1、运运 输输 成成 本本库存持有成本库存持有成本维维 护护 费费 用用保保修修成成本本返返工工成成本本控控制制检检测测成成本本废废品品成成本本-谈判谈判/订货订货/跟催跟催采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉-开源节流开源节流第一讲 供应商管理概述 讨论主题：讨论主题：供应商管理面对的问题？供应商管理面对的问题？采购供应工作如何创造企业利润？采购供应工作如何创造企业利润？付款￥付款￥质量质量维护维护物流物流商商品品价价值值100%管理费用管理费用返工成本返工成本保修成本保修成本废品成本废品成本控制检测成本控制检测成本运输成本运输成本仓储成本仓储成本 供应供
2、应采购采购一采购供应工作流程FAXFAX采购订单采购订单收货凭证收货凭证4 4 合同谈判合同谈判5 5 采购合同审批采购合同审批10 付款付款6 6 采购订单采购订单7 7 跟单催货跟单催货8 8 验收接货验收接货仓仓 库库物料供应物料供应满足需求满足需求9 9 发票校验发票校验 传统的推进型市场环境下的采购传统的推进型市场环境下的采购“推系统推系统”采购采购-强调完全的计划强调完全的计划新商业环境下牵拉型市场的采购新商业环境下牵拉型市场的采购“拉系统拉系统”采购采购-看板看板采购管理的演变与发展采购管理的演变与发展采购管理的价值采购管理的价值-采购与供应管理为企业创造价值采购与供应管理为企业
3、创造价值 创造利润创造利润-对组织进行价值增值对组织进行价值增值 企业战略企业战略-支撑组织战略支撑组织战略 成本与响应速度成本与响应速度-改善库存管理改善库存管理 资源维护与开发资源维护与开发-供应商战略关系维护供应商战略关系维护 预测与决策预测与决策-对对供应市场供应市场变化趋势变化趋势提供信息提供信息 以做采购战略决策以做采购战略决策对外窗口？对外窗口？更多采购管理资料在资料搜索网()海量资料下载二二.企业采购供应工作的企业采购供应工作的 要满足以上各项要求，客观上具有明显的要满足以上各项要求，客观上具有明显的“效益背反效益背反”特点特点 如何应对？如何应对？采购管理要满足采购目标要求采
4、购管理要满足采购目标要求 它受诸多方面因素影响它受诸多方面因素影响 风险风险HighHighLowLow关键物料关键物料Critical ItemsCritical Items产品成本主要部分产品成本主要部分/内外风险内外风险集中采购集中采购集中供应商集中供应商 完成对市场等各方面信息的完成对市场等各方面信息的 搜索搜索 比较比较 筛选筛选 提供可选择供应商及商品信息给采购最终确认提供可选择供应商及商品信息给采购最终确认者或组织机构者或组织机构1.需要需要采购准备期采购准备期更多采购管理资料在资料搜索网()海量资料下载 物流成本问题，价格问题，交货期问题等物流成本问题，价格问题，交货期问题等
5、集中采购集中采购数量优势对价格的影响数量优势对价格的影响-但是但是,库存资金周转问题库存资金周转问题-内部对持有库存的决策内部对持有库存的决策高频次小批量问题的对策是什么？高频次小批量问题的对策是什么？2.涉及交易条件对采购的影响涉及交易条件对采购的影响成本与服务水平成本与服务水平寻求库存与运输成本平衡寻求库存与运输成本平衡-即前置期（即前置期（Lead timeLead time）变量问题变量问题前置期长短与前置期变量问题前置期长短与前置期变量问题-库存问题库存问题产生因素：产生因素：A.A.供方产能波动供方产能波动 -供应商生产周期或供应商贸易期以及市场变化供应商生产周期或供应商贸易期以及
