规划的主要动因：在于企业经营环境的动态性和企业自身发展。社会环境主要是通过市场对产品的需求和劳动力市场对企业人力资源供给来进行的。内
6、部环境主要体现在企业发展阶段及经营状况。人力资源规划主要包括四个方面 1、人力资源状况的分析 2、人力资源的需求预测 3、人力资源的供给预测 4、制定人力资源的规划方案.三、将人力资源战略与人力资源规划联系起来 90年代后的几种趋势 1、企业正在使其人力资源规划更加适合于企业精简而较短期的人力资源战略 2、企业的人力资源战略与规划更加注重关键环节，确保人力资源战略与规划的实用性和相关性 3、人力资源战略与规划更注重特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源战略与规划的范围 4、企业更重视将长期的人力资源战略与规划中的关键环节转化为行动方案，以便对其效果进行测量。.（一）人力资源战略与人力资源
7、规划的关系 在人力资源战略与规划中，人力资源的战在人力资源战略与规划中，人力资源的战略制约人力资源的规划，而人力资源的战略制约人力资源的规划，而人力资源的战术计划又制约具体的人力资源管理行动方术计划又制约具体的人力资源管理行动方案。案。.人力资源战略与规划的发展趋势人力资源战略与规划的发展趋势.第三节第三节人力资源战略与规划人力资源战略与规划的意义和作用的意义和作用 一人力资源战略与规划的意义（1）人力资源战略与规划有助于企业适应变化的环境；（2）企业中经常会出现职位空缺的现象；（3）应对企业较高的流动率和离职率的出现；（4）适应现代化大工业生产的连续性作业特征；（5）计划有助于减少未来的不确
8、定性。.二、人力资源战略与规划的作用的作用1 1、HRPHRP对企业战略的作用对企业战略的作用 HRPHRP帮助企业识别战略目标；帮助企业识别战略目标；HRPHRP有助于创造战略目标实现的环境。有助于创造战略目标实现的环境。HRPHRP为企业战略目标的实现提供人力资源的保证。为企业战略目标的实现提供人力资源的保证。HRPHRP可以使企业员工看到未来企业各层面的人力资可以使企业员工看到未来企业各层面的人力资源需求，从面参照企业人力资源的供给情况来设源需求，从面参照企业人力资源的供给情况来设计自身的职业生涯发展道路，这对提高员工的工计自身的职业生涯发展道路，这对提高员工的工作生活质量是非常有益的。
9、作生活质量是非常有益的。.2 2、HRPHRP对对HRMHRM的作用的作用 HRPHRP为人力资源部门的各项业务活动设定目为人力资源部门的各项业务活动设定目标。标。HRPHRP有有利于人力资源部门资源的合理利用。利于人力资源部门资源的合理利用。HRPHRP人力资源战略与规划可以提高人力资源人力资源战略与规划可以提高人力资源管理部门业务活动的工作质量，提高本部管理部门业务活动的工作质量，提高本部门的素质门的素质.三、HRP的一般过程的一般过程.（1 1）环境分析）环境分析 内部环境分析内部环境分析 外部环境分析外部环境分析（2 2）制定）制定HRPHRP(3)(3)进行人力资源需求与供给预测进行
10、人力资源需求与供给预测（4 4）制定人力资源规划方案）制定人力资源规划方案 包括人员补充规划、分配规划、提升规划、教育包括人员补充规划、分配规划、提升规划、教育培训规划、工资规划、保险福利规划、劳动关系培训规划、工资规划、保险福利规划、劳动关系规划、退休规划规划、退休规划（5 5）HRPHRP的控制与评价的控制与评价.第二章人力资源战略环境分析.第一节人力资源环境分析概述第一节人力资源环境分析概述一、人力资源环境分析的意义一、人力资源环境分析的意义 企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础。础。人力资源环境分析从长期来看，能够帮助企业识人力资源环境
