1、管理与企业管理1（优选）管理与企业管理2第一节第一节 管理综述管理综述一一.管理管理管理活动无处不在：o只要有共同共同活动，就有管理：n大到国家n小到家庭n中间的是企业o现代管理活动、管理理论主要是有关企业的。一个人有无管理活动？孤岛上的鲁滨逊在管理什么？管理产生的二个条件：二人以上的集体活动，共同的目标3“科学管理之父”泰罗：管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好的办法去干。”法约尔HFayol：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”西蒙HASimon说：“管理就是决策”。孔茨：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制。4管理管理 现代意义上的管理是指对一
2、个组织所拥有的资源人力资源、财力资源、物质资源和信息资源进行有效的计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现组织目标5现代意义上的管理四层含义现代意义上的管理四层含义1.管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行动过程。2.管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。3.管理工作过程包括计划、组织、领导和控制等基本职能，这些职能是相互关联和连续进行的。4.管理工作处于一定的环境中，有效的管理必须充分考虑组织面临的内外环境。6二二.企业管理企业管理 1.概念o企业管理就是指对企业所拥有的生产要素人力资源、金融资源、物质资源和信息情报资源进行有效地计划、组织、领导和控制，用
3、最有效的方法去实现企业经营目标。o企业管理是企业生产力诸要素的组织者与协调者，从这个意义上讲，管理本身就是一种生产力。72.企业管理的两重性o自然属性o社会属性生生 产产 过过 程程生产力生产力生产关系生产关系自然属性自然属性社会属性社会属性管理基本职能：计划、组织、领导、控制管理基本职能：计划、组织、领导、控制自然属性主要体现在组织生产要素上社会属性 主要体现在协调生产关系上83.企业管理的任务 （一）合理组织生产力两方面含义：n使企业现有的生产要素得到合理配置与有效利用。n不断开发新的生产力。（二）维护并不断地改善社会生产关系u一定的社会生产关系是企业管理的基础，企业要维护其赖以产生、存在
4、的社会关系 u为了保证生产力的不断发展，通过改进企业管理手段、方法的途径对生产关系的某些环节、某些方面进行调整、改善。94.企业管理现代化 根据我国企业实际和客观需要，综合运用自然科学、社会科学和管理科学的成就，在管理思想、管理组织、管理方法和管理手段等方面达到世界先进水平，从而创造出最佳的经济效益的过程。10管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行动过程。如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。企业管理是企业生产力诸要素的组织者与协调者，从这个意义上讲，管理本身就是一种生产力。99型为团队式管理。法约尔HFayol：“管理就是实行计划、组织、指挥、协
5、调和控制。“科学管理之父”泰罗：管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好的办法去干。分清各自的职责,避免互相干扰99 126071.(3)按占用资源的集约度来划分，企业可分为劳动密集型企业、资金密集型企业、技术密集型企业和知识密集型企业。西蒙HASimon说：“管理就是决策”。（3）组织中的权力分配经验主义理论或案例学派按不同的社会组织 而有 所差异，如在企业中一般可分成销售计划、生产计划、财务计划、人事计划、物资计划、设备计划和技术计划等。确定最佳方案灵活性和稳定性相结合的原则。朋友,权贵,上级,顾客企业管理现代化的内容 *管理思想现代化 *管理制度现代化 *管理方法现代化 *管
6、理手段现代化 *管理人员现代化 *管理组织现代化11三.管理者1 1管理者的分类管理者的分类 122管理者的工作(1)人际关系协调的角色 管理者人际关系方面的角色表现在对外和对内两个方面(2)信息收集与传播的角色 管理者需要通过信息开展工作，他同时兼任信息的收集者和传播者的角色(3)制定各种决策的角色决策是管理者极其重要的角色 13四.管理对象和管理过程1管理对象 管理的对象可分为两个相互关联的方面：（1）组织拥有的资源（2）组织的目标 2管理过程 管理是管理者运用一系列管理职能来实现管理目标的过程 14o下图表明管理过程的基本原理。下图表明管理过程的基本原理。15案例人类第一次成功登上月球人