6、市场变化 B.B.物流不畅物流不畅-如何改善？如何改善？C.C.信息不畅信息不畅供应链网链信息变异供应链网链信息变异/管理软件独立运行管理软件独立运行,数据无法？数据无法？让供应商让供应商我方客户终端信息我方客户终端信息!D.D.供应商管理无效供应商管理无效E.E.企业内部管理问题企业内部管理问题 3.3.采购实施期采购实施期的变量问题的变量问题供应不稳定的原因之一供应不稳定的原因之一供应商交货延误原因分析与对策 供应商产能波动或不足、超过产能接单、新订单产品生产不成熟供应商产能波动或不足、超过产能接单、新订单产品生产不成熟-对策？对策？供应商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单供应商制程管
7、理差、质量不稳、超过技术能力接单-对策？对策？供应商战略目标需要，把我方定为供应商战略目标需要，把我方定为非重要客户非重要客户-对策？对策？上游物料供应问题上游物料供应问题-对策？对策？供应商生产、发货计划失控、前置时间总是不够供应商生产、发货计划失控、前置时间总是不够-对策？对策？信息传递失效信息传递失效-对策？对策？物流环境差物流环境差-对策？对策？供应商不重视、无责任性，遇到问题，供应商不主动沟通供应商不重视、无责任性，遇到问题，供应商不主动沟通-对策？对策？定价错误，供应商交货意愿低落定价错误，供应商交货意愿低落-对策？对策？我方产品已被转包，管理失控我方产品已被转包，管理失控-对策？
8、对策？供应商交期管理供应商交期管理您认为应对的策略应该是？您认为应对的策略应该是？v企业运营最大的问题往往是计划跟不上变化企业运营最大的问题往往是计划跟不上变化v供应本身往往受市场（上游与下游）的制约供应本身往往受市场（上游与下游）的制约v企业定单受客户左右的现象相当普遍企业定单受客户左右的现象相当普遍 采购部门的应对措施是？采购部门的应对措施是？-采购计划应考虑把变化成为计划的一部分采购计划应考虑把变化成为计划的一部分4.销售变量与预测销售变量与预测问题问题 设备维护所需的备品备件及其他急需补充物设备维护所需的备品备件及其他急需补充物料或商品的采购料或商品的采购-规模备库确保设备正常运行规模
9、备库确保设备正常运行?所选择的供应商产品质量与服务质量不稳定所选择的供应商产品质量与服务质量不稳定-供应商的供应商的问题？问题？有时反映的是有时反映的是关系维护关系维护问题！问题！6.物料供应的质量问题物料供应的质量问题有投入才有回报有投入才有回报解决以上症结的关键解决以上症结的关键三供应商管理概述三供应商管理概述供应链节点企业管理的基础供应链节点企业管理的基础-对供应商的管理对供应商的管理 公司战略目标需要公司战略目标需要快速响应快速响应/更低成本更低成本 现有供应商产能不足现有供应商产能不足我方业务量增大我方业务量增大/供方客户增加供方客户增加 现有供应商质量不稳现有供应商质量不稳帮助其成
10、长已无望帮助其成长已无望 现有供应商战略目标需要现有供应商战略目标需要利益驱动不足利益驱动不足/目标客户改变目标客户改变 价值观不同价值观不同-文化差异甚至冲突文化差异甚至冲突 制约制约/威慑现有供应商威慑现有供应商竞争机制建立竞争机制建立 现有供应商交期不准现有供应商交期不准交涉无果交涉无果/制程改善无效制程改善无效/物流环境制约物流环境制约 新产品开发新产品开发第二讲 供应商的评估问题讨论：问题讨论：一.搜寻供应源(Supply Sourcing)-识别能够提供所需产品或服务的供应商的过程v供应市场分析目标供应市场分析目标:-获取潜在供应商获取潜在供应商-产品性质产品性质(核心物料为工作重