11、分析从长期来看，能够帮助企业识别所面临的人力资源方面的挑战，为企业的发展别所面临的人力资源方面的挑战，为企业的发展提供人力资源保障。提供人力资源保障。企业惟有适应环境的变化，才能求得自身的生存企业惟有适应环境的变化，才能求得自身的生存与发展，所以，人力资源环境分析作为企业的一与发展，所以，人力资源环境分析作为企业的一项基础性工作，对处于变化迅速的动态环境中的项基础性工作，对处于变化迅速的动态环境中的企业非常重要。企业非常重要。.二、人力资源环境分析的内容和步骤二、人力资源环境分析的内容和步骤（一）人力资源环境分析的内容（一）人力资源环境分析的内容 企业外部环境分析可以分为两个层次：宏观环境，企
12、业外部环境分析可以分为两个层次：宏观环境，包括政治、经济、社会文化和技术等几个方面；包括政治、经济、社会文化和技术等几个方面；微观环境，指能够直接影响企业运行的要素主微观环境，指能够直接影响企业运行的要素主要指企业所在的产业竞争环境以及股东、顾客、要指企业所在的产业竞争环境以及股东、顾客、供应商等等。企业内部环境由存在于组织内部并供应商等等。企业内部环境由存在于组织内部并影响组织运行的因素构成，具体包括企业的战略、影响组织运行的因素构成，具体包括企业的战略、组织结构、企业文化等等。组织结构、企业文化等等。.（二）人力资源环境分析的步骤（二）人力资源环境分析的步骤 第一步，尽可能详细地列出影响环
13、境变化的各种第一步，尽可能详细地列出影响环境变化的各种因素；因素；第二步，对上述影响因素进行分类；第二步，对上述影响因素进行分类；第三步，把选择出来的各种影响环境变化的因素第三步，把选择出来的各种影响环境变化的因素制成关系图，对每一因素作出可能性分析和可行制成关系图，对每一因素作出可能性分析和可行性分析，针对最极端的情况和中间状况进行典型性分析，针对最极端的情况和中间状况进行典型分析，并对这些因素给企业人力资源活动带来的分析，并对这些因素给企业人力资源活动带来的影响作出分析，初步展现人力资源实践面临的机影响作出分析，初步展现人力资源实践面临的机遇和挑战。遇和挑战。.（三）人力资源环境分析的原则
14、（三）人力资源环境分析的原则 客观性原则客观性原则 全局性和重点突出性原则全局性和重点突出性原则 系统性系统性 未来性未来性.第二节人力资源环境分析方法第二节人力资源环境分析方法一、一、PESTPEST宏观环境分析法宏观环境分析法 政治政治 经济经济 社会社会 技术技术.二、二、SWOTSWOT分析法分析法 SWOTSWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析会和威胁的分析.三、对环境不确定性的分析和处理三、对环境不确定性的分析和处理 环境不确定性的程度可以用下面两个特性环境不确定性的程度可以用下面两个特性来划分：环境的简单或复杂程度、环境的来划分：环
15、境的简单或复杂程度、环境的稳定或不稳定稳定或不稳定(动态动态)程度。程度。环境的简单与复杂程度指那些与企业经营环境的简单与复杂程度指那些与企业经营有关的外部因素的多少。有关的外部因素的多少。环境的稳定和不稳定程度是指外部环境变环境的稳定和不稳定程度是指外部环境变化的速度。化的速度。.四、波特的五力竞争模型四、波特的五力竞争模型.第三节人力资源外部环境分析一、外部宏观环境一、外部宏观环境1 1、政治法律环境、政治法律环境 政治法律环境主要是指一个国家或地区的政治法律环境主要是指一个国家或地区的政治制度、体制、国家方针政策以及法律、政治制度、体制、国家方针政策以及法律、法规等方面的因素。法规等方面
16、的因素。例子两税合一，加入例子两税合一，加入WTO,WTO,.2、经济环境 经济环境具体是指企业经营过程中所面临的各种经济环境具体是指企业经营过程中所面临的各种外部经济条件，主要包括一个国家或地区的经济外部经济条件，主要包括一个国家或地区的经济特征、消费者收入与支出、物价水平、消费信贷特征、消费者收入与支出、物价水平、消费信贷及居民储蓄等宏观因素。及居民储蓄等宏观因素。(1)(1)经济特征从总体上规定了一个国家或地区的经济经济特征从总体上规定了一个国家或地区的经济状况。状况。（2 2）消费音收入是影响购买力的最重要的因素）消费音收入是影响购买力的最重要的因素(3)(3)价格是经济环境中的敏感因
