1、第10章 能力需求计划（CRP）的编制10.2 10.2 能力需求计划的分类能力需求计划的分类10.1 10.1 能力需求计划（能力需求计划（CRPCRP）的概念）的概念10.3 10.3 工作中心能力数据的建立与维护工作中心能力数据的建立与维护10.4 CRP10.4 CRP的编制步骤的编制步骤10.5 CRP10.5 CRP的编制案例的编制案例10.6 CRP10.6 CRP的分析及其控制的分析及其控制10.1 能力需求计划（能力需求计划（CRP）的概念）的概念10.1.1 什么是能力需求计划什么是能力需求计划10.1.2 能力需求计划的作用能力需求计划的作用10.1.3 能力需求计划的运
2、行流程能力需求计划的运行流程10.1.4 能力需求计划在能力需求计划在ERP中中的的层次关系层次关系10.1.1 什么是能力需求计划什么是能力需求计划v能力需求计划能力需求计划(Capacity Requirements Planning(Capacity Requirements Planning，CRP)CRP)是是对物料需求计划（对物料需求计划（MRPMRP）所需能力进行核算的一种计划管理）所需能力进行核算的一种计划管理方法。具体地讲，方法。具体地讲，CRPCRP就是对各生产阶段和各工作中心（工就是对各生产阶段和各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备序）所需的各
3、种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作。工作。v能力需求计划中的能力是指在一定条件下能力需求计划中的能力是指在一定条件下(如人力、设备、如人力、设备、面积、资金等面积、资金等)单位时间内企业能持续保持的最大产出，能单位时间内企业能持续保持的最大产出，能力需求计划的对象是力需求计划的对象是工作中心工作中心。vMRPMRP是在资源无限的条件下编制的，该计划是否可行，还要是在资源无限的条件下编制的，该计划是否可行，还要进行分析。分析的主要内容是确立是否有足够的物料和生产进行分析。分析的主要内容是确
4、立是否有足够的物料和生产能力。如果有物料，可是没有足够的生产能力能力。如果有物料，可是没有足够的生产能力,则无法完成则无法完成原有的生产指标。反过来，如果有足够的生产能力，但没有原有的生产指标。反过来，如果有足够的生产能力，但没有必需的物料，生产能力也只好闲置起来停工待料。必需的物料，生产能力也只好闲置起来停工待料。10.1 能力需求计划（能力需求计划（CRP）的概念）的概念10.1.1 什么是能力需求计划什么是能力需求计划10.1.2 能力需求计划的作用能力需求计划的作用10.1.3 能力需求计划的运行流程能力需求计划的运行流程10.1.4 能力需求计划在能力需求计划在ERP中中的的层次关系
5、层次关系10.1.2 能力需求计划的作用能力需求计划的作用vMRPMRP是在资源无限的条件下编制的，能力需求计划（是在资源无限的条件下编制的，能力需求计划（CRPCRP）旨在通过分析比较旨在通过分析比较MRPMRP的需求和企业现有生产能力，及早的需求和企业现有生产能力，及早发现能力的瓶颈所在，从而为实现企业的生产任务而提供发现能力的瓶颈所在，从而为实现企业的生产任务而提供能力方面的保障。能力方面的保障。v能力需求计划可解决如下问题：能力需求计划可解决如下问题：（1 1）MRPMRP涉及的物料经过哪些工作中心加工涉及的物料经过哪些工作中心加工?（2 2）这些工作中心的可用能力是多少？这些工作中心
