1、2023年7月2日星期日第九章第九章 供应链运作的协供应链运作的协调管理调管理第第9 9章章 供应链运作的协调管理供应链运作的协调管理o供应链协调效果的几种表现方式供应链协调效果的几种表现方式o提高供应链协调性的方法提高供应链协调性的方法oVMIoJMIo供应契约供应契约 2供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著一、供应链协调效果的几种表现方式一、供应链协调效果的几种表现方式o供应链中的需求变异缩小现象供应链中的需求变异缩小现象o曲棍球棒现象曲棍球棒现象 o物料齐套比率差的现象物料齐套比率差的现象3供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著顾 客零 售 商批 发 商制 造 商 这种现象是由宝洁公司
2、在调查其产品尿不湿的定货状况时发现的。该产品的批发数量较动摇，动摇不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的动摇水平比批发数量的动摇要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更大了。这种越往供应链下游走，需求动摇水平越大的现象，称为牛鞭效应(the Bullwhip Effect)。供应链的各节点企业只依据来自其相邻的下级企业的需求信息停止消费或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量发生了逐级缩小的现象 供应链中需求变异缩小现象 美国斯坦福大学的李教授Hau L.Lee对需求缩小现象停止了深化的研讨，把其发生的缘由归结为4个方面：1需求预测修正 2订货批量决策 3价钱
3、动摇 4充足博弈 留意：牛鞭效应通常发作在滞销产品销售中需求预测修正o是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即发生需求缩小。o需求预测方法惹起的需求修正o以指数平滑法为例，未来的需求被延续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量。o需求预测修正是需求缩小的主要缘由。订货批量决策o订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是思索订货本钱。o周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是思索库存的缘由，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。o 思索补给供货期的需求o订货批量决策加剧了需求缩小。思索订单处置本钱和运输本
4、钱高价钱动摇o价钱动摇反映了一种商业行为：预先购置(Forward Buy)，价钱动摇是由于一些促销手腕形成的，如价钱折扣、数量折扣、赠票等。o商业促销行为使许多推销人员预先推销的订货量大于实践的需求量，形成订货没有真实反映需求的变化，从而发生需求缩小现象。充足博弈o当需求大于供应量时，理性的决策是依照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只要订货量的5 0%，合理的配给方法是一切的用户取得其订货的5 0%。o用户为了取得更大份额的配给量，故意地夸张其订货需求，当需求降温时，订货又突然消逝。o这种由于集体参与的组织的完全理性经济决策招致的需求信息的歪曲最终招致需求缩小。曲棍球棒
5、现象o在某一个固定的周期 月、季或年，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在延续的周期中，这种现象会循环往复，其需求曲线的外形相似于曲棍球棒，所以被笼统的称为曲棍球(Hockey-Stick)现象o曲棍球棒现象公司的消费和物流运作都十分不利，在期初消费和物流才干被闲置，但是在期末又会构成才干的紧张甚至充足10供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著0500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-2 12-3020062005图4-2 2005年、2006年公司全年每日
6、销售出库质变化趋向图曲棍球棒现象续o曲棍球棒现象的缘由o公司对销售人员的周期性考评及鼓舞政策前期不努力前期努力促销o公司为了促使经销商临时更多地购置，普遍采用一种称之为总量折扣(Volume discounts)的价钱政策 o曲棍球棒现象对公司运营的影响oMTS:最大库存量树立仓库o公司的库存费用比需求平衡时高很多 o公司少量的订单处置、物流作业人员和相关设备、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处置不完o添加加班和物流费用，任务人员过失率添加，效劳水平下降o终端客户流失11供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著物料齐套比率差现象o基于散布式的供应商供应形式-HP/DELL汽车o零部件的供应商区
7、分依据制造商的要求，各自将原资料和零部件送往制造商的消费线或装配线的供货形式 o供应商们在天文上坐落在不同区域，彼此之间没有联络 o基于散布式的供应商供应形式存在的效果o供应商投资庞大，自建或租用第三方o前期管理本钱高o招致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系o供应商步伐一致而招致的严重缺料的现象 o上述效果关于消费和提供中心零部件但规模又不大的供应商更是处于两难境地。12供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著 分销中心欧洲代理商总机装配通用打印机FAT印刷电路板组装与测试PCAT集成电路集成电路制造制造消费者消费者供应商消费者消费者消费者消费者 分销中心亚洲代理商美洲经销商美洲经销商欧洲经销商欧