7、类第一次成功登上月球 1969年7月16日，在美国佛罗里达州肯尼迪宇航中心的发射场上，电子计算机发出点火命令，有36层楼高的巨型火箭“土星V”的第一级火箭的五台发动机喷出了巨大的火焰，三千多吨重的庞然人物顶着“阿波罗”飞船腾空而起。起飞后约12分钟，第三级火箭把飞船送入地球轨道。飞船在地球轨道工经过检查和调整，第三级火箭重新启动，将飞船加速到第二宇宙速度，于是载着三名宇航员的“阿波罗”飞船逸出地球轨道，奔向月球（接下页）16管理人员数：1365 585 273现代企业制度是指在现代市场经济条件下，以规范和完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，产权明晰、权责明确、
8、政企分开、管理科学的一种新型企业制度。把企业的经营置于社会的监督下,利于资本产权的社会化和公众化合伙人经营积累的财产，归合伙人共同所有；职能制的优点：将管理工作按职能分工，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻了各级领导人的工作负担。多头领导造成重大决策上的延误；科学管理的中心是提高效率66 37901.在交易所上市的股份有限公司，其股票可在社会上公开发行，并可以自由转让，但不能退股，以保持公司资本的稳定法约尔HFayol：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。社会属性 主要体现在协调生产关系上西蒙HASimon说：“管理就是决策”。企业财产=个人财产，在法律上为自然人企业它是在矩阵式组
9、织结构的基础上，为适应新形势的发展而产生的一种新的组织结构形式。所有权与经营权的分离，会产生复杂的委托一代理关系。个体企业是由业主个人出资兴办，由业主自己直接经营的企业。没有不满意 不满意第四阶段是接线板小组观察实验，实验计件工资对生产率的影响。管理层次：6 4 3（接上页）这是人类第一次成功登上月球的记载。美国总统肯尼迪于1961年提出“阿波罗”登月计划时，让科学顾问了解实现这一计划的可能性。经过详细地调查之后，顾问作出了这样的回答：在工程技术上是没有问题的，但问题可能出在管理上。因为阿波罗计划是人类历史上空前庞大的一项计划，它要动员2万多家企业，120所大学参加，参与这项计划的人数多达40
10、0多万，要生产300多万个零部件，耗资250亿美元。计划的每一个主要步骤都要经过周密的计算，同时，又需要次级计划和第三级计划的支持。为了顺利地完成设计、制造、发射、回收任务，人力、物力、财力都需要周密的组织和精确无误地控制。这一切工作都需要有一个机构进行强有力的领导。因此，管理工作的好坏就是成败的关键。17第二节第二节 管理的职能管理的职能计划计划PlanningPlanning控制控制ControllingControlling领导领导LeadingLeading组织组织OrganizingOrganizing18一.管理的计划职能 1计划的概念与特征 计划是合理地使用现在的资源，有效地把握
11、出未来的发展，以组织目标的实现为目的，一系列预测未来、确立目标、决定政策、选择方案的行动过程。19计划的特征计划的特征：1.计划职能处于各职能的首要位置；2.计划职能围绕着组织目标展开；3.计划职能涵盖了管理的各个方面。202计划的内容和类型(1)计划职能的内容 调查和分析组织的外部环境和内部条件，预测和分析组织未来情况变化。制定组织目标。拟定实现计划目标的方案，做出决策。编制组织的综合计划，各部门的具体计划以及实现计划的行动方案和步骤。检查计划的执行情况。21(2)计划的类型 按组织的范围分类。一般分为战略计划与战术计划。按时间长短分类。一般可分成中长期 计划、年度计划、季度计划、月度计 划
12、和旬、日、班次计划。按组织业务分类。按不同的社会组织 而有 所差异，如在企业中一般可分成销售计划、生产计划、财务计划、人事计划、物资计划、设备计划和技术计划等。223计划制定的原则和程序 (1)计划制定的原则 战略计划与战术计划相衔接的原则；创新性与可行性相结合的原则；灵活性和稳定性相结合的原则。23(2)计划制定的程序 确定目标 确定前提条件 确定备择方案 确定最佳方案 拟定辅助计划 事后评价 24孤岛上的鲁滨逊在管理什么？社会属性 主要体现在协调生产关系上西蒙HASimon说：“管理就是决策”。反馈控制是指工作或一项活动完成后所进行的控制活动。孤岛上的鲁滨逊在管理什么？法约尔HFayol：
13、“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。激励因素：工作本身（价值、挑战性）、发展空间、被认可、责任心JrSloan于1924年提出的。管理人员数：1365 585 27311型为贫乏型的管理。满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的不同需要采取激励措施。股东大会是指依照公司法、公司章程的规定设立的由全体股东组成的决定公司重大问题的公司权力机构。把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。（优选）管理与企业管理建立和歇业的程序简单，产权能够较自由的转让，经营者与所有者合一，经营方式