6、）这些工作中心的可用能力是多少？这些工作中心在计划展望期中各计划周期的可用能力是多少？在计划展望期中各计划周期的可用能力是多少？（3 3）MRPMRP涉及的物料在各工作中心的负荷是多少？这涉及的物料在各工作中心的负荷是多少？这些物料在各工作中心、各计划周期的负荷又是多少？些物料在各工作中心、各计划周期的负荷又是多少？v能力需求计划能力需求计划(CRP)(CRP)与粗能力需求计划与粗能力需求计划(RCP)(RCP)的功能相似，的功能相似，都是为了平衡工作中心的能力与负荷，从而保证计划可都是为了平衡工作中心的能力与负荷，从而保证计划可行性与可靠性。但能力需求计划与粗能力需求计划又有行性与可靠性。但
7、能力需求计划与粗能力需求计划又有区别，这些区别可由下表描述。区别，这些区别可由下表描述。10.1 能力需求计划（能力需求计划（CRP）的概念）的概念10.1.1 什么是能力需求计划什么是能力需求计划10.1.2 能力需求计划的作用能力需求计划的作用10.1.3 能力需求计划的运行流程能力需求计划的运行流程10.1.4 能力需求计划在能力需求计划在ERP中中的的层次关系层次关系10.1.3 能力需求计划的运行流程能力需求计划的运行流程v能力需求计划（能力需求计划（CRPCRP）的运行流程如下图所示。它是根据物）的运行流程如下图所示。它是根据物料需求计划料需求计划(MRP)(MRP)和各物料的工艺
8、路线，对在各个工作中心和各物料的工艺路线，对在各个工作中心加工的所有物料计算出加工这些物料在计划周期上要占用加工的所有物料计算出加工这些物料在计划周期上要占用该工作中心的负荷小时数，并与工作中心的能力（即可能该工作中心的负荷小时数，并与工作中心的能力（即可能提供的能力，如工时、台时等提供的能力，如工时、台时等)进行比较平衡的过程。进行比较平衡的过程。物料需求计划(M RP)能力需求计划(C RP)工艺路线工时定额工作中心能 力10.1 能力需求计划（能力需求计划（CRP）的概念）的概念10.1.1 什么是能力需求计划什么是能力需求计划10.1.2 能力需求计划的作用能力需求计划的作用10.1.
9、3 能力需求计划的运行流程能力需求计划的运行流程10.1.4 能力需求计划在能力需求计划在ERP中中的的层次关系层次关系10.1.4 能力需求计划在能力需求计划在ERP中中的层次关系的层次关系v能力需求计划（能力需求计划（CRPCRP）与物料需求计划（）与物料需求计划（MRPMRP）一样，同处在）一样，同处在ERPERP系统的管理层，它与其它计划的关系如下图所示，其中，系统的管理层，它与其它计划的关系如下图所示，其中，PACPAC为车间作业管理为车间作业管理(Production Activity Control(Production Activity Control，PAC)PAC)。MPS
10、MRPCRPRCPPAC平衡平衡第10章 能力需求计划（CRP）的编制10.2 10.2 能力需求计划的分类能力需求计划的分类10.1 10.1 能力需求计划（能力需求计划（CRPCRP）的概念）的概念10.3 10.3 工作中心能力数据的建立与维护工作中心能力数据的建立与维护10.4 CRP10.4 CRP的编制步骤的编制步骤10.5 CRP10.5 CRP的编制案例的编制案例10.6 CRP10.6 CRP的分析及其控制的分析及其控制10.2 能力需求计划的分类能力需求计划的分类vERPERP的能力需求计划可分为两类：的能力需求计划可分为两类：无限能力计划无限能力计划和和有限有限能力计划能
11、力计划。v无限能力计划：无限能力计划：是指不考虑能力的限制，而对各工作中心的是指不考虑能力的限制，而对各工作中心的能力和负荷进行计算，产生出工作中心能力与负荷报告。能力和负荷进行计算，产生出工作中心能力与负荷报告。当负荷当负荷 能力时称为超负荷（或能力不足）状态，此时对能力时称为超负荷（或能力不足）状态，此时对超过的部分进行负荷调整，负荷调整的策略有：超过的部分进行负荷调整，负荷调整的策略有：v延长工作时间延长工作时间v使用替代使用替代v转移负荷工作中心转移负荷工作中心v作出购买的决策作出购买的决策v选择替代工序选择替代工序v进行外协加工等进行外协加工等 在采取以上各项措施均无效的情况下，可以