11、点核心物料为工作重点)-价格价格(包含内容包含内容)-经济面预测经济面预测(物料资源价格走势物料资源价格走势)更多采购管理资料在资料搜索网()海量资料下载(一)供应市场的信息来源v因特网因特网v政府机构政府机构v公司名录公司名录v集团在线数据库集团在线数据库v过去供应商记录过去供应商记录v新闻媒体新闻媒体v展览会展览会v贸易期刊贸易期刊(二)不同类型的市场v本地市场v本国市场v国际市场-国际市场资源考虑因素国际市场资源考虑因素:v1.客户指定某品牌国外物料客户指定某品牌国外物料.v2.跨国公司在投资国继续延用原有的材料或零部件跨国公司在投资国继续延用原有的材料或零部件.v3.技术技术工艺工艺设
12、备国内无法制造的材料或者零部件设备国内无法制造的材料或者零部件.v4.国内品质无法满足要求国内品质无法满足要求.v5.较低成本较低成本-国际化采购的对象价格比国内低的部分足以弥补物流成本国际化采购的对象价格比国内低的部分足以弥补物流成本的的.v6.享受相关政策的优惠享受相关政策的优惠￥资源搜寻战略v采购供应部的功能包括评估作为采购供应部的功能包括评估作为有效商业运作基础的各种战略性有效商业运作基础的各种战略性资源搜寻的风险、成本、收益资源搜寻的风险、成本、收益评估与管理风险评估与管理风险风险来源v不确定事件（经济、供应商管理层等）不确定事件（经济、供应商管理层等）v错误的假设与期望错误的假设与
13、期望v缺乏计划缺乏计划我方计划不充分导致全盘无序我方计划不充分导致全盘无序v不切合实际的时间表不切合实际的时间表应避免双方时间安排的冲突应避免双方时间安排的冲突v不断发展的技术不断发展的技术没有潜能的供应商，落后于其竞争者导致我方被动落后，前期开发工没有潜能的供应商，落后于其竞争者导致我方被动落后，前期开发工 作低效甚至无效作低效甚至无效v缺乏有效交流与沟通缺乏有效交流与沟通尤其当我方缺乏优势的情况下会带来风险尤其当我方缺乏优势的情况下会带来风险v任务定义不充分任务定义不充分v财务限制财务限制v供应商破产供应商破产v成本或价格上升成本或价格上升v法律制约法律制约v1.受政治或文化影响发生贸易摩
14、擦受政治或文化影响发生贸易摩擦.v2.前置时间长前置时间长.v3.易受国际形势动荡影响易受国际形势动荡影响.v4.额外存货额外存货.v5.付款条件付款条件.v6.受语言与沟通影响产生的质量标准误差受语言与沟通影响产生的质量标准误差.v7.较高的交易成本与官司成本较高的交易成本与官司成本.v8.难以掌握供应商动态难以掌握供应商动态.对待风险的策略风险可以被管理风险可以被管理风险可以被转移风险可以被转移把风险写进合同把风险写进合同 把有限的力量与时间用于相对高风险的合同的管理把有限的力量与时间用于相对高风险的合同的管理对待风险的关键原则：对待风险的关键原则：v战略性货源搜寻评估包括：战略性货源搜寻
15、评估包括：对比对比对比其它供应源，评估现有货源及其风险对比其它供应源，评估现有货源及其风险计算计算计算供应商总拥有成本计算供应商总拥有成本假设假设确定如果与潜在供应商的系统保持一致将发生什么确定如果与潜在供应商的系统保持一致将发生什么权衡权衡在订货规模、订货频率和库存水平之间进行权衡在订货规模、订货频率和库存水平之间进行权衡采购策略采购策略购买毛坯自制还是直接购买半成品或搜寻购买毛坯自制还是直接购买半成品或搜寻“一站式一站式”的复合型供应商的复合型供应商展望展望是否可能建立战略联盟是否可能建立战略联盟/战略合作战略合作-购买毛坯自制还是购买毛坯自制还是直接购买半成品（深加工）直接购买半成品（深
16、加工）v集中精力集中精力-促使我方集中精力于自己的核心竞争力促使我方集中精力于自己的核心竞争力v利用资源利用资源-利用来自供方的技术和管理经验利用来自供方的技术和管理经验v减少成本减少成本-减少直接用于该产品生产或服务的雇员和其它资源成本减少直接用于该产品生产或服务的雇员和其它资源成本v灵活性灵活性-获得额外的生产能力与灵活性获得额外的生产能力与灵活性v享受享受-享受服务享受服务某汽车零部件制造企业对供应商深加工利弊分析某汽车零部件制造企业对供应商深加工利弊分析v初期成本初期成本-成本分析、市场预测需要对外部资源进行识别、评估、选择，成本分析、市场预测需要对外部资源进行识别、评估、选择，这些需
