1、高级人力资源管理师工作要求 第一章人力资源规划的要点 有助于公司战略的确定 明确组织战略中人力资源管理的定位 确定达成目标所要求的组织综合能力/员工胜任能力 分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力，确定人力资源缺口 如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革，则对其进行检验 确定填补人才缺口的关键行动 第一章 人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划第二节 企业集团组织规划与设计第三节 企业集团人力资本战略管理第一节 企业人力资源管理战略规划第一单元 企业竞争战略的分析第二单元 企业人力资源开发战略与策略的制定第一单元 企业竞争战略的分析 学习目标 工作程序和方法 相关知识工作程序和方
2、法一、两种企业战略的对比分析 技术开发型 人力资源开发型 两者比较二、企业竞争战略的确定 考虑因素：全局、客观形势、企业内在条件 产品或服务特点 可选择的竞争策略 产品廉价策略 产品独特性策略（创新、高品质）三、企业竞争战略的支撑点 企业文化、生产技术、财务实力、人力资源管理制度案例分析：某公司营销部的组织架构分为岗位与职务两块，也就是说其行政权与职务分开的而不是对等的。举个例子：如果一个业务员，业绩优秀的话，那么他就可以升职为业务主管，但是却没有行政权，他的下面也没有受他管制的员工。那么如果他再努力工作，就可以升到业务经理，同样，仍是享受经理待遇，却没有行政管理权和参与营销决策的权利。而决策
3、权主要还是掌握在几个人的手里。当然对某些问题，员工们还是可以参与讨论的。但是却导致一个有才华的人，即便成为经理，那么只要他的营销思路和掌控着决策权的经理思路不一致的话，那么就算是正确也是无法实施的。该体制的好处在于，他充分调动了员工们工作的积极性，使员工工作有目标、有方向、有规划；但是，其敝端也是存在的，比如说：目前公司营销部53个人，只有9个是业务员，其中还包括2个新来的，3个配货员，2个内勤；如此下去，是否会产生更加不良的后果呢？对企业的发展是否会承现出先升后降的效果呢？相关知识 一、企业竞争战略的特点 与策略的区别 两类：外部导向型 内部导向型（核心）特点：两个 二、企业竞争战略的四个支
4、撑点 企业文化、生产技术、财务实力、人力资源管理制度 二、企业竞争战略的四个支撑点 企业文化 四种类型：官僚式、发展式、家族式、市场式 以企业精神为内核 三个层次：物质文化层、制度文化层、精神文化层 生产技术 财务实力 人力资源管理制度第二单元 企业人力资源开发战略与策略的制定 学习目标 工作程序和方法 相关知识工作程序和方法 一、制定企业人力资源开发战略的前提与依据二、企业人力资源质量开发策略的制定三、企业人力资源管理策略模式的选择如何建立企业人力资源战略地图一、制定企业人力资源开发战略的前提与依据（一）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系 四种不同发展模式和四种不同的结果 企业与员工的
5、内在和外在发展 企业人力资源开发战略规划的界定（二）企业人力资源的质量分析 企业人力资源的不同类型二、企业人力资源质量开发策略的制定三个基础支持系统（定义、构成、作用）(一）定编定岗定员定额系统（二）员工绩效管理系统（三）员工培训与开发系统三、企业人力资源管理策略模式的选择 1、吸引策略 2、投资策略 3、参与策略第二节 企业集团组织规划与设计 第一单元 组织设计的原则和方法 第二单元 企业组织机构的设置 第三单元 企业组织诊断、变革与整合Q&A:人力资源管理流程一 人力资源管理流程二第一单元 组织设计的原则和方法 学习目标 工作程序和方法 一、组织设计的内容 主要内容：需考虑的权变因素：二、
6、组织设计的基本原则 相关知识：组织设计的理论二、组织设计的基本原则 国外的相关原则 厄威克的八原则 孔茨的十五条原则 国内的相关原则 国内的相关原则 （一）任务与目标原则 （二）专业分工和协调原则 （三）指挥统一的原则 （四）有效管理幅度原则 （五）责权利相结合的原则 （六）集权与分权相结合的原则 （七）稳定性和适应性相结合的原则 （八）执行和监督机构分设的原则 （九）精简机构的原则相关知识：组织设计的理论 组织设计的定义 企业组织理论发展的三个阶段 古典 近代 现代 组织理论与组织设计理论的区别 组织设计理论的分类第二单元 企业组织机构的设置 学习目标 工作程序和方法 一、企业发展战略与组织