8、洲经销商亚洲经销商亚洲经销商打印机箱打印机箱制造制造供应商供应商供应商在温哥华完成在温哥华完成图图6-3 6-3 惠普公司惠普公司DeskjetDeskjet打印机打印机SCSC系统系统案例剖析案例剖析本田公司与其供应商的协作同伴关系本田公司与其供应商的协作同伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的临时战略位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的临时战略协作同伴关系。本田公司总本钱的大约协作同伴关系。本田公司总本钱的大约80%80%都是用在向供应商的都是用在向供应商的推销上，这在全球范围是最高的。由于它选择离制造厂近的供应推销上，这在全球范围是最高的。由于它选择离制造厂近的供
9、应源，所以与供应商能树立愈加严密的协作关系，能更好地保证源，所以与供应商能树立愈加严密的协作关系，能更好地保证JITJIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到供货。制造厂库存的平均周转周期不到3 3小时。小时。19821982年，年，2727个个美国供应商为本田美国公司提供价值美国供应商为本田美国公司提供价值14001400万美元的零部件，而到万美元的零部件，而到了了19901990年，有年，有175175个美国的供应商为它提供超越个美国的供应商为它提供超越2222亿美元的零部亿美元的零部件。大少数供应商与它的总装厂距离不超越件。大少数供应商与它的总装厂距离不超越150150哩。在俄亥俄州哩。在
10、俄亥俄州消费的汽车的零部件本地率到达消费的汽车的零部件本地率到达90%90%19971997年，只要少数的零年，只要少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的缘由之一。缘由之一。二、提高供应链协调性的方法二、提高供应链协调性的方法o缓解需求变异缩小效应的方法缓解需求变异缩小效应的方法o缓解曲棍球棒现象的方法缓解曲棍球棒现象的方法o缓解物料齐套比率差的方法缓解物料齐套比率差的方法15供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著缓解需求变异缩小效应的方法o提高供应链企业对需求信息的共享性o迷信确定定价战略 o提高营运管理水平，
11、降低订货本钱，延长提早期o提高供应才干的透明度 oVMI，JMI 16供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著缓解曲棍球棒现象的方法o天天低价o对不同的经销商采用不同的统计和考核周期-对冲o与经销商共享需求信息，依据每期经销商的实践销量提供折扣方案 17供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著缓解物料齐套比率差的方法o基于集配中心的运作形式o集配中心担任制造装配厂商所需原资料等物料集中一致推销、运输并中转入库o集配中心担任把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输拆箱、拼箱业务o集配中心担任将集中推销入库的原资料、零部件等依据制造装配厂商的需求方案停止拣选、组装并准时配送到消费线的各个工位o伯灵顿全
12、球BAX GLOBAL、UPS 等第三方物流集配商专注与提供集配中心效劳18供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著缓解物料齐套比率差的方法续o基于集配中心的供应链协同运作形式 19供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应商Supplier供应商Supplier供应商Supplier制造商Manufacturer库存信息补货实现库存信息补货实现库存信息补货实现JIT集配中心Supply-hub案例分享 戴尔的物料保姆o承当戴尔中国客户中心大局部物流任务的波灵顿公司BAX原本是家美国公司，2005年11月被德国铁路收买。德国铁路是欧洲最大的铁路公司、第一大内陆运输公司，也是全球第二大空运和第三大
13、海运公司。戴尔引入BAX方式上看是增添了一个中间环节，实那么是一次专业分工。戴尔这样全球推销的跨国企业的日常运营对物流的要求，有仓储、通关、全球疏通的平面运输网络等，这些都不是戴尔和供应商擅长的，交给专业厂商去做是追求效率上的报答。走进BAX厦门公司的库房，开阔的仓库中几个工人开着叉车在搬运货物，加上其他任务人员和保安也就十来团体。公司总经理黄澍铮说，这个仓库是专门为戴尔量身定做的，仓库分为两层，没有一部电梯，高达12.5米的6层货架在国际数一数二，仓库内还辟有3000多平米的空调库房。走出库房时，记者阅历了一次相似机场的安检，总经理也未能豁免。库房里寄存着数亿美元的货品，安片面先人人对等。黄
14、澍铮引见说，通常，戴尔会以两小时为周期向BAX发来订单。以此为终点，BAX必需在一个半小时内完成：下载订双数据，电子报关，在多达近万个货位中，依照订单的种类和数量拿物，清点核实，重新包装，放到停放在仓库门口的卡车，经过20分钟的车程后，直接开到戴尔消费线的入口。剩余半小时还要留给戴尔。lBAX清晨三四点钟会将上个任务日内戴尔购置清单、BAX接到供应商的发货清单和现有库存状况发给相应的供应商。借助BAX自己的物流管理平台，供应商可以随时检查其在BAX的库存状况，而戴尔的推销人员那么可以看到全部库存状况。戴尔要求相关数据每半个小时给戴尔消费线发一次，每天给戴尔推销人员发两次。这套系统还与厦门海关相