17、素之一。价格是经济环境中的敏感因素之一。(4)(4)消费者的购买力在其他因素不变的情况下，消费者的购买力在其他因素不变的情况下，（5 5）还要受消费音储蓄和消费音信贷的直接影响）还要受消费音储蓄和消费音信贷的直接影响.3 3、劳动力市场、劳动力市场(1)(1)劳动力市场的涵义劳动力市场的涵义 广义：指以市场机制为基础性方式对劳动力资源广义：指以市场机制为基础性方式对劳动力资源进行配置和调节的经济关系，其内容包括劳动契进行配置和调节的经济关系，其内容包括劳动契约、劳动就业、工资分配、社会保障、劳动立法、约、劳动就业、工资分配、社会保障、劳动立法、职业培训、职业咨询、职业安全卫生及特殊群体职业培训
18、、职业咨询、职业安全卫生及特殊群体的保护等。的保护等。狭义：指劳动力供求双方双向选择，进行劳动力狭义：指劳动力供求双方双向选择，进行劳动力交换的场所，同时，又是运用市场机制调节劳动交换的场所，同时，又是运用市场机制调节劳动力供求关系的组织形式。力供求关系的组织形式。.(2)(2)劳动力市场的特征劳动力市场的特征劳动者只能被雇佣或租借劳动者只能被雇佣或租借;劳动者对劳动力拥有不可动摇的所有权；劳动者对劳动力拥有不可动摇的所有权；劳动力的价格不只是当时提供劳动的报酬，也包劳动力的价格不只是当时提供劳动的报酬，也包括劳动者人力投资应获得的报酬；括劳动者人力投资应获得的报酬；劳动力受雇的影响因素：工资
19、、工作时间、工作劳动力受雇的影响因素：工资、工作时间、工作环境；环境；劳动力市场的活动不仅由工人和用工单位双方决劳动力市场的活动不仅由工人和用工单位双方决定，而且受到政府、工会、雇主团体和舆论等社定，而且受到政府、工会、雇主团体和舆论等社会力量的影响。会力量的影响。.(3)劳动力市场的构成劳动力市场的构成劳动力劳动力用人单位用人单位工资工资劳动力市场机构劳动力市场机构.从市场分从市场分层的角度层的角度从市场形从市场形式的角度式的角度从市场范从市场范围的角度围的角度国际性市场普通市场人才市场散在性市场临时集中性市场固定机构性市场用人单位内部市场地区性市场部门行业性市场全国性市场n(4)劳动力市场
20、的类型.从社会认从社会认定的角度定的角度从市场环从市场环境的角度境的角度从市场供从市场供求的角度求的角度有组织的市场有组织的市场非法市场非法市场无组织的市场无组织的市场合法市场合法市场政府干预性市场政府干预性市场垄断市场垄断市场自由市场自由市场非均衡性市场非均衡性市场均衡性市场均衡性市场.(5)劳动力市场的功能和作用劳动力市场的功能和作用在实现劳动者和生产资料的结合中起纽带在实现劳动者和生产资料的结合中起纽带作用；作用；在协调劳动力供求关系中起调节作用；在协调劳动力供求关系中起调节作用；在劳动者职业的转换中起媒介作用；在劳动者职业的转换中起媒介作用；对劳动者就业竞争起到激励作用；对劳动者就业竞
21、争起到激励作用；对企业管理水平和提高起鞭策和推动作用；对企业管理水平和提高起鞭策和推动作用；在开发利用人力资源中起导向作用；在开发利用人力资源中起导向作用；为政府了解社会劳动分配状况起到为政府了解社会劳动分配状况起到“窗口窗口”作用。作用。.(6)(6)劳动力市场的运行机制劳动力市场的运行机制供求机制供求机制竞争机制竞争机制价格机制价格机制.劳动力市劳动力市场正常运行场正常运行明确的市场主体明确的市场主体主主要要杠杠杆杆界定规则界定规则社社会会保保障障 劳动者劳动者 厂商厂商工资工资失业保险失业保险体系体系职业技术职业技术培训体系培训体系市场交易市场交易组织组织退休养老退休养老保险体系保险体系
22、(7)劳动力市场的运行条件.(8)劳动力市场机制的运行原则公平竞争就业原则公平竞争就业原则劳动者权益保护原则劳动者权益保护原则保护儿童原则保护儿童原则残疾人就业原则残疾人就业原则反垄断原则反垄断原则最低工资原则最低工资原则非歧非歧视原则视原则.4 4、自然环境、自然环境 总的说来，自然环境对企业影响的主要动总的说来，自然环境对企业影响的主要动向是：自然资源日益短缺，能源成本趋于向是：自然资源日益短缺，能源成本趋于提高，环境污染日益严重，政府对自然资提高，环境污染日益严重，政府对自然资源管理的干预不断加强。源管理的干预不断加强。.5 5、科学技术环境、科学技术环境 6 6、社会文化环境、社会文化