7、结构的关系 二、对企业部门的划分及其结构模式的选 择和规划 两个方面 三、部门的划分和组合 相关知识：组织结构和组织机构的概念一、企业发展战略与组织结构的关系 作用与反作用的关系 战略决定组织结构 经济状况 发展战略 组织结构 设计组织结构时应注意：充分发挥三个系统 调整好四个层面 体现三个基本原则第三单元 企业组织诊断、变革与整合 学习目标 工作程序和方法 一、组织结构诊断 二、组织结构变革 三、企业组织结构整合思考：金融危机、经济衰退，企业人力资源陷入裁员、减薪的困境。事实上，金融危机并非困境背后唯一作用力，企业长期发展过程中积累下来的问题也是重要原因。但是有识之士认为，对于企业人力资源管
8、理，现在是机制变革、制度创新的最佳时机。别让经济危机成了理由别让经济危机成了理由现在企业人力资源面临来自两方面的双重压力：一方面，外部的经济衰退使企业发展受阻；另一方面，很多企业在发展过程中积累下来很多问题，即使没有金融危机企业仍然会面临这样的问题：劳动力成本上升、企业人力资源效率下降、企业发展效率不高、缺乏技术、缺乏品牌，企业发展到今天，本来就会面临这样的问题。只是金融危机的发生，让一些潜藏的问题集中爆发。企业要认识现在的人力资源问题，不应该光把问题推到外部，应该更多从自身寻找原因，很多问题不单是经济衰退所造成的，要看到企业自身的人力资源机制建设、制度建设哪些地方不完善，否则即使企业渡过了危
9、机，也不能从根本上解决可持续成长的问题。从人力资源管理的角度来看，第一还是要回归到基本面，企业全体要有危机意识，确定员工的信心，稳定核心人才队伍，在中国这样一个特殊的环境下，确实要保住员工的饭碗，不要轻易裁员。尤其要强调的是企业的“过冬领导力”。企业的人力资源问题首先还是来自于企业的高层领导力。一个企业能不能渡过危机、渡过难关，关键要看企业家和领导团队有没有信心，有没有足够的领导力。经济衰退一来，领导团队就散了，丧失信心，没有凝聚力，遇到问题的时候企业家首先对未来的发展失去信心，没有自己的思路，怎么能领导企业度过严冬？第二，现在恰恰需要强化人力资源的能力建设，提高整个人力资源战略对环境的适应性
10、。在经济衰退时期，企业各个层面都认识到人力资源战略重要性、对整个企业变革的支撑能力，通过这次金融危机强化了人力资源的战略性、强化了人力资源与企业业务的统一性，也强化了对人力资源变革的管理，从这一点上来说对人力资源是有利的，企业应该把握这样的机会。衰退期也是革新期衰退期也是革新期经济衰退给企业创造了一个“打破坛坛罐罐”的机会，可以重新建立规则，真正有智慧的企业应该利用这个机会，让企业的人力资源管理水平上升一个层次。现在，越来越多的企业开始关注人力资源的结构性问题，包括人力资源有效配制与效率指标的计算问题及某一个职务族效率指标如何衡量、如何计算、如何分析，探究效率低的原因在什么地方；开始思考如何利
11、用这次经济危机强化人力资源效率管理，真正实现人与组织之间的动态配制，提高人均效益。过去，企业在高速发展过程中，主要是先把人抓到手，现在开始要建立基于效率的人力资源管理体制。基于效率的人力资源管理的特点是：选对人，放在正确的岗位上；人力资源优化配置；人才对比要和企业的战略与业务对接；人员精简高效；致力于提高人均效率；要有前瞻性的人才规划；不再盲目用人、粗放式用人；过去的所谓“人海”战术要转向前瞻性的、精细化的、以提高人均效率为核心的人力资源体系。人力资源人力资源“过冬术过冬术”？一、组织结构诊断 定义 包括的内容：组织结构的调查 组织结构的分析 组织决策的分析 组织关系的分析二、组织结构变革（一
12、）组织结构需要变革的先兆 表现：经营业绩、员工士气等（二）组织结构变革的程序 组织诊断 组织变革 组织评价（三）组织结构变革的方式（四）排除组织结构变革的程序的阻力 产生阻力的原因 解决措施（三）组织结构变革的方式 组织结构变革应注意的三个问题 组织结构变革的三种基本方式：改良式 爆破式 计划式三、企业组织结构整合（一）企业组织结构整合的依据（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的结构整合 企业需要整合的表现：（四）企业结构整合的过程 拟定目标 规划 互动 控制第三节 企业人力资本战略管理 学习目标 工作程序和方法 一、人力资源管理制度的基本要求 二、人力资源管理制度的基本结构 三、企业人力资