17、要时间与成本费用这些需要时间与成本费用v过程成本过程成本-增加了对承包方控制管理责任与费用增加了对承包方控制管理责任与费用v风险成本风险成本-如果选择错误，增加了供应失败或质量降低的风险如果选择错误，增加了供应失败或质量降低的风险v被仿制风险被仿制风险-产品及生产过程的安全保密性风险产品及生产过程的安全保密性风险快则当日快则当日-标准化通用化商品标准化通用化商品即时采购即时采购慢则数月甚至更长慢则数月甚至更长-专用专用/特制商品特制商品质量管理体系、质保体系质量管理体系、质保体系与与质保能力质保能力审核质量体系文件审核质量体系文件有具体质检规程、质量数据记录、有具体质检规程、质量数据记录、产品
18、质量是否？产品质量是否？对其主材采购来源与风险、对其主材采购来源与风险、制造工艺制造工艺、制程监控及质量文件实施情况的调查、制程监控及质量文件实施情况的调查主生产计划、零部件生产计划、装配计划的制定、协调及主生产计划、零部件生产计划、装配计划的制定、协调及？能力的调查能力的调查-我方产品所占比例我方产品所占比例2.搜寻并分析供应市场环境（供应源分析）搜寻并分析供应市场环境（供应源分析）4建立供应商评估标准建立供应商评估标准3确定供应商选择目标确定供应商选择目标（国内国内/国际国际/文化）文化）5成立评估小组成立评估小组-如果需要如果需要6深入分析与供应商反馈深入分析与供应商反馈7评估供应商评估
19、供应商建立合作关系建立合作关系反反馈馈反反馈馈比较比较修正修正1识别需求识别需求/确定技术要素（需求分析确定技术要素（需求分析）选选择择-高风险高价值的供应商评估高风险高价值的供应商评估-核心物料供应商评估核心物料供应商评估-高风险低价值供应商评估高风险低价值供应商评估-低风险高价值供应商评估低风险高价值供应商评估建立并完善供应商评估体系建立并完善供应商评估体系-合格供应商评估标准合格供应商评估标准 评估的基本标准建立评估的基本标准建立-核心供应商评估核心供应商评估 深度访问深度访问 综合评估综合评估-表达你的商业目标表达你的商业目标 初步评估后，需方可能对评估标准进行进一步完善初步评估后，需
20、方可能对评估标准进行进一步完善组织体系组织体系评估组织建立评估组织建立选择供应商应考虑的六大条件和35个要素v供应商管理体系供应商管理体系管理体系与程序管理体系与程序生产管理能力与程序生产管理能力与程序 工序能力、工序控制工序能力、工序控制质量管理体系与内外质量管理质量管理体系与内外质量管理控制控制检测检测 制造工艺水平及其能力评估制造工艺水平及其能力评估环境与材料安全（比如回收物流管理状况）环境与材料安全（比如回收物流管理状况）环境标准环境标准ISO14000执行情况执行情况供应商评估的要素v供应商产能分析供应商产能分析生产规模与能力生产规模与能力产能空间产能空间考虑的是什么？考虑的是什么？
21、供应商评估的要素v供应商技术供应商技术/经验与经验与竞争能力竞争能力-研发能力研发能力持续发展能力持续发展能力-行业内先进设备配置与技术能力行业内先进设备配置与技术能力-去看成品仓库，看看其原材料、去看成品仓库，看看其原材料、成品在仓库成品在仓库？供应商评估的要素更多采购管理资料在资料搜索网()海量资料下载更多采购管理资料在资料搜索网()海量资料下载v供应商行业评价供应商行业评价绩效与口碑绩效与口碑销售记录销售记录参考实施中合同参考实施中合同交货评价交货评价供应商所在地行业风险供应商所在地行业风险供应商评估的要素v供应商财务状况供应商财务状况成本帐簿成本帐簿产品成本结构产品成本结构管理费用分配
