1、2023-5-192023-5-19培训计划（初稿）培训计划（初稿）1 1 目录页 CONTENTS PAGE 1010102020303040405051717年培训重点年培训重点234517年培训体系建设重点1 13 3 通过员工、部门、公司三个层面，进行培训需求调查，通过调查结合公司内部已有课件，设定年度培训计划。建立内部讲师队伍，选拔出30名有潜质的内训讲师，通过外派或TTT和课件开发的学习，逐步提高公司内训师团队能力。通过需求分析，设定年度培训计划，完成新员工培训体系课程，专业技术培训体系课程，项目管理培训体系课程，领导力管理体系课程等四大主力课程。建立科学化的培训需求评估体系，优化
2、公司培训评估流程，保障培训效果及时反馈，完成一个PDCA完整循环，使培训工作数据化，更有说服力。需求分析情况2.12.14 4 第四章 课程体系面试官体系面试官体系第一步 培训需求调查第二步 培训需求分析第三步 制定年度培训计划第四步 计划的沟通及修订第五步 计划的公布并实施通过前期需求数据汇总，最终给出具有数据分析的分析报告：通过前期需求数据汇总，最终给出具有数据分析的分析报告：区分哪些区分哪些是培训不是培训不能解决的，能解决的，例如：行例如：行业原因、业原因、技术革新技术革新限制等限制等1个月提前要求各公司、专委会提交现今年度所有培训计划表、培训课程、培训讲师等纸质材料两周根据现有课程体系
3、下，调查满意度及需求一周培训需求需报告先反馈给各公司及专委会，根据需求分析，部门先提交培训计划，在此基础上最终确定公司年度计划一-两周最终出具公司年度的培训计划，反馈给各公司各部门，进行签字确认，最终进入到绩效指标中考核课程执行详见后期说明，培训中心跟进培训进展公司培训需求-公司/岗位/个人三个层次2.22.25 5 公司层面要求员工层面需求步骤：1.分析既定战略目标和经营计划对企业能力素质的需求 2.分析组织内部资源环境和外部资源环境 3.将需求与可能的供给进行比较，确定可以通过培训满足的能力素质需求方法：档案资料法+访谈+参加高层会议及会议纪要步骤：1.分析员工需要具备的知识和能力素质要求
4、 2.分析评价现任员工知识、技能、态度及工作过程、结果 3.结合员工能力评估，分析员工实现未来职业目标所需努力，确定培训需求 方法：访谈+问卷调查部门层面需求（岗位）步骤：1.根据现有职位任职要求和业绩评价标准，分析完成职位工作所必备的能力素质条件和业务知识2.分析评价现任员工知识、技能、态度及工作过程、结果3.将职位要求与现实任职者比较，确定可以通过培训提升的能力素质和业务知识内容方法：问卷调查+访谈法+档案资料法目标：目标：1.1.问卷调查回收需占总人数问卷调查回收需占总人数60%60%以上以上 2.2.访谈的人数占该层级的比访谈的人数占该层级的比率为率为5%5%的抽样，高：中：基的抽样，
5、高：中：基=0.5=0.5：2 2：2.52.5，且根据公司及专业划分进，且根据公司及专业划分进行平衡。行平衡。公司培训需求调查方法2.32.36 6 方面：1.年度公司经营计划目标。2.企业资源及环境。3.企业员工素质结构。方法：档案资料法+访谈+参加高层会议及会议纪要时间：2周内容：资料来源于公司经营目标及分解、现有数据分析，以往培训记录、公司绩效总结等1、公司的经营计划的预计，例如明年公司的发展强调提升市场占有率，加强培训的综合管理能力，重点关注质量管理、领导力管理、项目管理以及全过程人才方面的培训，续任计划等。2、公司资源：能给予培训的资金支持力度（一般标准为企业营业额1.5%）、企业
