1、1 序言 谁动了我的奶酪谁动了我的奶酪用一个生动的故事，阐用一个生动的故事，阐述了一个简单却往往被人忽略的真理：变化总述了一个简单却往往被人忽略的真理：变化总在发生，所以每个人都要预见变化、追踪变化，在发生，所以每个人都要预见变化、追踪变化，更要适应变化，并随环境的改变而改变自己，更要适应变化，并随环境的改变而改变自己，从而能享受变化。从而能享受变化。案例：案例：杜邦公司组织机构的改革杜邦公司组织机构的改革 2案例启示v1、企业组织结构要不断适应企业经营特企业组织结构要不断适应企业经营特点和市场情况变化而变化，但是绝对不能点和市场情况变化而变化，但是绝对不能硬套用别人的管理模式。硬套用别人的管
2、理模式。v2、在企业初创时期，单人决策经验式经在企业初创时期，单人决策经验式经营管理是最有效的，但是随着企业规模的营管理是最有效的，但是随着企业规模的不断扩大，必须采取民主集团式管理模式，不断扩大，必须采取民主集团式管理模式，也就是在规模扩大时要懂得分权。也就是在规模扩大时要懂得分权。v3、家族企业也不一定非要家族成员管理，家族企业也不一定非要家族成员管理，关键是品牌。关键是品牌。v4、任何好的管理方法和制度不可能永远任何好的管理方法和制度不可能永远有效。有效。3一、什么是组织变革？v组织变革是指对组织功能方式的转换或调组织变革是指对组织功能方式的转换或调整，是指一个组织进行局部或整体调整的整
3、，是指一个组织进行局部或整体调整的过程。过程。v组织变革是一个由组织变革是一个由稳定状态稳定状态变成变成不不稳定状态稳定状态再转为再转为稳定状态稳定状态的过程。的过程。v组织变革可以大致分成三类。组织变革可以大致分成三类。v（1）适应性变革。）适应性变革。v（2）创新性变革。）创新性变革。v（3）激进性变革。）激进性变革。4二、组织结构变革的动因v1、企业经营环境的改变企业经营环境的改变企业企业经济增经济增长速度长速度产业结产业结构调整构调整税收、金融税收、金融政策的改变政策的改变科学技科学技术发展术发展市场需市场需求变化求变化竞争的竞争的加剧加剧环保的环保的要求要求52、企业自身成长的需要小
4、企业单一品种企业简单产品企业面向国内市场63、企业内部条件的变化技术条件的变化技术条件的变化设备的机械化、自动化水平设备的机械化、自动化水平的提高的提高高精尖产品及新产品的投产高精尖产品及新产品的投产人员条件的变化人员条件的变化人员结构的变化人员结构的变化人员素质的变化人员素质的变化管理条件的变化管理条件的变化实行计算机辅助管理实行计算机辅助管理建立现代企业制度建立现代企业制度改革干部制度改革干部制度优化劳动组合优化劳动组合7三、企业组织结构需要变革的征兆1、企业经营成绩下降、企业经营成绩下降市场占有率缩小，产品质量市场占有率缩小，产品质量下降，消耗和浪费严重，资下降，消耗和浪费严重，资金周转
5、不灵，经营利润下降，金周转不灵，经营利润下降，顾客意见增多顾客意见增多2、生产经营缺乏创新、生产经营缺乏创新面对市场剧烈竞争，企业缺乏新面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的战略和措施；技术更新慢，缺的战略和措施；技术更新慢，缺乏新产品；管理方法陈旧。乏新产品；管理方法陈旧。3、决策缓慢沟通不良、决策缓慢沟通不良决策迟缓，指挥不灵，信息交决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，管理效率下降。流不畅，管理效率下降。4、士气低落不满增加、士气低落不满增加合理化建议减少，员工旷工合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增高。率、病假率、离职率增高。8四、企业组织结构变革的程序诊断诊断计划与执行计划与执行评价评价
6、确定问题确定问题组织诊断组织诊断提出组织结构需要改革目标和问题。提出组织结构需要改革目标和问题。收集资料和情况进行组织结构分析。收集资料和情况进行组织结构分析。提出方案提出方案制定方针制定方针制定计划制定计划实施计划实施计划制定几个可行的改革方案，供领导抉择制定几个可行的改革方案，供领导抉择确定改革的指导原则、方式和策略。确定改革的指导原则、方式和策略。制定改革步骤，组织试点和推行。制定改革步骤，组织试点和推行。实施改革计划。实施改革计划。评价效果评价效果检查、分析、评价改革的效果和存在检查、分析、评价改革的效果和存在的问题。的问题。信息反馈信息反馈及时反馈，对原定改革方案和计划作及时反馈，对
