1、LOGO财务部与销售部的合作财务部与销售部的合作思考u 销销售部售部作作为为企企业业冲冲锋锋陷陷阵阵的排的排头头兵，在企兵，在企业业中中一直一直处处于主于主导导地位地位。“企企业业的一切的一切运运作都是作都是围绕围绕着着销销售部售部门来进门来进行行”从从某某种种角度角度来说来说，这样讲这样讲也也许许一点也不一点也不为过为过。u 正所正所谓谓“一叶障目一叶障目”，在，在销销售部售部门门到到处拼处拼命地命地跑订单跑订单、拿、拿订单订单的同的同时时，作作为财务为财务部的同事，却必部的同事，却必须须要要时时刻保持刻保持清清醒的醒的头脑头脑，做好企，做好企业业的的“管管家婆家婆”既既能保能保证销证销售全
2、年售全年绩绩效考核效考核达标达标，又可以有效控制住生，又可以有效控制住生产产风险风险等等等等正是因正是因为为立立场场的不同，的不同，财务财务部部门与销门与销售部售部门门在在协协作上作上，也始也始终终是一是一个个困困扰扰大部分企大部分企业财务业财务部部门门的的难题难题之一。之一。u“有些有些订单订单看起看起来并来并不符合完整的前期流程，可能不符合完整的前期流程，可能会会有一些有一些风险风险存在，存在，但目前的市但目前的市场场行情，能拿到行情，能拿到订单订单已已经谢经谢天天谢谢地了，我地了，我究竟究竟该该不不该让该让销销售去接售去接这种单这种单呢？呢？”某企某企业财务负责业财务负责人人财务部如何与
3、销售部合作疑问u 财务财务部部与销与销售的售的定期定期对账对账，由于，由于账账目目混混乱乱，总总是很是很难难做到快速地做到快速地“无无缝对缝对接接”？A 两两个个部部门门之之间间的表的表单单不一致，或者不一致，或者没没有有经过统经过统一一B 两两个个部部门对门对同一同一笔订单笔订单的描述、的描述、填写填写等方面不等方面不统统一，使得除一，使得除了了经经手人，其他人很手人，其他人很难难明了其中完整的明了其中完整的内内容容C 整整个个process上，上，没没有形成有形成统统一，造成部一，造成部门门之之间间的配合不的配合不良良u 销销售部售部在在应应收收账账款款这这一部分，一部分，总总是是不能按照
4、要求督促客不能按照要求督促客户户及及时时回款回款？u 对对于于销销售部的售部的“冲冲锋锋陷陷阵阵”，财务财务部如何才能做好后勤，控制部如何才能做好后勤，控制风险风险？u 销销售售的的实际绩实际绩效效与预与预期不符，却又期不符，却又总总责责怪怪财务财务部部门门“拖后腿拖后腿”，财务财务部究竟冤枉不冤枉？部究竟冤枉不冤枉？u 如何才能如何才能获获得得销销售的第一手售的第一手数数据据？财务部如何与销售部合作分享内容 财务部与销售部的合作关系 财务部应该扮演什么样的角色 财务部应为销售部提供什么样的经营信息 信用管理、风险管控、货款回收、价值创造财务部如何与销售部合作财务部与销售部的合作关系 销售部与
5、财务部的关系=天敌，在骨子里 销售认为：是我养活了整个公司；财务认为：只有我最关心公司的利益。销售和财务的矛盾，基本上有以下几个：由客户带来的矛盾：财务部100%代表本企业利益，而销售部由于自身职责原因，需要代表客户的利益与公司讨价还价（价格、回款期、风险管控等）；财务部需要制度、流程来规范管理以标准化、简化本部门的工作，而销售部需要足够的灵活性来面对市场-反应速度的矛盾；销售部人员的绩效、奖励在很大程度上基于财务部的核算和分配；费用报销过程中的矛盾，包括如何处理客户费用；财务数据收集、核对、分析过程中的矛盾。如何处理财务部与销售部的合作关系 根本矛盾无需化解，也化解不了；用制度、奖励机制利用
6、矛盾，引导公司健康发展；通过沟通会议、合作项目组、团队活动来缓解矛盾，促进协作。财务部如何与销售部合作财务部与销售部的合作关系 传统企业 销售是企业的第一张王牌，没有销售，财务部就无帐可算；销售一旦发生，就有财务科目，即使销售没有发生，类似的市场和销售费用也已发生，已经对企业的财务业绩构成了影响，需要财务进行管理和核算，所以财务应该是企业的第二张王牌；只会打第一张牌的企业容易“后院起火”，最后导致企业在竞争中失利；只有同时打好两张牌，将后方（财务）和前方（销售）实行“兼容”，企业才会有效率；只有在财务部的反映和监督下，对销售部的“买卖”严格把关，才能使销售部的“买卖”走上健康发展的轨道。现代企