22、管理费用分配债务情况债务情况资产资产后续发展后续发展财务风险财务风险-上市公司，公开的财务状况上市公司，公开的财务状况供应商评估的要素v人力资源人力资源-技术与管理人才配置技术与管理人才配置-人力资源系统与评价程序人力资源系统与评价程序-培训与发展政策培训与发展政策-行业间关系政策行业间关系政策-雇员健康与安全雇员健康与安全供应商评估的要素供应商评估的要素是否维护员工合法利益是否维护员工合法利益v商务能力（商务能力（Commercial Capabilities）-公司成立时间与绩效公司成立时间与绩效-公司经营年限公司经营年限-公司股东组成公司股东组成-业务经营范围业务经营范围-愿意接受的最大
23、与最小合同成交量愿意接受的最大与最小合同成交量-委外加工委外加工/委外物流服务状况委外物流服务状况指供方指供方-公司所在区域公司所在区域-供应地至需求地物流成本供应地至需求地物流成本-运能与服务水平运能与服务水平要货满意度要货满意度-前置期长短前置期长短-与我方合作的动机（赢利与我方合作的动机（赢利/文化文化/商业品牌效应等）商业品牌效应等）-货款支付方式与期限货款支付方式与期限供应商评估的要素三.建立评估基本标准*质量质量-质量水准质量水准*价格价格-产品成本结构产品成本结构*地理位置地理位置-供应地至需求地物流成本供应地至需求地物流成本*响应速度响应速度-前置期前置期*开发潜力开发潜力-技
24、术上的竞争力技术上的竞争力*服务服务-合作愿望合作愿望响应定单与应付定单变动的能力响应定单与应付定单变动的能力10.快速响应能力快速响应能力品种、数量、质量和交货期的准确性品种、数量、质量和交货期的准确性9.交货准确率交货准确率采购计划良好执行的保证采购计划良好执行的保证8.提前期提前期 技术支持与足够的配件供应技术支持与足够的配件供应7.售后服务售后服务其良好的经营状况与诚信度其良好的经营状况与诚信度6.可靠性可靠性(信誉信誉)迅速反应与低成本物流迅速反应与低成本物流5.地理位置地理位置适当的价格包括其服务价值适当的价格包括其服务价值4.价格价格生产能力与物流水平生产能力与物流水平3.供应能
25、力供应能力满足技术指标满足技术指标2.产品质量产品质量技术人才、管理人才及技术加工设备技术人才、管理人才及技术加工设备1.技术水平技术水平四.供应商评估的意义-让供应商面向即将到来的商业目标让供应商面向即将到来的商业目标-让供应商了解并清楚绩效标准让供应商了解并清楚绩效标准-让供应商感觉有吸引力的业务合作让供应商感觉有吸引力的业务合作-让供应商有新颖文化的感受让供应商有新颖文化的感受-让供应商总是围绕合同执行让供应商总是围绕合同执行-让自己充分认识供应商能力与潜在风险让自己充分认识供应商能力与潜在风险v1.可靠性可靠性(诚信程度诚信程度)v2.价格价格质量质量v3.定单处理时间与接受能力定单处
26、理时间与接受能力v4.前置期长短与准时性前置期长短与准时性v5.提供服务提供服务(运输运输仓储仓储)v6.信息沟通（人员与设施）信息沟通（人员与设施）v7.质量责任质量责任v8.利润水平利润水平v9.创新能力创新能力v10.样品一次性成功与否及小批量样品质量样品一次性成功与否及小批量样品质量v11.广告投资能力广告投资能力v12.企业规模与稳定性企业规模与稳定性一一.供应商选择原则供应商选择原则:Right first timev建立评估建立评估选择选择考核组织考核组织v确定供应商名单并分级评鉴确定供应商名单并分级评鉴v按照评估标准进行资格预审按照评估标准进行资格预审v逐项评估每个供应商的履行
