1、12023-5-222沟通：世间最需要做的工作2023-5-223反思:我们在跨部门沟通中遇到的问题o 部门之间/老死不相往来o”部门墙”:靠工作联系单沟通工作？o 为什么问题反复发生？转来转去,无法完成o 为什么同样一件事不同的人处理结果不同?o 为什么那个部门老是对我们部门有意见？2023-5-2242023-5-225问题的类型 （一）分歧型：考虑问题的出发点不同，意见不完全一致.销售、招商部门:为完成任务希望投入更多的经费进行市场推广；财务部门:可能从成本控制的角度出发限制这种业务拓展活动；技术部门：“技术情结”，采用最先进的技术，使新产品过复杂 （二）回避型：部门之间某些工作环节出现
2、问题以后，双方因出于不愿意多承担责任，不愿意部门的利益受影响等彼此都装作没看见 装糊涂的结果：工作被耽误，公司整体运作效率低下。（三）矛盾冲突型：由于跨部门沟通中小的分歧或磨擦没有及时解决，日积月累爆发。2023-5-226跨部门沟通障碍的原因（一）组织层面的原因（一）组织层面的原因 1.1.专业化分工带来的部门目标差异专业化分工带来的部门目标差异 研发部：尽快推出市场需求的新产品/采购部：采购价格影响其奖金，不愿采购新零件 结果：影响到研发部门的进度和整个公司的新产品推广。2.2.职能和权责划分不明确职能和权责划分不明确 酒店：前台的行李主管认为他手下的行李员只能帮助客人提行李，对于来酒店开
3、会的客人需要帮忙一概不管，因为他认为这是餐厅服务员的事情；而客房服务员拒绝对由于开错房而不知所措的客人提供帮助，因为他们认为这是前台的错误，应该由前台大堂副理前来解决 推诿、扯皮的现象都是由于职责划分不明确引起的。3.3.沟通双方信息不对称沟通双方信息不对称 计划部门与销售部门的意见不一致，原来计划部门的数据来源于上级的规划，而销售部门的数据来源于市场需求，由于掌握的信息不一致，分歧在所难免。2023-5-227(二)意识层面的原因 1.1.本位主义：本位主义：只关心本部门的工作，重本职而忽视全局，执行任务时，都从本部门的实际利益出发，强化了竞争而削弱了合作，相互推诿现象，犹如“铁路警察”，各
4、管一段2.2.不同部门人员价值观的因素不同部门人员价值观的因素 策划部和销售部，策划人员善于利用知识理性分析问题，喜欢经过精心策划，既能提升品牌、促进销售又能表现自己专业能力的市场推广活动，而销售人员的阅历更丰富，更注重行动，喜欢采用降价、赠送等直接刺激销售增长的方式3.3.利益分配的因素利益分配的因素 2023-5-228(三)行为层面的原因人是情感动物，不恰当的沟通方式和态度会对沟通效果产生严重影响。强迫对方接受的态度、模棱两可的语言、分心的举动或手势、随意插话、妄加批评和争论、不好的倾听习惯、不耐烦的姿势、不恰当的沟通时机和沟通对象、失控的情绪等等。沟通中人们倾向于使自我观念免受攻击，当
5、别人说出我们不希望听到的话时，我们的自尊受到了威胁，很可能转化为怨恨，为双方关系的紧张种下了祸根，如，直率的言语冒犯、人身攻击、毁谤、讽刺性的批评或其他有害的信息等。2023-5-229跨部门沟通不畅带来的不良后果o 乱乱：究竟该如何办？工作职责、程序、计划o 慢慢：效率不高o 差差：质量差，管理差，很多事情管不到位o 转转：一个事情从起点，经过几轮反复，到最后 又转到起点o 对着干对着干：凡是,就是 企业执行力低下企业执行力低下,整体利益受损失整体利益受损失2023-5-22102023-5-2211都是你的错！2023-5-2212转晕了头！2023-5-2213大家来讨论一下o 您遇到了