7、原定改革方案和计划作修正修正。9组织诊断之一组织调查（一）系统地收集现成的资料（一）系统地收集现成的资料1、职位说明书、组织图和组织手册、职位说明书、组织图和组织手册2、管理业务流程图、系统流程图和管理工、管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准作标准3、管理工作的定员和人员配备、管理工作的定员和人员配备4、部门、科室人员的考核和奖励制度、部门、科室人员的考核和奖励制度（二）组织问卷调查（二）组织问卷调查 问卷内容包括组织一般状况、组织正规问卷内容包括组织一般状况、组织正规化、标准化、集权化与分权化程度，以及单化、标准化、集权化与分权化程度，以及单位之间和岗位之间的工作相互依赖程度等。位之间和
8、岗位之间的工作相互依赖程度等。10组织诊断之一组织调查（续）科室和岗位实际职能调查表科室和岗位实际职能调查表序号职责内没有办的事职责外已办的事与其它部门重复的事职责不清的事需要而没有部门办的事1211组织诊断之一组织调查（续）（三）个别面谈和小组座谈会（三）个别面谈和小组座谈会1、本厂（或本部门）组织结构设置和人员、本厂（或本部门）组织结构设置和人员配备的现状，这几年的演变情况。配备的现状，这几年的演变情况。2、本厂（或部门）组织结构的设计和运行、本厂（或部门）组织结构的设计和运行存在的问题有哪些？造成的原因是什么？存在的问题有哪些？造成的原因是什么？3、应怎样来改进企业的和本部门的组织结、应
9、怎样来改进企业的和本部门的组织结构？在改革的方法和步骤上应注意哪些问题？构？在改革的方法和步骤上应注意哪些问题？4、你感到最大的困难是什么？你是怎样克、你感到最大的困难是什么？你是怎样克服？你认为应得到什么帮助和支持？服？你认为应得到什么帮助和支持？12组织诊断之二组织分析（续）v（一）职能分析（一）职能分析（业务分析）（业务分析）1、随着内外环境的变化，企业需增加那、随着内外环境的变化，企业需增加那些新的职能？那些职能需要加强？那些些新的职能？那些职能需要加强？那些旧的职能可以取消或合并？旧的职能可以取消或合并？2、那些职能是企业的关键职能？、那些职能是企业的关键职能？133、分析职能的性质
10、和类别。（1）产生成果的职能：市场营销、产品开发、）产生成果的职能：市场营销、产品开发、产品制造等。产品制造等。（2）保证性职能：制定各种标准和规章制度、）保证性职能：制定各种标准和规章制度、质量和财务等监督业务、管理和法律咨询、质量和财务等监督业务、管理和法律咨询、教育培训等业务。教育培训等业务。（3）附属性职能：医务卫生、环境绿化、幼）附属性职能：医务卫生、环境绿化、幼儿保育、子弟教育及伙食供应等。儿保育、子弟教育及伙食供应等。14组织诊断之二组织分析（续）v（二）决策分析。（二）决策分析。v决策分析是确定各管理层次、各管理部门的决策分析是确定各管理层次、各管理部门的职责与权力的重要依据，
11、主要内容有：职责与权力的重要依据，主要内容有：1、为实现企业目标应当有那些决策？是什么、为实现企业目标应当有那些决策？是什么决策？决策？2、这些决策应由企业中的那些管理层机构来、这些决策应由企业中的那些管理层机构来制定？制定？3、决策制定将牵涉或影响到那些有关业务？、决策制定将牵涉或影响到那些有关业务？决策制定应当有哪些部门的负责人参与？决策制定应当有哪些部门的负责人参与？4、决策制定后应通知那些部门的负责人？、决策制定后应通知那些部门的负责人？15组织诊断之二组织分析（续）v（三）关系分析（三）关系分析v管理层次间、管理职能间相互关系的分析管理层次间、管理职能间相互关系的分析1、分析某一部门
12、应当包括多少哪些职能？、分析某一部门应当包括多少哪些职能？2、有哪些部门间的职能重复、过多或搭接、有哪些部门间的职能重复、过多或搭接不够？不够？3、这些部门应当担负直接指挥还是参谋服、这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？务的职能？164、该部门的业务工作应当与哪些单位和人、该部门的业务工作应当与哪些单位和人员发生工作联系？员发生工作联系？5、要求什么人对该单位提供配合和服务？、要求什么人对该单位提供配合和服务？6、本部门对外单位又应提供哪些配合和服、本部门对外单位又应提供哪些配合和服务？务？7、各部门间的协调配合和综合工作组织得、各部门间的协调配合和综合工作组织得如何？如何？17组织诊