14、灵活，决策迅速，利润独享，保密性强。以下属为中心的领导方式(2)领导连续统一体理论菲德勒领导情境形态研究表明，不存在唯一的最佳领导方式，不同情境需要采用不同的领导方式，才能取得好的效果。按不同的社会组织 而有 所差异，如在企业中一般可分成销售计划、生产计划、财务计划、人事计划、物资计划、设备计划和技术计划等。所有权与经营权的分离，会产生复杂的委托一代理关系。（5）聘任或解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；25 1999年的某一天，张明和朋友陈军聊天，陈军说他要在世纪末的而立之年完成几件大事：包括考研、买房、谈女朋友、同时还要做好工作。张当时问他：这几件大事你准备在几年内完成呢？
15、陈军回答：当然在今年内同时都要做。看到陈军踌躇满志的样子，张明知道劝他慎重一些也是没有用的，不过还是替他捏了把汗。时隔一年，到了2000年再次和那位陈军聊天，发现他精神状态远不如上个世纪，因为经过一年的努力，他只实现了买房的计划，但其他几项计划都泡了汤，而且原本顺利的工作也中断了几个月。26 陈军案例印证了一个道理：就是在加法之后必须还要学会减法。加法就是不断增加和拓展你的计划和愿望，最后加起来的和就成为一个规模宏大的目标体系。但这个目标还只是停留在纸面上，要实现它，就必须要把这个庞大的和再分解成若干具体的项，根据你的时间、精力和外在条件等，进行必要的筛选和规划，在不同的时间段里扎扎实实地一个
16、一个项目去完成，这就是减法。当你在做减法的时候，你可能要忍痛割爱，舍弃掉不必要和暂时无法实现的目标,而要全心关注眼前具体而实在的工作，每当你完成一项工作，你都可以抬起头看看目标的远近和方向，然后再次埋头于下一项具体的工作，这样当一个个工作都完成后，一个个问题都解决掉后，你再次抬起头，就会发现那个“和”就清晰地站立在你面前了。27二.管理的组织职能1组织职能概述（1）概念 为了实现组织目标、互相结合、明确职责、沟通信息、协调行动的人造系统及其运转的过程.28（2）组织有效性的特征 自动调整各自所面临的特殊需要；建立“以责任为中心的责、权、利统一”的组织；能做到政企统一、内部部门相互之间联系密切；
17、应能维持平衡、协调，并保持弹性以适应外部环境的变化；实行分层负责制度，并使组织结构严密而精干；有效地延用例外管理原则。29（3）组织职能的内容 组织设计 即决定各部门人员的义务、责任与权限范围、完成组织的架构 组织联系 合理确定组织中各个部分之间的相互关系，并借助这种关系使组织各部分发挥协调的功效，建立信息沟通的渠道 组织运作 第一步是下达组织命令，第二步是根据命令实施，第三步是对活动的情况进行反馈。302.组织工作中的基本问题（1）部门化将组织工作分成若干可管理的单位或部门。一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。o人数o职能o产品o顾客o地区o过程31（2）管理幅度与管理层次管理幅度
18、指一个主管能够直接直接有效有效地指挥下属成员的数目。管理层次指一个组织设立的行政等级的数目。管理幅度管理幅度管理层次管理层次总总 经经 理理业务副总业务副总总务副总总务副总研发副总研发副总财务副总财务副总生产副总生产副总 32管理层次：一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。管理层次与组织规模成正比，与管理幅度成反比。33在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型高耸型组织组织(如图(a)。管理幅度越宽，组织层
19、次就越少，从而该组织就成为扁平型组织扁平型组织(如图(c)。34管理幅度：4 8 16管理层次：6 4 3管理人员数：1365 585 27314166425610244096186451240964096116256管理幅度与管理层次的关系(c)(b)(a)管理幅度和管理层次的例子管理幅度和管理层次的例子35影响管理幅度的因素主要有：影响管理幅度的因素主要有：管理者胜任工作的能力；下属人员在地域上集中与分散的程度；工作的复杂和难易程度；工作的标准化程度及相似性；组织与环境变化的速度；组织的凝聚力程度；是否属于监督性工作等。36（3）组织中的权力分配集权与分权集权与分权 集权：把决策权集中在组
20、织领导层，下级部门和机构只能听从上级的指挥；分权：上级把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人，让他们自主能行使这些权力；37直线权力和参谋权力直线权力和参谋权力 直线权力：赋予上级指挥下级工作的权利，实际上就是一种下命令的关系。参谋权力：参谋权力不能直接发布命令，他们的权利仅限于向直线人员成其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。直线权力与参谋权力的关系：“参谋建议，直参谋建议，直线命令线命令”38解决直线人员与参谋人员之间矛盾的方法:把直线与参谋活动结合起来,组成工作团队 加强教育,以便直线人员充分理解参谋人员的作用 分清各自的职责,避免互相干扰 直线和参谋对自己的工作