6、跨部门沟通协调的哪些障碍？o 您是怎么想、怎么看的？2023-5-2214危难中的世界经济2023-5-2215 困难的形势下困难的形势下,更需要大家形成合力更需要大家形成合力!2023-5-22162023-5-2217部门主管的必修课部门主管的必修课 问题：对于部门主管来说问题：对于部门主管来说,是沟通能力重要是沟通能力重要还是其它能力重要？还是其它能力重要？2023-5-2218部门主管：难做啊!2023-5-2219针对10000人的记录进行分析,成功的因素中85%决定于沟通,而知识、技术、经验只占15%2009年度某地区被解雇的4000人中，能力不称职的占10%，沟通不好者则占90%
7、枪头太钝，折断枪杆！枪头太钝，折断枪杆！2023-5-2220J 合格的部门主管沟通能力占80%，其它只需20%。J 沟通能力强的人更善于管理。J 目前大多数企业的中,高层主管最缺乏的是沟通能力。2023-5-2221 部门经理要提高自己的沟通力,进而提高个人的影响力2023-5-2222先把本部门内部的沟通做好 首先要确保与属下之间的信息是完全流通的。首先要确保与属下之间的信息是完全流通的。要避免这样的事情发生要避免这样的事情发生:/部门主管之间约定的事情，属下却完全不知情，还在为这事徒伤脑筋；部门主管之间约定的事情，属下却完全不知情，还在为这事徒伤脑筋；/属下之间彼此协调好的事情，却没有事
8、先告知主管就去做了，主管事属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了，主管事后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。/要跟进属下在与其它部门沟通时是否遇到了某些困难，你可以主动询要跟进属下在与其它部门沟通时是否遇到了某些困难，你可以主动询问员工，是否需要你出面联系，以便尽早发现问题、尽早解决问题。问员工，是否需要你出面联系，以便尽早发现问题、尽早解决问题。后院不能起火后院不能起火!2023-5-2223部门经理们应该适当部门经理们应该适当“串门串门”/要多与其他部门主管沟通要多与其他部门主管沟通 面谈。面谈。/面对面的沟
9、通面对面的沟通:表达更加准确，减少信息失真，表达更加准确，减少信息失真，还可以增进部门间的感情和理解。还可以增进部门间的感情和理解。2023-5-2224避免告状式沟通避免告状式沟通o 发现了相关部门的问题，最好与这个问题的发现了相关部门的问题，最好与这个问题的相关部门责任人协调解决，而不能简单直接相关部门责任人协调解决，而不能简单直接地地把问题端给部门经理把问题端给部门经理，更不能直接端给部，更不能直接端给部门经理的上司。否则，这样做，对于这个责门经理的上司。否则，这样做，对于这个责任人而言，就是任人而言，就是“告状告状”；即使这个问题由；即使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可
10、上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。能更麻烦。2023-5-2225注重非正式沟通o 部门间需要沟通的较为敏感问题，最好能在部门间需要沟通的较为敏感问题，最好能在会议前私下解决会议前私下解决，迫不得已需要在会议上讨，迫不得已需要在会议上讨论的，也应该论的，也应该先通气先通气。此外在会上的沟通讨。此外在会上的沟通讨论，要尽量以解决问题为主，而不能相互指论，要尽量以解决问题为主，而不能相互指责、相互挖墙脚。责、相互挖墙脚。2023-5-2226 重视八小时以外的沟通2023-5-2227沟通是一件很可怕的事情，弄不好就会.善于沟通的人更善于管理2023-5-2228A A、学会聆听、学
11、会聆听1）恰当的发问可帮助 你得到恰当的回答。2）充满信赖的沉默可以鼓励欲言又止的说话者3）琢磨你听到的话，而不是说这些话的人。4）宽容地对待他人所说的话。5）尽快把承诺变成白纸黑字，以避免产生误解2023-5-2229B B、提问、提问1）如欲他人具体回答就需具体发问。2）问开放式问题，以洞悉他人性格，并鼓励对方作答。3）开会前列出所有问题。4）思考下一个问题时，不要害怕略作停顿。5）尽量使语气自然，以创造热情的氛围。2023-5-22302023-5-2231A 自己B 自己最亲的人C 自己最爱的人2023-5-2232人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物人认为自己的存在很重要，同时常希望自