13、断之二组织分析（续）v（四）单位工作负荷分析（四）单位工作负荷分析v以部门或岗位为中心，将它们所涉及的以部门或岗位为中心，将它们所涉及的各项业务流程的工作逐一列出，并估计各项业务流程的工作逐一列出，并估计出每项任务的工作量，就可以绘制出负出每项任务的工作量，就可以绘制出负荷图荷图v使管理人员明了其所管辖单位的工作能使管理人员明了其所管辖单位的工作能力发挥状况，是否存在工作量不足或忙力发挥状况，是否存在工作量不足或忙闲不均现象。闲不均现象。v经过负荷分析，可以对工作量不足的岗经过负荷分析，可以对工作量不足的岗位实行并岗或撤岗，以提高工作效率。位实行并岗或撤岗，以提高工作效率。18工作负荷分析示例
14、岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位61月 2月 3月 4月 5月 6月 19五、组织变革的系统模式结构任务人员技术1、四变量说。、四变量说。P286美国学者莱维特20世纪60年代提出的202、麦肯齐七变量说 P286v美国比德斯（Peters）和俄特曼（Waterman）价值观价值观结构结构战略战略体制体制技能技能作风作风人员人员213、三变量说 P287v人的方面人的方面v结构方面结构方面v技术方面技术方面人员人员结构结构技术技术22六、组织变革的方式v改良式的变革改良式的变革v爆破式的变革爆破式的变革v计划式的变革计划式的变革23七、怎样进行有计划的变革？v专家诊断专家诊断v全面规划全面规
15、划v职工参与职工参与24八、组织变革动力和阻力v（一）（一）组织变革动力组织变革动力 P295v1、外部动力、外部动力v指系统以外的因素变化，包括经济、技指系统以外的因素变化，包括经济、技术、政治、文化、法律、人口、生态等术、政治、文化、法律、人口、生态等引起的变革引起的变革v2、内部动力、内部动力v治组织内部各要素，包括目标、价值观治组织内部各要素，包括目标、价值观念、技术系统、组织结构、管理等变化念、技术系统、组织结构、管理等变化引起的变革。引起的变革。25（二）组织变革的阻力v1、组织变革阻力的表现形式、组织变革阻力的表现形式v1生产量、销售量和经济效益持续下降；生产量、销售量和经济效益
16、持续下降；v2消极怠工、办事拖拉、等待；消极怠工、办事拖拉、等待；v3要求调职与离职的人数增加；要求调职与离职的人数增加；v4发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多；发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多；v5提出许多似是而非的反对变革的理由。提出许多似是而非的反对变革的理由。教材讲了六点教材讲了六点 P287262、人们为什么反对变革？v1变革威胁本人的职务、地位和权力。变革威胁本人的职务、地位和权力。v2变革会冲击人们已经掌握与习惯的工作变革会冲击人们已经掌握与习惯的工作方法。方法。v3因循守旧的心理。因循守旧的心理。v 一是求稳怕乱；一是求稳怕乱；v 二是二是 求全求美；求全求美；v 三是依赖现成；
17、三是依赖现成；v 四是怕担风险。四是怕担风险。v4担心变革会对自己造成经济损失担心变革会对自己造成经济损失v5担心变革会破坏工作中形成的社会关系担心变革会破坏工作中形成的社会关系273、如何克服组织变革的阻力？v教育和沟通教育和沟通v参与参与v促进和支持促进和支持v操纵和收买操纵和收买v奖惩奖惩v力场分析力场分析28力场分析的案例（一）第二次世界大战期间，勒温碰第二次世界大战期间，勒温碰到这样一件事：某个工厂要求全体女工到这样一件事：某个工厂要求全体女工戴防护眼镜，但受到女工的抵制。他经戴防护眼镜，但受到女工的抵制。他经过调查研究，分析了两个方面的因素，过调查研究，分析了两个方面的因素，并绘制