23、环境 集中决策与分散决策集中决策与分散决策 安全与风险安全与风险 个人回报与团队回报个人回报与团队回报 正式程序与非正式程序正式程序与非正式程序 组织忠诚度的高低组织忠诚度的高低 合作与竞争合作与竞争 长短期目标长短期目标 稳定与创新稳定与创新.二、外部微观环境二、外部微观环境 此处指企业所处的产业环境此处指企业所处的产业环境 1、国家的产业结构和产业政策、国家的产业结构和产业政策 2、产业的生命周期、产业的生命周期 3、产业的市场状况、产业的市场状况 4、进入与退出障碍、进入与退出障碍 5、其他的因素（股东、顾客、社区、银行、其他的因素（股东、顾客、社区、银行、供应商）供应商）.进入障碍进入
24、障碍 规模经济规模经济 顾客依赖心理顾客依赖心理 资金需求资金需求 转换费用转换费用 销售渠道销售渠道退出障碍退出障碍 资产形态的特殊性。资产形态的特殊性。协议障碍。协议障碍。关系障碍。关系障碍。感情障碍。感情障碍。政府与社会障碍政府与社会障碍.第四节人力资源内部环境分析企业内部环境主要包括企业内部环境主要包括 企业现有的人力资源状况企业现有的人力资源状况 企业的战赂企业的战赂 企业文化企业文化 非正式组织非正式组织 企业的其他部门和工会等企业的其他部门和工会等.一、企业现有的人力资源状况一、企业现有的人力资源状况 具体地讲，就是评估企业员工数量、员工素质、具体地讲，就是评估企业员工数量、员工
25、素质、教育培训制度体系等等，一般情况下，企业可以教育培训制度体系等等，一般情况下，企业可以借助人力资源档案中对每个员工的基本资料、工借助人力资源档案中对每个员工的基本资料、工作经验、受教育程度以及其他特殊信息的记录来作经验、受教育程度以及其他特殊信息的记录来分析评估。分析评估。二、企业的战略二、企业的战略 企业重组企业重组 兼并和接管兼并和接管 全面质量管理全面质量管理.三、企业文化三、企业文化 企业文化是企业么一定社会经济文化背景下，在企业文化是企业么一定社会经济文化背景下，在长期生产经营中，逐步形成和发展起来的日趋稳长期生产经营中，逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观、企业精神、行为规范、
26、道德准则、定的价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、传统习惯等等。生活信念、传统习惯等等。企业文化的功能：企业文化的功能：激励作用、凝聚作用、规范作用和稳定作用激励作用、凝聚作用、规范作用和稳定作用 四、非正式组织四、非正式组织 五、企业的其他部门和工会五、企业的其他部门和工会.第三章 人力资源战略.第一节人力资源战略产生的环境 一、人力资源发展的趋势 市场模式变化、人口变化、管理变革 二、环境变化对人力资源战略的影响 运用战略方法（社会层面、技术变革、经济结构、政治法律）标准化（法律、文化）人力资源方面的分权 需要新的竞争力 教育和培训.第二节人力资源战略形成的影响因素 一、环境因
27、素(科塞克:外部环境和市场推动力等）二、组织因素(规模）三、制度和法律（组织的合法性）四、技术因素.第三节人力资源战略的形成模式 一、战略形成的理性规划法 规划过程提出的问题；规划的参考标准 5P模式：理念、政策、方案、实践、过程 戴尔：组织战略是组织化的人力资源战略的主要决定因素 舒勒：人力资源战略五方面变化：规划、配置、评估、报酬、培训.二、战略形成的循序渐进法 战略形成的相互作用法 人力资源战略对组织战略的作用主要体现在：系统部门战略的分权化导向；公司最高管理层将人力资源系统做为获得竞争优势的主要基础；管理人力资源系统的人被视为非常有能力的人。战略形成的决定法 参考点理论（班伯格和费根鲍
28、姆：HRSRP三维矩阵，内部能力、外部条件和时间）.第四节人力资源战略的构成 一、适应性和柔性的定义：适应性、摸个组织单位的需求、目标、任务、结构和其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度。柔性：为组织提供能力来调整现有的政策以应对环境中不可确定的变化。二、适应性和柔性的关系：垂直观点、互补观点 三、适应性、柔性与人力资源战略管理.四、企业人力资源战略 吸引、留住、开发重要才能 简历高绩效工作系统 组织之间的战略联盟 组织学习与知识管理 全球竞争.第五节人力资源战略分类 一关注重点不同的四类人力资源战略人力资源战略重点关注利用战略怎样利用好每个人更多的挖掘现有人才的角度思考问题聚集战略通