13、源管理制度体系的构成 相关知识 企业人力资源管理制度体系的特点 （一）体现了人力资源管理的基本职能 录用、保持、发展、考评、调整 （二）体现了物质存在和精神意识的统一 硬件与软件的结合；工作和人的把握一、人力资源管理制度的基本要求 关于人力资源管理制度 定义 形成过程 制定人力资源管理制度的原则和要求 将员工和企业利益紧密结合 从客观环境和条件出发，适合企业特点 借鉴经验，有所创新 符合国家劳动人事法律、法规 与企业集体劳动合同保持一致 重视管理信息沟通，加强管理制度的动态性案例分析：人是什么？一家经营瑞士菜肴的餐馆开张有7个月了，生意一直很好。餐馆的老板是凯希，她出生在法国，多年来都在学习烹
14、饪，终于学到了一套本领，她宣称自己可以说是一名大厨师了。当凯希来到美国，她决定在达拉斯经营餐馆。凯希热爱达拉斯这个地方，并且感到达拉斯人会喜欢上她的饮食及服务方式，凯希决定把重点放在饮食质量和服务态度上。凯希按照欧洲的方式提供顾客以饮食和服务，一开始就大获成功。餐馆的职员穿着极为整洁，并且有一套严格的服务制度。凯希甚至都他们在服务顾客时，说法语。所有的酒都是从欧洲进口的，而牛排是经过仔细挑选的德克萨斯牛排，凯希所标出的价格是很高的，但这并未有员她的生意，并且她还在继续涨价，她的销售也不断上涨。当有熟悉的顾客打电话给凯希，询问她在一次小型聚会上该用什么酒时，凯希会送几瓶好酒给这些顾客，并且是直接
15、送到他们家里，还免费。凯希没有打广告，她也不必这么做。她的名声就是她最好的广告。最初，凯希亲自做所有的菜，但是，她后来再无法这么做了，她不得不训练和监督其他人来做菜。凯希想从法国雇用她的一些学烹饪的厨师朋友来帮她忙，还答应给高工资，有房子，但没有一个愿来。无论如何，凯希努力要求她的每个职员干到最好，提供最好的服务，做出最好的菜肴。有几个职员拒绝学做法国莱，凯希只好开除他们。凯希不在乎开除人，因为她要求是完美，无论饭菜，还是服务，在她看来都应完美无缺。但是，凯希手下有了很大的一批专职的职员，她担心这些人联合起来。有几个烹任组的管理人员答应按她所要求的方式干，但随后，又改变了一些具体的东西，并未完
16、全按凯希所说的去做，凯希的另一个麻烦就是她的几个服务员，他们总是想和顾客套近乎。凯希不准任何职员收小费。这既包括提供饮食的职员，又包括提供服务的服务员。职员的薪水是每小时10美元，顾客的账单没有小费，顾客不必付小费。有时，顾客要给服务员的小费，但凯希会告诉他们，在这里不必付小费。服务员对此很有意见，他们已习惯收小费，而凯希的做法让他们不舒服。凯希还有一个麻烦，就是她的职员的穿着问题。每一个烹饪的服务组的管理人员有责任检查这个组的每一个职员的穿着，要保证衣服绝对整洁，并且穿着要按规定，手套应是洁白的。每个管理人员手中都应有清洁布，以保证随时清洁衣服、鞋子和手套。凯希的这项措施还未完全实施，就听到
17、了一些抱怨。凯希也开始听到顾客的一些抱怨，比如饭是冷的；服务员加快了上菜和饮料（以及酒）的速度。并且还有人向她抱怨调酒师不适宜把酒混在一起，有意想让一些人醉。凯希竭尽全力试图加强她所有职员的服务水平，但是他们并不与她合作。所有女职员的情况要好些，但凯希要求所有男职员也应达到她的要求。另一个困难来自于烹饪。其中有这样一件事，凯希亲自烹制的生日蛋糕居然会被搞错。这块凯希用某种专门材料烹制的小蛋糕，上面还印上了“米拉格罗斯生日快乐”，但居然会被搞错了。由于这块蛋是凯希专门特制的，所以，对凯希来说很重要。但最后事情搞得一团糟，凯希为此大怒。显然是管理人员搞错了。但凯希难以理解的是，她那天并未指令给其他
18、人蛋糕，为什么还会搞错呢？！凯希不得不免收顾客的钱，并还向顾客道了歉，最后，凯希只得把这记为亏损。各种工作都堆在凯希身上，等她去处理，凯希知道这样下去是不行的，她必须作出一些改变。凯希决定应选择好的厨师，把烹饪的质量和服务提上来，凯希的一位朋友建议她可以实行利润分成的办法，但凯希断然拒绝了这个建议。最终，发生了这样一件事，管理人走到凯希身前，告诉凯希，他们将不会再忍受她的方式，他们不满她的尖叫和吼声，不满她对整洁的挑剔，也不满凯希所给的工资，特别不满不准收小费。他们还抱怨工作时间大长，如果凯希不改变这些，他们威胁说，他们将离开这里，凯希听了这些，怒火直冒，从未有职员敢以这种方式对她说话，但是，凯希忍住了怒火，她表现得很平静，并感谢他们的真诚，向她提出了他们的要求。凯希答应过几天答复他们。凯希现在不得不严肃地处理她整个的职员问题，而现在，包括厨师在内，她总共有245名职员。企业成本构成人力资源管理费用材料成本企业管理费用销售费用财务费用直接成本间接成本企业总成本 下一年度预算当年费用预算上一年度预算 当年已发生费用结算 上一年度费用结算 预算与结算比较 预算与结算比较预下一年度生产经营状况生产经营状况 生产经营状况生产经营状况