12、延期交货或取在采取以上各项措施均无效的情况下，可以延期交货或取消订单。消订单。无限能力计划只是暂时不考虑能力的约束，尽量去平衡与无限能力计划只是暂时不考虑能力的约束，尽量去平衡与调度能力，发挥最大能力，或进行能力扩充，目的是为了调度能力，发挥最大能力，或进行能力扩充，目的是为了满足市场的需求，体现企业以满足市场的需求，体现企业以“市场为中心市场为中心”的战略管理的战略管理思想。思想。目前，大多数目前，大多数ERPERP系统都是采用无限能力计划方式。系统都是采用无限能力计划方式。v有限能力计划：有限能力计划：是指工作中心的能力是不变的或有限的，是指工作中心的能力是不变的或有限的，计划的安排按照优
13、先级进行。先把能力分配给优先级高的计划的安排按照优先级进行。先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别低的物料被推迟物料，当工作中心负荷已满时，优先级别低的物料被推迟加工，即订单被推迟。加工，即订单被推迟。这种方法由于按优先级分配负荷不会产生超负荷，可以这种方法由于按优先级分配负荷不会产生超负荷，可以不作负荷调整。这里的优先级是指物品加工的紧迫程度，不作负荷调整。这里的优先级是指物品加工的紧迫程度，优先级数字越小说明优先级越高。优先级数字越小说明优先级越高。第10章 能力需求计划（CRP）的编制10.2 10.2 能力需求计划的分类能力需求计划的分类10.1 10.1 能力需
14、求计划（能力需求计划（CRPCRP）的概念）的概念10.3 10.3 工作中心能力数据的建立与维护工作中心能力数据的建立与维护10.4 CRP10.4 CRP的编制步骤的编制步骤10.5 CRP10.5 CRP的编制案例的编制案例10.6 CRP10.6 CRP的分析及其控制的分析及其控制v工作中心工作中心(Work Center(Work Center，WC)WC)是基于设备和劳动力状况，是基于设备和劳动力状况，将执行相同或相似工序的设备、劳动力组成一个生产将执行相同或相似工序的设备、劳动力组成一个生产单元。工作中心能力是指工作中心在一定的时间周期单元。工作中心能力是指工作中心在一定的时间周
15、期内完成的出产率。内完成的出产率。v工作中心既是物料需求计划工作中心既是物料需求计划(MRP)(MRP)与能力需求计划与能力需求计划(CRP)(CRP)运算的基本单元，又是进行生产进度安排、核算能力运算的基本单元，又是进行生产进度安排、核算能力的一个基本单位。工作中心能力数据是的一个基本单位。工作中心能力数据是ERPERP系统的重要系统的重要基础数据，利用基础数据，利用CRPCRP进行能力核算的基本前提是必须有进行能力核算的基本前提是必须有正确完善的工作中心能力数据。正确完善的工作中心能力数据。10.3 工作中心能力数据的建立与维护工作中心能力数据的建立与维护10.3.1 工作中心数据的建立工
16、作中心数据的建立10.3.2 工作中心数据的维护工作中心数据的维护10.3.1 工作中心数据的建立工作中心数据的建立v建立工作中心能力数据通常包括建立工作中心能力数据通常包括选择计量单位选择计量单位、计算计算定额能力定额能力和和计算实际能力计算实际能力等三个步骤。等三个步骤。（1 1）选择计量单位：工作中心的能力用在一定的时间）选择计量单位：工作中心的能力用在一定的时间周期内完成的出产率表示。通常用于表示能力的单位周期内完成的出产率表示。通常用于表示能力的单位有：有：标准小时标准小时(时间时间)公斤或吨公斤或吨(重量重量)米米(长度长度)件数件数(数量数量)（2 2）计算定额能力：定额能力是在