7、业要求财务部与销售部的合作越来越密切 制定公司长期、中期发展规划和近期经营目标及战略 增加产品盈利能力 用少的投入获得大的产出 销售投标过程中的配合 销售过程中的风险控制 通过信用控制和货款回收来完成整个销售过程 法律法规、社会责任财务部如何与销售部合作财务部（经理）的角色 现代企业管理要求财务部从“单一服务型”向“服务、监督并存型”向“主动综合管理型”转变，这样就赋予了财务部门（经理）四个角色：业务助手 财务平台构建者 业务价值改造者 风险管理者l是企业管理者的可靠的顾问l对待内部客户，快速回应，服务为先l预测并满足客户的长期需求l建立可以指导企业决策的财务机制l为企业与业务部门的业绩管理提
8、供快速可靠的财务报告体系l挑战现状l从创造价值的角度重新审视业务结构设计和流程l内部和外部的财务网络联盟l建立学习型组织的典范l监控并确保组织规范和其他内部规章制度得到遵守l遵守当地政策法规l全方位地理解并管理业务和财务风险l对偏离预算的重大实际业务行为进行早期预警财务部如何与销售部合作销售信息及数据的提供 根据公司具体情况和需要提供如下分类或组合的销售数据分析 宏观经济、政策信息、行业数据、竞争者情况，（Marketing,BI的职责）订单情况、销售情况、Backlog 日报、周报、月报、季报、半年报、年报 比较数据（同比、环比、与销售目标比较、与销售预测比较）分子公司、事业部、销售部门、销
9、售区域、销售团队、销售员 分事业部、产品线、产品组、重要SKU 退换货信息 衡量销售增长时可以考虑 剔除兼并收购带来的销售增长，衡量organic growth 价格变化和销量变化带来的增长 Restatement 收集、整理、检查并发出销售目标和预测，月度滚动预测或季度滚动预测 Flash forecast财务部如何与销售部合作信用管理制度财务部如何与销售部合作n客户信息的收集和资信调查n客户资信档案的建立与管理n客户信用分析管理n客户资信评级管理n客户群的经常性监督与检查n赊销业务预算与报告制度n客户信用申请制度n信用限额审核制度n交易决策的信用审批制度n应收账款总量控制制度n销售分类账管
10、理与账龄监控制度n货款回收管理制度n债权管理制度客客户资户资信管理制度信管理制度客客户户授信制度授信制度应应收收账账款款监监控制度控制度信用管理财务部如何与销售部合作n使用ERP进行信用管理n对于销售标准化产品的公司n对于第一次和前几次合作的客户采用现款现结的销售方式n为客户建立客户档案并每年更新（营业执照、税务登记证、企业法人代码证、开户银行证书、），有必要的话进行实地考察n如一定需要信用销售的话n取得专业公司的资信调查报告n取得银行、客户上级公司的担保，私人企业所有人的个人财产担保n为长期客户设置授信额度和授信期限（详见下页）n定期给客户进行信用评级，调整授信额度和期限n建立客户黑名单n定
11、制化产品销售n取得客户的定金或预付款n工程项目销售n严格按照合同约定进行信用管理n把应收账款回款天数（DSO）作为衡量企业运营、销售部业绩的重要指标信用管理财务部如何与销售部合作n如何给客户设立合理的信用额度n设立信用额度和信用期限的参考因素n与客户的合作历史（销售额、回款情况、业务连续性）n客户的性质（国企、外资、民营、私人、个体户）n客户的业务规模，公司经营年限n客户的注册资金大小、固定资产比例、对外担保情况n客户的经营状况（对其损益表、资产负债表、现金流量表的分析）n自己公司在行业中的地位n客户的供应商情况（竞争对手分析）n客户获得的担保状况n本公司销售产品的毛利润率情况n信用额度与信用
12、期限的关系n一旦信用额度和信用期限设定好，应严格执行，不能形同虚设n信用额度和信用期限定期回顾调整，对不良客户随时取消n集团公司有下属分公司的，应集中管理客户的信用订单及发货管控 订单的确认 订单确认的原则是什么 Backlog的管理 合同项目的风险管控 客户的征信调查，必要资料的收集 合同条款的审核 合同执行过程中的节点控制 严格执行信用管理，锁单发货的放行由财务部、信用部负责 订单锁定（以严格使用ERP为前提）财务部、信用部根据什么来放行系统锁死的订单 工程项目的特价审批，pre calculation 和 post calculation 项目执行过程中的variance分析 公司新的赢利点财务部如何与销售部合作应收账款催收 到底应该由谁来负责收款 中国公司传统：销售部；国外公司惯例：信用部或财务部；中国公司现状：向国外学习，但学的不伦不类。正确做法：根据企业所处行业、经营特点、客户性质，切合实际地划分收款责任，同时在制定奖惩制度时兼顾各个责任方。对账 内部对账：公司财务部和销售、销售内勤人员的对账 外部对账：公司和外部客户的账目核对（为了账目清晰，应要求客户按发票金额付款或定期得到客户的欠款确认函）催款和催款函 欠款到期前的善意提醒 欠款到期后的催收 律师函 起诉或专业催款公司的介入财务部如何与销售部合作PPT第3页和第4页上的问题回顾Q&A财务部如何与销售部合作