29、过现有人员进行人才的聚集促进战略企业对个人投资，促进成长投资战略企业在员工身上大量投入，同时对员工的期望和要求也非常高。.二、实施条件不同的三类人力资源战略名称定义特点实施条件美国为代表的劳动契约型整个人力资源管理体系建立在雇佣关系基础的契约关系强调个人能力，只管现在，升职快整个社会的劳动雇佣关系是自由的以日本为代表的资源开发型，资历主义通过个人能力的积累达到提高整体实力的目标稳步晋升，终身雇佣劳动力市场发达，雇主有充分的选择余地，劳动力供大于求权变模式把能力和资料结合起来以上的结合文化是个人主义的，合同时针对个人签订的.三企业生命周期不同阶段的人力资源战略 创业期 成长期 成熟期 衰退期.第
30、六节雇主品牌 一、雇主品牌概念和评价角度 汉诺威：雇主品牌是一种雇主 的允诺，内容是关于员工加入公司后能体验到的工作文化、环境和机会等。内部评价 外部评价 综合评价.二、雇主品牌的价值 提升企业整体竞争优势 带来丰厚的财务回报 提升企业对人才的吸引力 帮助组织找到符合组织价值观的人才，减少雇佣风险 降低企业人力成本开支.三、雇主品牌的独特性 四、雇主品牌的建设策略 识别对核心人才的要求和驱动因素 提供满足目标人才需要的工作体验 定位雇主品牌 雇主品牌的推广 五、人力资源部实施雇主品牌的建设要点 接受品牌部门的指导；与企业品牌保持一致和连续性；建设的目的是让雇佣更好的为客户或合作伙伴服务；注重与
31、其他部门合作协调；长期持续的过程.第四章企业战略与人力资源战略.第一节企业战略 一、古典战略管理理论 安德鲁斯的SWOT分析 二、波特的竞争战略 三、核心竞争能力学派.第二节 人力资源战略选择 一、建立在雇主员工交换基础上的人力资源战略 技能战略、第二种战略、产业战略、工资化 内部劳动力市场、高承诺战略、混合战略.内部劳动力市场战略的特征 雇主和员工之间的契约（未必正式）组织与员工间长期的附属关系 除一些指定的初级职位外，内部晋升 技能等级的在岗培训 有正式规则和程序的雇佣关系，如薪水的分配以职位而不是个人为依据 强调资历 申诉及其处理方式对每位雇员是公平的.内部劳动力市场产生的条件 特定公司
32、技能和知识 内部劳动力市场的优势 建立员工忠诚 激励 筛选 人事安排的经济效益 团队效应.内部劳动力市场的效果和影响 最初的雇员甄选变得非常重要 社会平等问题突出（薪酬等级压缩）有助于提高效率：员工讨价还价能力低、承诺感、规模经济效益.内部劳动力市场的不足 比较昂贵 缺乏灵活性 雇员的强烈认同感和团结性不一定对雇主有利 平庸和顺从 官僚化.内部劳动力市场和五项因素 环境：劳动力流动性低、水平较高、工业需求相对稳定、看重忠诚感和资历 劳动力：拥有更多受过高等教育、或事业发展所需基本技能的员工，不适用劳动力的社会背景和基本技能方面有很大多样性的情况.文化：与家庭或市场导向的文化配合得更好 技术：高
33、相互依赖性、任务模糊性和绩效评估的滞后性 战略：适用于要求长期稳定员工队伍战略的公司，如基于质量、服务或长期客户关系战略.高承诺战略的特点 工作保障 真正的平等主义 自我管理小组 优厚薪酬：效率工资和优厚福利 基于团队、单位或全公司绩效的奖金 广泛的社会化和训练.工作扩大化和丰富化 广泛的工作轮换 公开有关企业所有方面的沟通和信息 平等主义的文化和有力的广阔目标，如零缺点 广泛选拔有希望的雇员，强调文化相容性 强调所有权，包括象征性的和财务的（股票）.高承诺战略的三类特色 全面质量管理 开放式管理 高承诺的内部劳动力市场.高承诺战略的障碍 员工承受的压力和紧张不断增加 不愿使用或误用赋予的权力