17、正常的生产条件下工）计算定额能力：定额能力是在正常的生产条件下工作中心的计划能力。作中心的计划能力。计算定额能力所需的主要信息有：计算定额能力所需的主要信息有：每班可用操作人员数每班可用操作人员数可用的机器数可用的机器数单机的额定工时单机的额定工时工作中心的利用率（实际直接工作工时数计划工作工时数）工作中心的利用率（实际直接工作工时数计划工作工时数）工作中心的效率（完成的标准定额工时数实际直接工作工时工作中心的效率（完成的标准定额工时数实际直接工作工时数）数）在该工作中心每天排产的小时数在该工作中心每天排产的小时数 每天开动班次每天开动班次每周的工作天数每周的工作天数 基于上述信息，工作中心的
18、定额能力可用下式表示：基于上述信息，工作中心的定额能力可用下式表示：工作中心的定额能力可用机器数或人数工作中心的定额能力可用机器数或人数每班工时每班工时每天的开班数每天的开班数每周的工作天数每周的工作天数利用率利用率效率效率 例如例如：某企业某工作中心由：某企业某工作中心由6 6名工人操作名工人操作6 6台机床，每班台机床，每班8 8小小时，每天时，每天l l班，每星期班，每星期5 5天，利用率为天，利用率为9090，效率为，效率为9595，则，则一周的定额能力为：一周的定额能力为：6 68 8l l5 50.900.900.950.95205.20205.20定额定额工时。工时。（3 3）计
19、算实际能力）计算实际能力 实际能力是通过记录某工作中心在某一生产周期内的产实际能力是通过记录某工作中心在某一生产周期内的产出而决定的，也称历史能力。出而决定的，也称历史能力。工作中心的实际能力可用下述表示：工作中心的实际能力可用下述表示：工作中心实际能力工作中心实际能力=工作中心在数周期内的定额工时工作中心在数周期内的定额工时/周期数周期数 例如例如：某工作中心：某工作中心WC-1WC-1的星期一星期五的实际能力为的星期一星期五的实际能力为180180、210210、205205、190190和和170170定额工时，则该工作中心的定额工时，则该工作中心的实际能力为：（实际能力为：（18018
20、0210210205205190190170170）/5/5191191工工时定额。时定额。10.3 工作中心能力数据的建立与维护工作中心能力数据的建立与维护10.3.1 工作中心数据的建立工作中心数据的建立10.3.2 工作中心数据的维护工作中心数据的维护10.3.2 工作中心数据的维护工作中心数据的维护（1 1）对工作中心能力数据一定要及时地进行维护，以确保工）对工作中心能力数据一定要及时地进行维护，以确保工作中心能力数据的准确性。作中心能力数据的准确性。（2 2）若工作中心定额能力与其实际能力之差超过允许偏差，）若工作中心定额能力与其实际能力之差超过允许偏差，应及时检查偏差原因并予以修正
21、。应及时检查偏差原因并予以修正。造成工作中心定额能力与其实际能力之差超过允许偏差造成工作中心定额能力与其实际能力之差超过允许偏差的原因主要来源于：的原因主要来源于：实际能力的测定期间对工作中心来讲不具有代表性实际能力的测定期间对工作中心来讲不具有代表性 工作中心的效率或利用率不准确工作中心的效率或利用率不准确 工作中心变化：工作中心变化：停机停机停机时间超过计划数停机时间超过计划数 工人工人工人是否有效地使用机器工人是否有效地使用机器 维护维护预防性维修改变预防性维修改变 加班加班是否过分地加班而降低效率是否过分地加班而降低效率 产品组合产品组合产品组合是否改变产品组合是否改变 缺勤缺勤缺勤的