27、能力逐项评估每个供应商的履行能力v竞争性招投标竞争性招投标v商务性谈判商务性谈判v封样与小批量样品封样与小批量样品v综合评分并确定供应商综合评分并确定供应商v保持暂未被选择的供应商关系以视其发展保持暂未被选择的供应商关系以视其发展二.供应商选择的步骤与方法选择所考虑的五大因素1经营2生产3运输4销售5采购供应前置期前置期(Lead time)大小？大小？v特性要因图特性要因图(鱼骨图或鱼刺图鱼骨图或鱼刺图)13524缺货损失/订购费用经费运输方式（多式联运？）运输途径（走铁路/公路）准备期交货期验收期中间库存控制设备/人员状况定单大小与变动预测精确度备库量维持不缺货缓冲库存大小/生产经费-财务
28、能力 定量考核定量考核交期占交期占30%-准时交货比例准时交货比例品质占品质占40%-不合格品比例不合格品比例 效期问题所占比例效期问题所占比例成本占成本占15%-同类商品比较同类商品比较 配合度占配合度占15%-对供应商考核评定对供应商考核评定Vendor Evaluation定性考核定性考核售后服务售后服务信息沟通与响应速度信息沟通与响应速度对抱怨的态度对抱怨的态度共同改进的态度与行动共同改进的态度与行动参与开发积极性与成果参与开发积极性与成果文件与发票准确性文件与发票准确性对于新技术的投资对于新技术的投资-质量质量/交货准时交货准时/价格稳定价格稳定-按约定绩效指标数值由各相关部门进行评
29、定按约定绩效指标数值由各相关部门进行评定考核的目的：考核的目的：考核达到所要求的标准考核达到所要求的标准 发现有待提高的方面发现有待提高的方面 帮助供应商提高帮助供应商提高 改进控制与管理手段改进控制与管理手段一一.对供应商考核的量化管理对供应商考核的量化管理1.衡量物料质量的指标衡量物料质量的指标vA.料废比例料废比例-交货时退回的数量和百分比交货时退回的数量和百分比vB.工（料）废比例工（料）废比例-被生产部门退回的数被生产部门退回的数量和百分比量和百分比二二.供应商等级评定的定量分析指标供应商等级评定的定量分析指标 2.供应指标供应指标-衡量交货准时性的指标衡量交货准时性的指标vA.及时
30、送货的数量和百分比及时送货的数量和百分比vB.未完成合同或定单数量和百分比未完成合同或定单数量和百分比vC.定单变更接受率定单变更接受率=定单增减次数定单增减次数定单数定单数100%(标准件与非标准件标准件与非标准件)3.经济指标经济指标-衡量价格稳定性及成本降低的指标衡量价格稳定性及成本降低的指标vA.提出涨价次数提出涨价次数vB.调价幅度调价幅度vC.与市场比较价格与市场比较价格vD.降价空间降价空间采购订单采购订单售后服务售后服务信息沟通与响应速度信息沟通与响应速度对抱怨的态度对抱怨的态度共同改进的态度与行动共同改进的态度与行动参与开发积极性与成果参与开发积极性与成果文件与发票准确性文件
31、与发票准确性对于新技术的投资对于新技术的投资三三.供应商等级评定的定性分析供应商等级评定的定性分析 对绩效进行考评，以确保供方达到需方要求的标准对绩效进行考评，以确保供方达到需方要求的标准 对比全体供应商的整体绩效对比全体供应商的整体绩效 确定供应领域还有哪些方面需要提高管理水平确定供应领域还有哪些方面需要提高管理水平 帮助并鼓励供应商改进绩效帮助并鼓励供应商改进绩效四四.供应商等级评定目标供应商等级评定目标卖主等级评定卖主等级评定 Vendor Rating200+128+160+128=616 总分=（61668）10=90.588按分数高低排列，按分数高低排列，90优秀优秀A；85良好良
32、好B ；60应应改进改进C；60不不合格合格D评比结果不同，给予不同的待遇评比结果不同，给予不同的待遇内容权重评分10840得分衡量物料质量的指标衡量物料质量的指标2010200衡量交货准时性的指标衡量交货准时性的指标168128衡量衡量价格稳定性价格稳定性及及成本降低成本降低的指标的指标1610160等级评定的定性分析等级评定的定性分析168128总分总分6890.6卖主等级评定计算方法卖主等级评定计算方法评定后的？活动很重要评定后的？活动很重要否则只是流于形式！否则只是流于形式！v案例案例 等级评定系统的建立等级评定系统的建立v 六.供应商考核指标体系与考核方法第五讲第五讲 供应商开发供应