6、经营业务开展能确保足够的培训时间是多少（学时）、公司现有人力资源的状况与能否匹配（需配置专业人才1-2名）。3、公司全体员工的教育程度、专业匹配度、年龄结构、管理层的员工占比，任职年限及团队人员等（待分析）。导出：管理类的培训公司层面要求对核心能力的需求能力获取方式需求分析阶段性关键能力需求：阶段性关键能力需求：项目管理能力？项目管理能力？计划预算能力？计划预算能力？领导力水平？领导力水平？品牌策划能力？品牌策划能力？知识管理能力？知识管理能力？1.企业发展企业发展经营目标中经营目标中产生的所需产生的所需的企业能力。的企业能力。2.企业人力企业人力资源现况数资源现况数据分析据分析。内部评估时间
7、内部评估时间及成本：外部及成本：外部招聘招聘&内部培训内部培训转化的课程类型中高层管理者：项目中高层管理者：项目管理培训管理培训中高层管理者：领导中高层管理者：领导力培训课程力培训课程知识管理体系知识管理体系差距差距分析分析转化转化公司培训需求调查方法2.32.3部门层面调查方法2.42.48 8 方面：1.部门整体绩效与实际的差距。2.部门内部员工与岗位需求的差距。3.员工绩效改善方法：问卷调查+访谈法+档案资料法时间：3-4周内容：来源于公司数据、部门的计划和目标、年度绩效评估、主管、员工意见等1.根据档案数据发分析现阶段部门员工的知识及学历专业背景，找出知识差距。2.根据绩效考核找出员工
8、的能力差距。3.员工在工作中先进的工作成果分享及工作遇见问题的原因。导出：岗位技能、基础管理类培训第四章 课程体系部门层面需求（岗位）评估部门及任职者 直接上级对所属员工依照确定的技能进行评估，并对部门绩效情况评估 明确部门完成工作目标需要员工具备的素质，以及员工在各个能力素质方面存在的差距和可能的提升方式 将可以通过培训提升的能力素质列入培训需求中 将部门以及员工的技能差距分析结果汇总分析，明确员工培训的总体需求分析能力素质差异制定部门培训需求培训需求汇总分析部门层面调查方法2.42.4通过两种方式：通过两种方式：1.问卷调查，问卷分为两部分，个人填问卷调查，问卷分为两部分，个人填写团队负责
9、人填写两个部分，一般员工写团队负责人填写两个部分，一般员工级只天蝎第一部门即可。级只天蝎第一部门即可。2.单独访谈：根据不同的部室进行单独单独访谈：根据不同的部室进行单独访谈，针对分公司都有的部门，可以分访谈，针对分公司都有的部门，可以分层次访谈。层次访谈。员工层面调查方法2.52.51010 方面：1.分析员工需要具备的能力与技能。2.分析评价现任员工知识、技能、态度及工作过程、结果 3.结合员工能力评估，分析员工实现未来职业目标所需努力，确定培训需求 方法：员工个人访谈+问卷调查时间：2-3周内容：问卷为我司原有需求调查表，并需在原基础上进行问卷的修改1、分为新员工与在职员工的培训需求，以
10、入职时间区分。例如入职1年作为区隔。2、问卷调查将运用开放式（为什么/如何）、封闭式（是否）、探究式（多长多久等）进行设置，问卷设置需要把了解的事物清单转化为问题形成初稿，经过讨论并模拟测试进行最终定稿3、调查问卷中还包含：对现阶段培训的满意度，员工以往参与的培训，个人参与培训的意愿，以及个人职业发展的预期等方面。导出：专业技能、基本技能类培训、管理能力类公司层面要求员工层面需求考虑不同管理层级的差异高层管理者（领导力培训）中层管理人员（职业培训/管理能力培训）基层员工（专业技术类）管理层级职能领域在职时间考虑员工在职时间的差异新员工（新员工入职培训）在职员工（根据层级与部门区别）考虑不同职能
11、领域的差异 建筑部门 结构部门 机电部门 人力部门 财务部门员工层面调查方法2.52.5 目录页 CONTENTS PAGE 1010102020303040405051717年培训重点年培训重点2345核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训项目管理系列项目管理系列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人力与行政管理系列人力与行政管理系列建筑专业系列课程建筑专业系列课程机电专业系列课程机电专业系列课程结构专业系列课程结构专业系列课程中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能培训课程体系：3 3培训思路