22、水平是否高于计划缺勤的水平是否高于计划 零件短缺零件短缺是否停工待料是否停工待料 质量质量是否有很多零件报废是否有很多零件报废 工程改变工程改变是否有额外的工程改变是否有额外的工程改变 操作人员的熟练程度操作人员的熟练程度 第10章 能力需求计划（CRP）的编制10.2 10.2 能力需求计划的分类能力需求计划的分类10.1 10.1 能力需求计划（能力需求计划（CRPCRP）的概念）的概念10.3 10.3 工作中心能力数据的建立与维护工作中心能力数据的建立与维护10.4 CRP10.4 CRP的编制步骤的编制步骤10.5 CRP10.5 CRP的编制案例的编制案例10.6 CRP10.6
23、CRP的分析及其控制的分析及其控制10.4 CRP的编制步骤的编制步骤 CRP CRP的编制步骤主要有五步：收集数据、计算负荷、的编制步骤主要有五步：收集数据、计算负荷、分析负荷情况、能力负荷调整、确认能力需求计划。分析负荷情况、能力负荷调整、确认能力需求计划。10.4 CRP的编制步骤的编制步骤10.4.1 收集数据收集数据10.4.2 计算负荷计算负荷10.4.3 分析负荷情况分析负荷情况10.4.4 能力负荷调整能力负荷调整10.4.5 确认能力需求计划确认能力需求计划1.1.已下达车间订单已下达车间订单v已下达车间订单指已释放或正在加工的订单。定单上表示每已下达车间订单指已释放或正在加
24、工的订单。定单上表示每种零件的数量、交货期、加工工序、准备时间和加工时间、种零件的数量、交货期、加工工序、准备时间和加工时间、工作中心号或部门号设备号。工作中心号或部门号设备号。v由于已下达车间订单用了工作中心的一部分能力，因此在制由于已下达车间订单用了工作中心的一部分能力，因此在制定定CRPCRP时必须将该因素考虑进去。同时为了时必须将该因素考虑进去。同时为了CRPCRP的准确性必须的准确性必须根据生产进度进行实时维护已下达车间订单。根据生产进度进行实时维护已下达车间订单。10.4.1 收集数据收集数据2.MRP2.MRP计划订单计划订单vMRPMRP计划定单来自计划定单来自MRPMRP输出
25、，是通过输出，是通过MRPMRP的计算而得到的的计算而得到的产品零部件的净需求和需求日期。产品零部件的净需求和需求日期。v MRPMRP计划订单是计划订单是MRPMRP输出的尚未释放的订单。它将占有输出的尚未释放的订单。它将占有工作中心的能力。工作中心的能力。3.3.工作中心能力数据：包括工作中心能力数据：包括定额能力定额能力和和编制订单计划的必要信编制订单计划的必要信息息。v工作中心能力数据包括每天班次、每班小时数、每班人数、工作中心能力数据包括每天班次、每班小时数、每班人数、每班设备数、效率、利用率及超额系数等。每班设备数、效率、利用率及超额系数等。v工作中心编制订单计划的必要信息包括：工
26、作中心编制订单计划的必要信息包括：计划排队时间（工件等待加工的平均时间）计划排队时间（工件等待加工的平均时间）移动时间（把工件从一个工序搬到另一个工序所需的时移动时间（把工件从一个工序搬到另一个工序所需的时间）间）4.4.工艺路线数据工艺路线数据 工艺路线是表达工艺路线是表达BOMBOM中制造物料的加工与传递顺序的资料。中制造物料的加工与传递顺序的资料。工艺路线描述一个或若干个物料从现行库存状态经过加工到工艺路线描述一个或若干个物料从现行库存状态经过加工到另一个库存状态的过程。另一个库存状态的过程。工艺路线是能力需求计划运算时的重要信息，主要提供物料工艺路线是能力需求计划运算时的重要信息，主要
27、提供物料加工的工序、工作中心和工时定额（准备时间、加工时间）加工的工序、工作中心和工时定额（准备时间、加工时间）等数据。等数据。5.5.工厂生产日历工厂生产日历 工厂生产日历是企业用于编制计划的特殊日历，该日工厂生产日历是企业用于编制计划的特殊日历，该日历一般将不工作的日期排除历一般将不工作的日期排除(星期天、法定假日及其他星期天、法定假日及其他非生产日期非生产日期)。10.4 CRP的编制步骤的编制步骤10.4.1 收集数据收集数据10.4.2 计算负荷计算负荷10.4.3 分析负荷情况分析负荷情况10.4.4 能力负荷调整能力负荷调整10.4.5 确认能力需求计划确认能力需求计划将所有的订