15、连，以便海关监管，海关那么在BAX设有终端，每次先打印出门条，相当于电子报关，再每周集中一次填表报关。信息共享信息共享o此外，BAX还不时延长提货时间，从领提单、税区打单、报关、报检、机场提货，直到点货入库，最快可在半个任务日内完成。o高质量的专业化效劳确保了戴尔消费线可以按单延续消费，发扬最大产能。lVMI是利润中心。l戴尔购置零配件的时间是从BAX仓储出门算起的，在此之前，货物一切权属于供应商。也就是说从出门的那天末尾计算付款周期，通常付款周期从30天到60天不等，取决于与不同类型的供应商的合约。l由于戴尔是按单消费，当戴尔向BAX下单时，用户的钱曾经到账。财务管理上有一项目的叫做现金转换
16、周期CCC，它等于应付账款时间-应收账款时间-库存时间。关于戴尔来说，库存时间为零，前两项计算结果那么为负值。戴尔2006财年报道发布的CCC为-37天。这意味着戴尔不只不需求自筹活动资金，而且还有少量的现金可以自在支配37天！戴尔的金融子公司Dell Finance担任这项投资。戴尔对这项投资战略十分慎重，必需投资于最高信誉等级的金融机构，由于在产品尚未运到客户时，实际上说，这笔钱的一切权还属于用户。三、供应商管理库存 VMIo1、VMI的概念o2、VMI的基本思想o3、实施VMI的益处o4、VMI的实施方法o5、供应商管理存货的方式1、VMI的概念o供应商管理用户库存Vendor Mana
17、ged Inventory,VMI是一种在用户和供应商之间的协作性战略，以对双方来说都是最低的本钱优化产品的可获性，在一个相互赞同的目的框架下由供应商管理库存，这样的目的框架被经常性监视和修正，以发生一种延续改良的环境。2、VMI的基本思想o(1)协作肉体协作性原那么o在实施VMI时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户批发商都要有较好的协作肉体，才可以相互坚持较好的协作。o(2)使双方本钱最小互惠原那么oVMI不是关于本钱如何分配或谁来支付的效果，而是关于增加本钱的效果。经过该战略使双方的本钱都取得增加。o(3)框架协议目的分歧性原那么o双方都明白各自的责任，观念上达成分歧的目的。要回
18、答库寄存在哪里，什么时分支付，能否要管理费，要破费多少等效果，并且表达在框架协议中。o(4)延续改良原那么o使供需双方能共享利益和消弭糜费。oVMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给战略，拥有库存控制权。3、实施VMI的益处o(1)本钱缩减oVMI紧张了需求的不确定性oVMI处置了存货水平与顾客效劳水平的抵触oVMI提高了补货频率，使供需双方都受益 oVMI将使运输本钱增加 o(2)效劳改善oVMI中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了效劳水平。oVMI可以使产品更新愈加方便.4、VMI的实施方法o实施VMI战略，首先要改动订单的处置方式，树立基于规范的拜托订单处置
19、形式。o库存形状透明性对供应商是实施供应商管理用户库存的关键。o实施步骤：o(1)树立顾客情报信息系统o(2)树立销售网络管理系统o(3)树立供应商与分销商批发商的协作框架协议o(4)组织机构的革新(1)树立顾客情报信息系统o要有效地管理销售库存，供应商必需可以取得顾客的有关信息。o经过树立顾客的信息库，供应商可以掌握需求变化的有关状况，把由批发商分销商停止的需求预测与剖析功用集成到供应商的系统中来。(2)树立销售网络管理系统o供应商要很好地管理库存，必需树立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流利通。o必需：o保证自己产品条码的可读性和独一性；o处置产品分类、编码的规范化效果
20、；o处置商品存储运输进程中的识别效果。(3)树立供应商与分销商批发商的协作框架协议 o供应商和销售商批发商一同经过协商，确定处置订单的业务流程以及控制库存的有关参数如再订货点、最低库存水平等、库存信息的传递方式如EDI或Internet等。(4)组织机构的革新 oVMI战略改动了供应商的组织形式。o过去普通由会计经理处置与用户有关的事情，引入VMI战略后，在订货部门发生了一个新的职能担任用户库存的控制、库存补给和效劳水平。5、供应商管理存货的方式o供应商提供包括一切产品的软件停止存货决策，用户运用软件执行存货决策，用户拥有存货一切权，管理存货。o供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理
21、存货，但是存货的一切权归用户。o供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货一切权。o供应商不在用户的所在地，但活期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货一切权。四、结合管理库存战略o1、JMI的基本思想o2、JMI的优点1、JMI的基本思想o结合库存管理Joint Managed Inventory，JMI是指由供应商和用户结合管理库存。oJMI是一种风险分担的库存管理形式o分销中心的结合库存功用是结合库存管理思想的表达，并进一步开展成基于协调中心的结合库存管理系统。传统的供应链活动进程模型工厂销售商销售商顾客顾客基于协调中心结合库存管理的供应链系统模型工厂地区分销中
22、心销售商销售商顾客顾客供应链活动进程模型供应链活动进程模型 供应商供应商库存制造商半成品库存成品库存分销商分销商库存独立需求库存相关需求库存原材料库存基于协调中心结合库存管理的供基于协调中心结合库存管理的供应链进程模型应链进程模型 供应商供应商库存制造商半成品库存产销联合库存分销商原材料联合库存2、JMI的优点o为完成供应链的同步化运作提供了条件和保证。o增加了供应链中的需求歪曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的动摇性。o库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改良供应链管理水平提供依据。o为完成零库存管理、准时推销以及精细供应链管理发明了条件。o进一步表达了供应链管理的资源共享和风险分担的原那么。