34、 一线主管和中层管理者感觉自己是失败者，因而进行抵抗 工会可能反对一些高承诺的HR实务.高承诺战略和五项因素 环境：劳动力流动性较低、宏观经济形势较好 劳动力：拥有更多受过很好培训，乐于学习、协同工作、负责任的员工，对劳动力的社会背景和基本技能方面有很大多样性的情况有较好的耐受性.二、建立在雇主监控、控制员工绩效基础上的人力资源战略 诱导战略 投资战略 参与战略.三、混合模型内部获取资源外部获取资源结果控制承诺战略自由战略过程控制家长式战略次级战略.史戴斯和顿菲：家长式战略 集中控制人事的管理 强调程序和一致性 硬性的内部任免制度 强调实际操作和监督指导 人力资源管理的基础是奖惩和协议.第三节
35、人力资源战略与企业战略的协调 一、波特的竞争战略相协调的三种人力资源战略 二、麦斯乃和斯诺的企业战略协调的人力资源战略 三、人力资源战略与企业战略的四种关系模型.企业战略、组织要求与人力资源战略企业战略组织要求人力资源战略防御者战略产品市场狭窄效率导向维持内部稳定性有限的环境分析集中化的控制系统标准化的运作程序累积者战略：基于最大化员工投入及技能培养获取员工的最大潜能开发员工的能力、技能和知识分析者战略追求新市场维持目前的市场弹性严密和全盘的规划提供低成本的独特产品协助者战略：基于新知识和新技能的创造聘用自我动机强的员工，鼓励能力、技能和知识的自我发展协调正确的人员配置和弹性结构团体探索者战略
36、持续寻求新市场外部导向产品/市场创新者不断地陈述改变广泛的环境分析分权的控制系统组织结构正式化程度低资源配置快速效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用雇用马上可用的员工使员工的能力、技能与知识能配合特定的工作.第四节人力资源战略与竞争优势 一、人力资源战略提升竞争优势的实践证据 就业安全感、招聘时 的挑选、高工资、员工所有权、信息分享、参与和授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、缩小员工的薪酬差别、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的理念.二、人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型 三、通过人力资源战略获得持续的竞争优势.人力资源规划工作分析
37、人力资源管理实践招聘、挑选培训开发、薪酬、绩效评估、生产改进方案工作场所公正、工会、安全与健康、国际人力资源挑选前的实践能力动机与工作相关的态度以员工为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势挑选的实践挑选后的实践外部影响的实践产出留用依法行事公司形象成本领先产品分化.第五章人力资源规划.第一节人力资源规划的含义和种类 一、含义 本质上是一种对人力资源的计划过程，是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据任务和环境对组织的要求制定人力资源管理的行动方针的过程。1、人力资源规划应当是可以预见未来人力资源管理的需要。2、人力资源规划是以组织的战略目标为基础的，当组织战略目标发生变化时，人力资源规划也
38、随之变化 3、一个组织需要通过人力资源规划来确定行动方针，制定新的政策、系统和方案来指导人力资源管理的政策和实践，使人力资源管理在变化的条件下保持有效和一致。4、人力资源规划是管理循环的一个过程.二、人力资源规划的基本问题 1、我们的环境怎样 2、我们的目标是什么 3、我们怎么才能实现目标 4、我们做的如何.三、人力资源规划的种类 从时间上：短期6个月1年；长期3年以上，中期规划介于二者之间。规划的范围：总体规划、部门规划、某项任务或工作的人力资源规划 从性质上：战略性人力资源规划、战术性人力资源规划.第二节人力资源规划的内容和过程 一、人力资源规划的内容 1、人力资源总体规划：总目标、总政策
39、、实施步骤和总预算安排。2、人力资源业务规划：人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划.二、人力资源规划的过程 1、调查分析准备阶段 2、进行供给和需求的预测阶段 3、规划的制定和实施阶段 4、规划的评估和反馈阶段.三、影响人力资源规划的两种劳动力市场类型 1、需要外部劳动力市场的主要原因:员工的自然减少、企业规模的扩大或战略目标的调整。2、利用劳动力市场的三个关键：企业对自己的人力资源状况有清楚的认识；必须制定一个关于自己未来的发展规划，清楚目前人力资源状况和未来多要达到要求的人力资源状况的关系；制定有效计划弥补差距。.四、影响人力资源规