28、单分派到有关的工作中心上，然后确定有将所有的订单分派到有关的工作中心上，然后确定有关工作中心的负荷，并从定单的工艺路线记录中计算关工作中心的负荷，并从定单的工艺路线记录中计算出每个工作中心的负荷。出每个工作中心的负荷。当不同的订单使用同一个工作中心时，将按时间段合当不同的订单使用同一个工作中心时，将按时间段合并计算。并计算。最后，将每个工作中心的负荷与工作中心记录中存储最后，将每个工作中心的负荷与工作中心记录中存储的额定能力数据进行比较，得出工作中心负荷的额定能力数据进行比较，得出工作中心负荷(需求需求)和能力之间的对比以及工作中心的利用率。和能力之间的对比以及工作中心的利用率。10.4.2
29、计算负荷计算负荷10.4 CRP的编制步骤的编制步骤10.4.1 收集数据收集数据10.4.2 计算负荷计算负荷10.4.3 分析负荷情况分析负荷情况10.4.4 能力负荷调整能力负荷调整10.4.5 确认能力需求计划确认能力需求计划10.4.3 分析负荷情况分析负荷情况 能力需求计划需分析出工作中心的负荷情况能力需求计划需分析出工作中心的负荷情况(负荷不足、负荷不足、负荷刚好或超负荷负荷刚好或超负荷)，并分析存在问题的时间和问题的程度。，并分析存在问题的时间和问题的程度。10.4 CRP的编制步骤的编制步骤10.4.1 收集数据收集数据10.4.2 计算负荷计算负荷10.4.3 分析负荷情况
30、分析负荷情况10.4.4 能力负荷调整能力负荷调整10.4.5 确认能力需求计划确认能力需求计划v能力需求计划中有两个要素：能力和负荷。能力需求计划中有两个要素：能力和负荷。v在解决负荷过小或超负荷的能力问题时，应视具体情在解决负荷过小或超负荷的能力问题时，应视具体情况对能力和负荷进行调整：况对能力和负荷进行调整：增加或降低能力增加或降低能力增加或降低负荷增加或降低负荷两者同时调整。两者同时调整。v调整能力的方法有调整能力的方法有 加班，增加人员与设备，提高工作效率，更改工艺加班，增加人员与设备，提高工作效率，更改工艺路线，增加外协处理等路线，增加外协处理等v调整负荷的方法有调整负荷的方法有
31、修改计划，调整生产批量，推迟交货期，撤消订单，修改计划，调整生产批量，推迟交货期，撤消订单，交叉作业等。交叉作业等。10.4.4 能力负荷调整能力负荷调整10.4 CRP的编制步骤的编制步骤10.4.1 收集数据收集数据10.4.2 计算负荷计算负荷10.4.3 分析负荷情况分析负荷情况10.4.4 能力负荷调整能力负荷调整10.4.5 确认能力需求计划确认能力需求计划10.4.5 确认能力需求计划确认能力需求计划 在经过分析和调整后，将已确定购调整措施中有关的修在经过分析和调整后，将已确定购调整措施中有关的修改数据重新输入。改数据重新输入。第10章 能力需求计划（CRP）的编制10.2 10
32、.2 能力需求计划的分类能力需求计划的分类10.1 10.1 能力需求计划（能力需求计划（CRPCRP）的概念）的概念10.3 10.3 工作中心能力数据的建立与维护工作中心能力数据的建立与维护10.4 CRP10.4 CRP的编制步骤的编制步骤10.5 CRP10.5 CRP的编制案例的编制案例10.6 CRP10.6 CRP的分析及其控制的分析及其控制10.5 CRP的编制案例的编制案例v例例10.1 10.1 编制编制CRPCRP计划案例计划案例 某产品某产品A A的物料清单见图的物料清单见图9.3,9.3,其主生产计划、库存信息、工艺路线及工作中心工时定额其主生产计划、库存信息、工艺路