12、己的存在能更有价值人希望透过别人的赞赏以满足自己人的自我没有满足就不会主动考虑关心别人人的自我满足了就不会对人采取敌对态度人常有意或无意的保护、满足“自我”2023-5-2233 真心诚恳地称赞，称赞多多益善，百听不厌 勿自夸，“谦受益，满招损”真诚关心别人 勿喜欢批评别人 保持从容不迫的态度 正面肯定对方：接纳，激励，重视对待别人2023-5-2234最重要的：最重要的：5 5个字：我以你为荣；个字：我以你为荣；4 4个字：你的看法？个字：你的看法？3 3个字：是否请个字：是否请；2 2个字：谢谢！个字：谢谢！最不重要的一个字：我最不重要的一个字：我2023-5-2235 问题：在与其他部门
13、产生冲突时，为什么常常认为是其他部门的错？2023-5-2236 换位思考是克服人性的弱点。换位思考是日常生活常识。换位思考须在企业中形成一种氛围。换位思考须从我做起，从现在做起。2023-5-2237问题：作为一名优秀经理是本专业知识重要还是对其他部门的运作熟悉了解重要？2023-5-2238优秀的HR经理的真功夫在于他她对其他部门运作的了解。优秀的财务经理的真功夫在于他她对其他部门运作的了解。优秀的任何经理的真功夫在于他她对其他部门运作的了解。普通：本专业,本部门.杰出:跨专业、跨部门。2023-5-2239多了解其他部门的业务运作情况多学习其他部门的业务知识凡事应站在整体利益的立场考虑问
14、题对本部门要求严一些，对别的部门要求松一些2023-5-2240 问题：贵司的各部门主管例会效果如何？你认为有效的各部门主管例会应该是怎样？2023-5-2241O 会议只要相关人员参加，人数越少越好O 会议前须发资料给与会人员O 会议应有议题、时间限制O 会议应有决议，决议的责任人、督导人和完成时间O 会后应对议题有跟踪2023-5-2242B“沉默未必是金”该说的话还是要说出来B 对离题的话题，应技巧性的制止，但不可封杀不同意见B 对跨部门间较为敏感的问题，最好能私下解决.迫不得已必须在会议上讨论的，也应先通气B 对事不对人，讨论时尽量以解决问题为主2023-5-2243会前：仔细阅读相关
15、资料，对似讨论和提 出的问题要有周密思考和充分准 备，写好必言提纲会间：倾听他人观点，积极发表自己的观 点，关注在讨论的事项会后：努力完成会上所分派的任务2023-5-2244 积极倾听，提开放式/探索式问题，给予鼓励如点头示意 自信心，自信的态度有助于你维护自己的权力而不致侵犯他人的权力 清除交流障碍，限制具有威助性和挑畔性的行为和言语 强调问题，而非人物 决定采取的行动，取得大家的同意，可避免会后的冲突2023-5-2245坚持跟进：坚持跟进：永远不要嫌麻烦。永远不要嫌麻烦。这是跨部门沟通的重要原则这是跨部门沟通的重要原则 不要以为开完会、发个文件、写个报告就没事了，事后应该随不要以为开完
16、会、发个文件、写个报告就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。预防问题的发生。很多人常常抱怨：很多人常常抱怨：“事情怎么会这样，为什么不早说？事情怎么会这样，为什么不早说？”很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的气愤题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方？方？2023-5-2246你是最优秀的！你是最优秀的！2023-5-2247研讨及交流！研讨及交流！2023-5-22