40、划的主要因素 企业不同发展阶段和竞争战略 企业外部环境因素.第三节人力资源规划的影响 一、环境层面 二、组织层面 三、人力资源部门层面 四、人力资源数量层面 五、具体人力资源管理活动层面.第四节人力资源管理信息系统 一、定义（HRIS0)是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告过程，是获得人力资源决策所需相关信息的有组织的方法。信息的特征：及时、准确、简明、相关、完整.二、人力资源信息系统的建立 对系统进行规划；系统的设计与开发；系统的实施；系统的评价 三、用途 可以建立人事档案、为各类人事决策提供依据、可生成若干重要报表和报告。.第六章人力资源存量分析.第一节外部人力资源存
41、量分析 一、外部人力资源的数量与质量分析人力资源总数=劳动力人口数量*质量人力资源总量=劳动力人口数量*劳动力人口平均质量1、外部人力资源的数量分析人力资源数量指的是构成劳动力人口的那部分人口数量，而劳动力人口指的是具有劳动能力的人口。我国现行规定劳动年龄为男性1660岁；女性1655岁。人力资源数量构成包括以下8个部分：适龄就业人口；未成年就业人口；老年就业人口；求业人口；就学人口；从事家务劳动人口；军队服役人口，其他人口。前三部分构成就业人口总和，是现实的社会劳动供给，后四部分为构成社会劳动力供给，是间接、尚未开发形态的人力资源。数量影响因素：人力资源总量及再生产状况、人口的年龄构成、人口
42、迁移.2、外部人力资源数量分析 人力资源质量指的是人力资源具有的体质、智力、知识和技能水平。一般体现在劳动人口的体质水平、文化水平、专业技术水平上，是区别不同人力资源个体或总体的关键。质量影响因素：遗传和其他先天因素、营养因素、教育方面因素。.二、外部人力资源的结构分析 人力资源结构是指一个国家或地区的人力资源总体在不同方面的分布和构成，包括年龄、性别、质量、地区、城乡等。人口是决定人力资源结构和变化的最基本因素。性别结构、地区结构、城乡结构、质量结构.第二节内部人力资源存量分析 一、内部人力资源数量、类型、年龄结构分析 1、内部人力资源的数量分析：工作分析法、动作研究法、工作抽样法、绩效分析
43、系统法的程序：设计个人的业务记录表、调查开工率、确定个人业务记录表的统计方法与统计标准、计算所需人员数额、管理幅度和线性责任图法 2、内部人力资源的类型分析 职能划分：技术人员、业务人员、管理人员 性质划分：直接人员、间接人员 3、内部人力资源的年龄分析：.二、工作流分析 三、岗位配置分析 四、冗员分析：企业冗员=全部职工-实际需要-合理储备.五、人力资源素质分析 1、人力资源的思想觉悟和企业的群体文化；2、员工的知识技能水平；3、心理健康分析：智力正常、情绪健康、意志健全、统一协调的行为、人际关系适应、反应适度、心理特点符合年龄 4、群体的知识和技能结构；5、员工队伍整体素质评价。.第七章人
44、力资源需求预测.第一节人力资源需求的影响因素 一、宏观层面：经济环境；社会、政治和法律环境；劳动力市场；技术进步；外部竞争者。二、微观层面：企业战略；企业经营状况；企业管理水平和组织结构；现有人员的素质和流动情况.第二节工作分析和人力资源需求 一、工作分析是人力资源需求预测的基础 二、工作分析与人力资源需求.第三节企业战略与人力资源需求 一、企业战略与人力资源规划 企业战略与人力资源需求 三、人力资源需求预测与企业战略的整合.第四节人力资源需求预测方法 一、定性预测法 零基预测法；自下而上预测法；德尔菲法；驱动因素预测法 二、定量预测法 回归分析法；趋势外推法；比率分析法；计算机模拟预测法.第