33、线及工作中心工时定额信息和工序间隔时间见表信息和工序间隔时间见表9.2(a)9.2(a)(d)(d)；零件；零件B B、C C的批量的批量规则均是：规则均是：2 2周净需求，零件周净需求，零件E E的批量规则是：的批量规则是：3 3周净需求，周净需求，零件零件F F的批量规则是：固定批量的批量规则是：固定批量8080；每周工作；每周工作5 5天，每天工天，每天工作作6 6小时，每个工作中心有一位操作工，所有的工作中心小时，每个工作中心有一位操作工，所有的工作中心利用率和效率均为利用率和效率均为9595。试编制其能力需求计划（。试编制其能力需求计划（CRPCRP）并分析其能力情况。并分析其能力情
34、况。v解：能力需求计划（解：能力需求计划（CRPCRP）是在物料需求计划）是在物料需求计划MRPMRP编制之后，编制之后，对对MRPMRP进行验证的处理过程。为此进行验证的处理过程。为此,我们必须先编制我们必须先编制MRPMRP计划，计划，再编制能力需求计划，而能力需求计划的编制则包括计算工再编制能力需求计划，而能力需求计划的编制则包括计算工作中心能力、用倒序排产法计算每道工序的开工日期和完工作中心能力、用倒序排产法计算每道工序的开工日期和完工日期、编制负荷图等三个步骤。日期、编制负荷图等三个步骤。1.1.编制编制MRPMRP计划计划 根据第根据第8 8章介绍的章介绍的MRPMRP编制方法及例
35、题的已知条件，可编制编制方法及例题的已知条件，可编制产品产品A A的的MRPMRP计划，如表计划，如表9.39.3所示。所示。2 2、编制能力需求计划（、编制能力需求计划（CRPCRP）第第1 1步：计算工作中心能力步：计算工作中心能力为了编制能力需求计划，首先要计算工作中心的负荷能为了编制能力需求计划，首先要计算工作中心的负荷能力。各工作中心所需的负荷能力可用下式计算：力。各工作中心所需的负荷能力可用下式计算：工作中心负荷能力件数工作中心负荷能力件数单件加工时间准备时间单件加工时间准备时间例如，对于工作中心例如，对于工作中心3030，由于最终产品，由于最终产品A A在工作中心在工作中心303
36、0加加工，单件加工时间和生产准备时间分别为工，单件加工时间和生产准备时间分别为0.09h0.09h和和0.4h0.4h。因此对于主生产计划的每一批计划量因此对于主生产计划的每一批计划量2525、2020及及3030件在该件在该工作中心的负荷能力分别是：工作中心的负荷能力分别是：25250.090.090.40.42.65h2.65h、20200.090.090.40.42.20h2.20h和和30300.090.090.40.43.10h3.10h。基于上述方法，可以得到其它加工中心所需的能力负荷基于上述方法，可以得到其它加工中心所需的能力负荷情况。情况。第第2 2步：用倒序排产法计算每道工序
37、的开工日期和完工日期步：用倒序排产法计算每道工序的开工日期和完工日期所谓倒序排产法，是指将所谓倒序排产法，是指将MRPMRP确定的定单完成时间作为起确定的定单完成时间作为起点，然后安排各道工序，找出各工序的开工日期，进而得点，然后安排各道工序，找出各工序的开工日期，进而得到到MRPMRP定单的最晚开工日期。定单的最晚开工日期。以下仅以零件以下仅以零件C C为例，说明如何用倒序排产法计算每一批为例，说明如何用倒序排产法计算每一批定单每道工序的开工日期和完工日期。定单每道工序的开工日期和完工日期。由表9.3(d)可知，零件C的加工有两道顺序工序：工序10和工序20，这两道工序分别在工作中心15和2
38、0上完成。根据该例题的已知条件：每周工作5天，每天工作6小时，每个工作中心有一位操作工，所有的工作中心利用率和效率均为95，可以得到各工作中心每天的可用能力为：810.950.957.22h；一周的最大可用能力为：7.22536.1h 根据MRP计划（见表9.3），第1批C零件应在第3周周1早上已经在库房中，因此其完成时间应该是第2周周5下午下班之前完成；由于最后一道工序20完成后，按计划还要安排1天运输时间（见表9.3(d)），所以工序20的完工时间定在第2周周4的下班时间；工序20的生产时间为6.35h（见能力表9.4）,工作中心20每天的可用工时为7.22h，因此在工序20上的生产时间为