33、商开发更多采购管理资料在资料搜索网()海量资料下载对现有供应商对现有供应商对买方重要的供应商对买方重要的供应商-有战略地位的供应商有战略地位的供应商有良好沟通可能的有良好沟通可能的三三.供应商开发的方法供应商开发的方法供应商开发有其特定的机制供应商开发有其特定的机制1).1).成立供应商开发小组（跨部门）成立供应商开发小组（跨部门）2).2).明确各具体过程与动机明确各具体过程与动机-质量质量/价格价格/技术技术/服务服务/新产品新产品3).3).确认双方需要共同改进的方面确认双方需要共同改进的方面产品开发产品开发:产品结构产品结构功能开发功能开发生产过程工艺开发生产过程工艺开发改良制程改良制
34、程生产过程质量开发生产过程质量开发过程质量控制过程质量控制该产品市场供应资源开发该产品市场供应资源开发四.新产品开发中如何避免采购措手不及？小批量，多品种，采购怎么做？小批量，多品种，采购怎么做？门当户对很重要！怪不得有些供应商爱理不理！门当户对很重要！怪不得有些供应商爱理不理！准时采购由准时采购由发展而来，它要求发展而来，它要求 最适当的时间最适当的时间 最适当的地点最适当的地点 最适当的数量最适当的数量 提供最适当质量的物料提供最适当质量的物料 JIT要求每个环节是要求每个环节是，物料需要的时候才出现！，物料需要的时候才出现！不仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供应链实现即时供应不
35、仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供应链实现即时供应 -包括供应商与你的客户包括供应商与你的客户 VMI是是追求追求JIT的工具，从准时制考虑的工具，从准时制考虑,它是限制性条件下的做法它是限制性条件下的做法如地理位置如地理位置 它体现了现代供应链管理环境下采购管理工作的柔性与敏捷性它体现了现代供应链管理环境下采购管理工作的柔性与敏捷性 AddressLocationSupplier Name AMTAXSupplier Code 0500Safety Stock9Days1Shipping Frequency 5 Times/WeekKANBAN#W22XAddressLocatio
36、nSupplier Name AMTAXSupplier Code 0500Safety Stock9Days1Shipping Frequency 5 Times/WeekKANBAN#W22XW22XW21XW20XJIT-准时采购准时采购问题讨论 1.强调本企业各部门为生产需求信息实现同步性与集成性创造必要条件强调本企业各部门为生产需求信息实现同步性与集成性创造必要条件 2.优化采购计划的动态管理，实现与对应的供应商共享生产、优化采购计划的动态管理，实现与对应的供应商共享生产、库存与质量信息资源库存与质量信息资源 3.选择诚信度高、市场响应好、物流管理先进的供应商并加以目标管理培训选择诚信度高、市场响应好、物流管理先进的供应商并加以目标管理培训 4.选择建立有战略性合作伙伴关系意向的供应商，并加以法制化选择建立有战略性合作伙伴关系意向的供应商，并加以法制化 5.改进交接货方式改进交接货方式-有针对性有条件地实现免检制度有针对性有条件地实现免检制度 6.为简化工作流程，企业内对采购供应部门充分授权是必要的为简化工作流程，企业内对采购供应部门充分授权是必要的 7.实现各种形式之实现各种形式之VMI