18、出力场分析图。并绘制出力场分析图。原状目标：戴防护眼镜驱动力：要求戴1、保护眼镜2、与企业合作3、照规定办遏制力：不愿戴1、太重2、不美观3、自己决定29案例介绍（二）上海某船厂船体车间原上海某船厂船体车间原采用各冷作组钢板分散下料采用各冷作组钢板分散下料的方法，鉴于这种方法存在的方法，鉴于这种方法存在不少问题，于是决定成立全不少问题，于是决定成立全车间的钢板下料小组，由它车间的钢板下料小组，由它统一下料。对此，产生了两统一下料。对此，产生了两种意见，一种是赞成，另一种意见，一种是赞成，另一种是反对。种是反对。30力场分析图驱动力1、节省人力2、提高钢板利用率 3、有利于经济核算 4、有利于安
19、排劳动力遏制力1、任务加重吃不消2、工作太辛苦3、改行31减少遏制力的办法1、对增加工作量这一问题，车间领导在加、对增加工作量这一问题，车间领导在加强思想教育，鼓励挑重担的同时，贯彻按强思想教育，鼓励挑重担的同时，贯彻按劳分配的原则，相应提高物质待遇。劳分配的原则，相应提高物质待遇。2、针对环境条件差这一问题，车间采取改、针对环境条件差这一问题，车间采取改善工作环境的办法，如筑起挡风墙、搭帐善工作环境的办法，如筑起挡风墙、搭帐篷等。篷等。3、对于改行这一问题，车间尽可能将年轻、对于改行这一问题，车间尽可能将年轻同志调下来，给他们充分的时间和学习条同志调下来，给他们充分的时间和学习条件，鼓励和支
20、持他们学习新技术，掌握新件，鼓励和支持他们学习新技术，掌握新工种的操作程序。工种的操作程序。32九、组织变革的过程v1、勒温（、勒温（Lewin）的组织变革模型）的组织变革模型解冻改变再冻结这一步骤中这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先使员工要激励要求变革的动机。首先使员工认识到照老办法不能达到希望的结果，其次，还认识到照老办法不能达到希望的结果，其次，还要创造一种心理上的安全感。要创造一种心理上的安全感。指明变革的方向，实施变革，使员工形成新的态指明变革的方向，实施变革，使员工形成新的态度和行为。在这一过程中，要注意以下几个心理度和行为。在这一过程中，要注意以下几个心理过程：对角色模范的认
21、同；对多种信息加以选择，过程：对角色模范的认同；对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。息。利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体动力因素对员工态度和行为的影响。动力因素对员工态度和行为的影响。332、组织变革的措施1敏感性训练敏感性训练2角色分析技术。角色分析技术。角色分析技术包括以下三个步骤：角色分析技术包括以下
22、三个步骤：第一步：整个群体对角色的分析。第一步：整个群体对角色的分析。第二步：明确角色承担者对其他成员的第二步：明确角色承担者对其他成员的期望和要求。期望和要求。第三步：明确群体中其他成员对该角色第三步：明确群体中其他成员对该角色的期望。的期望。343调查反馈v调查反馈是评估组织成员所持有的态度，调查反馈是评估组织成员所持有的态度，识别成员之间的认知差异以及澄清这些差识别成员之间的认知差异以及澄清这些差异的一种工具。异的一种工具。v问卷的内容包括员工对下面这些方面的问卷的内容包括员工对下面这些方面的认识、理解和态度。决策实践，沟通效果，认识、理解和态度。决策实践，沟通效果，部门间的合作以及对组
23、织、工作、同事和部门间的合作以及对组织、工作、同事和直接主管的满意度。直接主管的满意度。354过程咨询过程咨询指外部顾问帮助客户对他们必须过程咨询指外部顾问帮助客户对他们必须处理的事件进行认识、理解和行动，这些事件处理的事件进行认识、理解和行动，这些事件包括工作流程、各部门成员间的非正式关系，包括工作流程、各部门成员间的非正式关系，正式的沟通渠道等。正式的沟通渠道等。365团队化管理 团队建设是改进并提高群体效能的一种有团队建设是改进并提高群体效能的一种有计划的活动。它主要解决四个方面的问题：计划的活动。它主要解决四个方面的问题：（1）诊断存在的问题。）诊断存在的问题。（2）明确每个成员的责任和作用）明确每个成员的责任和作用（3）协调团队内部关系）协调团队内部关系（4）改进团队和组织的活动过程）改进团队和组织的活动过程