12、：培训思路：以需求为出发点，结合现有培训课程，设定培训目标+制定培训内容+选择培训方式，完成培训体系课程的规划。培训课程体系举例：3.13.11414 1）校招课程2）社招课程3）大学讲座新员工入职培训1）建筑专业2）结构专业3）机电水暖-岗位技能培训1）新晋升管理2）MTP培训3）中层管理能力提升4）领导力培训管理技能1）职业素养2）通用技能3）TTT培训核心能力课程培训思路：培训思路：以需求为出发点，结合现有培训课程，设定培训目标+制定培训内容+选择培训方式，完成培训体系课程的规划。课程体系设立思路3.23.21515 培训思路：培训思路：结合公司现有资源，合理配置，培训中心配合寻求需求，
13、实施跟进、讲师分级、课程效果评估。新员工入职培训校招培训内部+外部1次/年总部培训中心总部人力资源部重点放在课程设置的合理性与课件的美化及统一上社招培训内部2次/年总部培训中心总部人力资源部核心能力职业素养内部2次/年总部培训中心总部人力资源部在职员工通用型培训，与人沟通/团队协作/演讲口才/计算机技术等，培训学员来源于培训需求调查。通用技能内部2次/年总部培训中心总部人力资源部TTT培训外部+内部1次/年总部培训中心总部人力资源部岗位技术培训建筑内部1次/月专业各部专业管理委员会/培训中心重点在于资源整合方面，充分发挥现专业委员会的力量结构内部1次/月专业各部专业管理委员会/培训中心机电内部
14、1次/月专业各部专业管理委员会/培训中心财务管理课程体系内部1次/月部门内部培训中心人力与行政课程体系内部1次/月部门内部培训中心市场营销系列内部2次/月部门内部培训中心管理培训新晋升管理内部1次/年总部培训中心总部人力资源部重点在于培训需求与课程紧密结合，挑选合适的外部培训体系。MTP培训外部1次/年总部培训中心总部人力资源部中层管理能力提升内部+外部1次/年总部培训中心总部人力资源部领导力培训外部1次/年总部培训中心总部人力资源部课程体系设立思路3.33.31616 培训流程：以新员工培训为例：培训流程：以新员工培训为例：。校招入职培训社招入职培训建筑专业基础课程结构专业基础课程机电专业基
15、础课程各专业岗位技能培训（专委会组织）入职入职1-31-3月（总部安排）月（总部安排）入入职职3-123-12月（专业委员会）月（专业委员会）入职入职1 1年年后（部门后（部门+专委会专委会）目录页101010202030304040505培训总体原则培训总体原则概述概述2公司培训规划公司培训规划讲师体系讲师体系课程体系课程体系培训管理培训管理345内部内部讲师讲师五五级别级别：荣誉讲师、资深讲师、高级讲师、专业讲师、中级讲师、初级讲师内部内部讲师来源：讲师来源：1.荣誉讲师：主要由公司总经办高管，外聘讲师等；2.资深讲师：从现有讲师体制里晋升；3.高级讲师：从现有讲师体制里晋升；4.专业讲师
16、：从现有基础中评估；3.中级讲师：从现有基础中评估；4.初级讲师：从现有基础中评估；基础：知识讲师：现阶段已经承担公司授课的讲师；见习讲师：部门主管推举或自主报名有意愿参与的员工。内训师的等级4.14.1内训师队伍来源4.14.11919 1 1，部门推荐：部门带头，部门推荐：部门带头人指定的可培养内部讲师人指定的可培养内部讲师（中高层、基层、普通员（中高层、基层、普通员工），通过培训选拔成为工），通过培训选拔成为等级讲师等级讲师.2,2,现有授课讲师：授予知现有授课讲师：授予知识讲师称号，直接纳入进识讲师称号，直接纳入进讲师体系中，经过授课的讲师体系中，经过授课的评估来评定等级。评估来评定等