39、6.35/7.22=0.88天（取整为1天）；而在在工作中心20前的排队时间和将工作中心15运输到工作中心20的时间都是1天（见表9.3(d)），所以第2周的第2天和第3天用于运输和排队等待；工序10的完成时间应在第2周的第1天下班时间；工序10的生产时间为2天（12.10/7.22=1.68，取整为2天）。工序10的的开工时间为第1周第5天，由于还要有1天运输和1天等待，这样，这批定单的开工时间为第1周的第3天。第第3 3步：编制负荷图步：编制负荷图 以下以工作中心以下以工作中心1515为例，说明如何编制工作中心能力负荷为例，说明如何编制工作中心能力负荷曲线图。曲线图。根据已知上述的有关计算
40、知，工作中心15的额定可用能力为36.1，在第1、3、5、7周的能力需求分别为32.82、12.80、48.78、17.0，因此除了第5周因其能力负荷12.60，因此其负荷处于超负荷状态（或其能力处于欠能力状态），其余各周均处于超能力或低负荷状态。工作中心15的负荷曲线图如图9.4所示。图9.4为工作中心15的能力负荷曲线图。5045403530252015105321987654定额能力超负荷计划周期负荷-12.68+3.28+23.3+19.1低负荷负荷曲线+36.1+36.1+36.1+36.1第10章 能力需求计划（CRP）的编制10.2 10.2 能力需求计划的分类能力需求计划的分类
41、10.1 10.1 能力需求计划（能力需求计划（CRPCRP）的概念）的概念10.3 10.3 工作中心能力数据的建立与维护工作中心能力数据的建立与维护10.4 CRP10.4 CRP的编制步骤的编制步骤10.5 CRP10.5 CRP的编制案例的编制案例10.6 CRP10.6 CRP的分析及其控制的分析及其控制10.6 CRP的分析及其控制的分析及其控制10.6.1 CRP分析分析10.6.2 调整能力和负荷调整能力和负荷10.6.2 能力的控制能力的控制10.6.1 CRP的分析的分析v利用负荷图分析工作中心的负荷能力，如果大多数工利用负荷图分析工作中心的负荷能力，如果大多数工作中心表现
42、为超负荷或低负荷，即为能力不平衡，需作中心表现为超负荷或低负荷，即为能力不平衡，需要分析其原因并采取措施。要分析其原因并采取措施。v工作中心能力不平衡原因主要表现在下述方面：工作中心能力不平衡原因主要表现在下述方面：主要维修件的订单未反映在主要维修件的订单未反映在MPSMPS中中忽略拖期订单忽略拖期订单粗能力计划中资源清单不准确，瓶颈工作中心没有粗能力计划中资源清单不准确，瓶颈工作中心没有包括在内包括在内在能力需求计划中考虑提前期，但在粗能力计划阶在能力需求计划中考虑提前期，但在粗能力计划阶段没有考虑段没有考虑提前期增大，影响了负荷的分布提前期增大，影响了负荷的分布10.6.2 调整能力和负荷
43、调整能力和负荷v（1 1）调整能力）调整能力调整能力的方法主要有：调整能力的方法主要有：安排加班安排加班改善利用率和效率改善利用率和效率采用替代工艺路径采用替代工艺路径重新分配劳动力重新分配劳动力减少准备时间减少准备时间减少运输时间减少运输时间v（2 2）调整负荷）调整负荷调整负荷的方法主要有：调整负荷的方法主要有：交叉作业交叉作业调整批量规则调整批量规则用购买件代替自制件用购买件代替自制件取消订单。取消订单。重排订单。重排订单。修改订单数据。修改订单数据。转包合同转包合同10.6.3 能力的控制能力的控制v投入投入/产出报告产出报告v劳力报告劳力报告v设备运行报告设备运行报告v其他报告其他报告