45、八章人力资源供给预测.第一节人力资源需求与供给的影响因素 一、战略对未来的人力资源需求影响 二、战略对未来的人力资源供给影响 三、企业内外部环境因素影响 外部环境：是指宏观经济状况、劳动力市场、工会组织和法令法规等环境 内部环境：四、技术进步和行业生命周期阶段。.企业人力资源供给预测的基本分类 内部供给预测需考虑的因素：企业内部人员的自然流失 内部流动 跳槽 外部供给预测需要考虑的因素：地域性因素 人口政策及人口状况 劳动力市场的发育程度 社会就业意识和择业心理的偏好企业外部人力资源 供给的主要渠道：v大中专院校应届毕业生v复员转业军人v失业人员、流动人员v其它组织在职人员.企业人员供给预测的
46、步骤 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；向各部门的主管人员了解将可能出现的人事调整状况；将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；分析影响外部人力资源供给的各种因素（地域性、全国性），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。.第二节内部劳动力市场分析 一、组织战略与内部劳动力供给 二、组织结构与内部劳动力供给 三、企业人员流动率与内部劳动力供给.第三节外部劳动力市场分析 一、人口因素 二、社会和地理因素 三、员工类型和资质
47、四、企业的人力资源政策 五、内外部劳动力市场供给比较.第四节内部人力资源供给预测 一、接班人计划法AB外部内部 退休+辞职提升受阻将提升到上一层将提升到本层次A：现有人员B：可提升人员.二、马尔可夫链预测分析（基本思想：找出过去人事变动规律，以推出未来人事变动）预测前提是：企业内部人员有规律地转移，且转移有一定的规则，如管理人员接替模型所示的转移具有一定的规律性。技术原理：将计划期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量，基本公式：关键在于确定转移概率，如果概率是固定和确定的，则运用模型预测较为简单。.举例：某会计公司使用马尔可夫法预测下一
48、年人员供给情况。第一步：列出人员变动矩阵表，表明从某一年到下一年在两个工作之间调动的人员数量的历年百分比（以小数表示），一般以5-10年为周期来估计年平均百分比。职位层次人员调动的概率gjsy离职高层领导（g）0.800.20基层领导（j）0.100.700.20高级会计师（s）0.050.800.050.10会计员（y）0.150.550.20.第二步：用上表中数据每一种工作人员的数量与每一种工作人员的变动概率相乘，然后纵向相加，即可得到企业内部未来的劳动力净供给量。职位层次初期人数gjsy离职高层领导（g）40328基层领导（j）8085616高级会计师（s）120696612会计员（y）
49、1602410432预计人员供给人数合计406212011068.三、供给预测矩阵法 四、供给推动模型.第五节外部人力资源供给预测 一、市场调查预测法 1、程序：明确调查目的任务、情况分析、非正式调查、正式调查、数据整理加工和分析 2、调查方案和方法:方案：普查、抽样调查、典型调查 方法：文献查阅、询问法、实验法、直接观察法、会议调查法、3、抽样调查 二、外部劳动力市场的相关因素预测法 组织因素、劳动生产率.企业人力资源供给与需求平衡供求平衡是人力资源规划的目的人力资源供求关系的类型：.人力资源规划的政策与措施人力资源规划的政策与措施供需平衡时的决策供需平衡时的决策 企业只会有数量上的平衡，不
50、会有质量上的平衡。即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、工作再设计，以及晋升、降级、调换职位、培训等。因此，人力资源的调整是经常性的工作！.员工短缺时的决策（人员需求大于人员供给时）：调整岗位设置 加班 培训提高技能和生产效率 晋升，替补不足岗位 重新设计工作程序和工作方法，提高产出 利用高效率的设备 召回以前的员工 业务外包（Outsourcing）外部招聘 预防跳槽.员工短缺的决策员工短缺的决策步骤1:识别工作空缺步骤2:确定填补策略不雇用新人核心人员雇用新人应急人员内部招聘、外部招聘临时、租用、承包加班 删除工作 重新设计工作等 步骤3:辨识目