17、级。3.3.公司高层管理人员，授公司高层管理人员，授予荣誉讲师称号，不再进予荣誉讲师称号，不再进行单独评定。行单独评定。内训师选拔内训师的培养内训师激励知识讲师见习讲师初级讲师中级讲师高级讲师培训后评估定级授课评估现在已在培训授课的讲师，直接纳入进培训讲师体系部门推选可培养的内部讲师，纳入到TTT培训学习中进行培养荣誉讲师资深讲师内训师来源由公司总经办管理者组成，直接专业讲师初级讲师中级讲师高级讲师荣誉讲师资深讲师专业讲师主要为公司中高层管理人员讲授管理学以及领导艺术，如领导力课程等；主要为公司中层管理人员开发和讲授公司管理技能提升等课程，职能管理类与管理常识类课程；主要为中基层管理以及各职能
18、员工开发和讲授专业技能方面的培训。（专业课的最高级别）主要为公司中高层管理人员讲授行业领域宏观方面的知识以及领导艺术，如企业战略发展、行业动态等课程，也可以是行业外部讲座，大学等讲座主讲人；主要为中基层管理以及各职能员工开发和讲授专业技能类、职业素质类、职能管理类与管理常识类课程；主要为中基层管理以及各职能员工讲授已开发成功的专业技能类培训或基本技能类课程；管理类课程新员工入职类课程核心能力类专业技术类内训师等级对应的课程体系4.34.3进入进入见习见习讲师库讲师库专业委员会专业委员会总部人力资源总部人力资源根据年度培训根据年度培训课程计划在课程计划在知知识讲师库识讲师库进行进行选定讲师选定讲
19、师各各部门可推荐部门可推荐根据人数选定根据人数选定高级高级TTT培训培训课程课程根据人数开展根据人数开展初级初级TTT 培训培训制作课件，进制作课件，进行试讲，进入行试讲，进入讲师等级评选讲师等级评选讲授现有课程讲授现有课程开发新课程开发新课程继续进行继续进行TTT培培训训内训师前期选拔过程4.44.4备注：前期讲师培养及选拔重点在专业及新员工课程讲师方面，评定将设立评定专项组，需要包含人员：培训组、专业委员会、外部评定师。内训师后期评定过程4.54.5考核项目初级讲师中级讲师专业讲师高级讲师资深讲师荣誉讲师晋升标准讲授课程满意度80分85分85分90分90分-同于同标准5%讲授课程时数8课时
20、/年6课时/年6课时/年4课时/年4课时/年-同于同标准30%讲授课程达标率80%80%80%80%80%-同于同标准10%说明(1)讲授课程满意度：指内部讲师在讲授被审课程后学员对其授课满意度的评价调查，由每次课程的参训学员内部培训效果评估表评分平均值计算；(2)讲授课程时数：指内部讲师实际讲授课程的累计小时数，年度12个月课时累计；(3)讲授课程达标率：指内部讲师实际讲授课程时数与公司安排的课时数的比例，12个月平均值计算；备注：讲师评定，将固定在年度的9月份，12月份对晋级进行颁奖，达到同等级的晋升标准培训部将给出人员名单，有参评员工名额者可自愿评级。公司的讲师等级的构成也将纳入到公司的
21、年度考核。讲师等级越高，该项目绩效得分就越高。内训师队伍建设4.64.62323 1 1，课酬激励；课酬激励；2 2，培训、加薪、晋升等，培训、加薪、晋升等机会优先；机会优先；3 3，不满足内训师要求可，不满足内训师要求可以予以解聘。以予以解聘。内训师激励1.内部讲师的培养目标2.内部讲师的职责3.内部讲师的选拔规则及等级评定要求4.内部讲师的课酬发放5.内训师的激励 后续详细发布 目录页 CONTENTS PAGE 101010202030304040505培训总体原则培训总体原则概述概述2公司培训规划公司培训规划讲师体系讲师体系课程体系课程体系完成评估体系完成评估体系345培训评估机制5.
22、15.1培训考核机制5.25.22626 第五章 培训管理1）问卷调查2）学习考试3）人事评价1）问卷调查2）学分管理3）作业考核4）绩效追踪专业培训1）课堂考核2）学分管理3）总结分享管理类1）课堂考核2）改进计划3）结业管理管理课程新员工入职培训岗位技能培训核心能力课程反应层反应层/学习层学习层行为层行为层/绩效层绩效层学习层学习层/行为层行为层学习层学习层/行为层行为层课程结束：填写课程评估表一周内：培训中心整理学员问题反馈一月内：对现有课程及教案进行修改讲师课程结束：填写课程满意度调查一周内：课程考试/培训作业、填写个人工作改进计划一月后：对个人工作改进计划的开展与本人沟通，与部门经理
23、沟通学员培训考核机制5.35.3培训开设数量培训讲师的数量培训讲师的等级培训实施的数量学员参训的占比-课程体系设立思路1.31.32929 培训思路：培训思路：以需求为出发点，结合现有培训课程，设定培训目标+制定培训内容+选择培训方式，完成培训体系课程的规划。课程课程分类分类名称名称培训方式培训方式培训对象培训对象培训频次培训频次负责部门负责部门问题问题新员工入职培训校招培训拓展训练+授课式该年度应届毕业生年度7月 1次总部主导1.课程设置缺乏依据及学员反馈。2.培训课件模板不统一，社招培训授课式当年入职新员工年度3月 1次总部1.根据培训需求优化培训课程，美化课件，保证对外课件的模板统一2.
24、增加培训的频次，减少培训的时长。3.增加培训的方式，例如拓展或参观公司，或座谈等形式。课程体系设立思路1.31.33030 第四章 课程体系培训思路：培训思路：以需求为出发点，结合现有培训课程，设定培训目标+制定培训内容+选择培训方式，完成培训体系课程的规划。课程课程分类分类名称名称培训方式培训方式培训对象培训对象培训频次培训频次负责部门负责部门建议建议新员工入职培训校招培训拓展训练+授课式该年度应届毕业生年度7月 1次总部主导1.根据培训需求优化培训课程，美化课件，保证对外课件的模板统一。2.新员工课程体系中的课程须保证两名以上的讲师可以讲课。3.开设校园讲座计划，提前灌输我司企业理念。社招
25、培训授课式当年入职新员工年度3月 1次总部1.根据培训需求优化培训课程，美化课件，保证对外课件的模板统一2.增加培训的频次，减少培训的时长。3.增加培训的方式，例如拓展或参观公司，或座谈等形式。课程体系设立思路1.41.43131 培训思路：培训思路：专业技术培训以需求为出发点，分为新员工类与在职员工类，依靠技术委员会提供培训计划与培训讲师，总部配合寻求需求，实施跟进、讲师分级、课程效果评估。类型类型名称名称培训方式培训方式培训对象培训对象培训频次培训频次负责人部门负责人部门建议建议专业技术培训建筑授课+导师新员工-专业技术委员会主导+培训部协助1.建议进行分层培训，初步按照新员工与在职员工区域。后期按照员工能力等级，打破公司壁垒的统一培训。2.做出培训需求分析，借助专业委员会的力量，给出新员工基础课程的课题与老师，给出在职员工的培训计划。授课+分享交流会在职-结构授课+导师新员工-授课+分享交流会在职-机电授课+导师新员工-授课+分享交流会在职-