21、负完全责任393.组织结构基本模型 直线制 直线制是最简单和最早的组织形式 40优点:结构比较简单，职责分明，指挥统一有效。缺点:没有管理分工,要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务,导致其工作繁忙。41职能制 职能制是在直线管理的同时，根据不同的业务范围，设立相应的职能机构。42职能制的优点：将管理工作按职能分工，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻了各级领导人的工作负担。缺点：妨碍组织的集中领导和统一指挥，当上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行。43直线职能制 直线职能制将“直线制”和“职能制”的特点相结合，既按统一原则设置直线行政
22、领导人，又按分工原则设置各级职能机构和人员。44企业财产=个人财产，在法律上为自然人企业公司的股东人数有严格的数量限制(50人以下)陈军案例印证了一个道理：就是在加法之后必须还要学会减法。业主享有企业的全部经营所得，同时对企业的债务负有完全责任；改变领导所处的环境，包括改善领导者与被领导者关系，提高下属任务的明确度，强化领导的职位权威。约束好出风头者（试图超额生产）伤及他人；JrSloan于1924年提出的。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织(如图(a)。（8、9、10重大事项决议权）张当时问他：这
23、几件大事你准备在几年内完成呢？陈军回答：当然在今年内同时都要做。领导提出解决问题的要求，由下属在这种要求范围之内制定决策。激励因素：工作本身（价值、挑战性）、发展空间、被认可、责任心曾任学徒、组长、工长、车间管理员、技师、设计室主任、总工程师实行分层负责制度，并使组织结构严密而精干；法约尔HFayol：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。使企业现有的生产要素得到合理配置与有效利用。图 员工成熟度与领导方式的关系按组织业务分类。各事业部之间比较和竞争,有利于企业的发展；为了保证生产力的不断发展，通过改进企业管理手段、方法的途径对生产关系的某些环节、某些方面进行调整、改善。优点:既保证了企
24、业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点:职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。45事业部制 46o最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆Alfred P.JrSloan于1924年提出的。它是一种高度(层)集权下的分权管理体制。适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。o事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，特点是把企业的生产经营活动，按产品的种类或地区划分，建立事业部。各事业部实行相对独立经营，有独立的产品或市场，实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。47总裁总裁飞机发动机事业部飞
25、机发动机事业部金融事业部金融事业部电气事业部电气事业部IT技术事业部技术事业部财务部财务部办公室办公室人事部人事部办公室办公室人事部人事部财务部财务部销售部销售部生产部生产部采购部采购部 事业部式组织结构举例事业部式组织结构举例48 优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；各事业部之间比较和竞争,有利于企业的发展；利于培养全面型高级人才。缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作。49 矩阵制 50 把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。优点:机
26、动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。缺点:人员上的双重管理使得项目负责人对人员管理困难。51立体的多维式组织结构 它是在矩阵式组织结构的基础上，为适应新形势的发展而产生的一种新的组织结构形式。企业组织采用这种结构形式时往往划为三维 1、按产品划分的事业部，使产品利润中心；2、按职能划分的参谋职能部门，是专业成本中心；3、按地区划分的管理部门，是地区利润中心。5253三.管理的领导职能1领导的性质和作用（1）领导的含义 领导一词通常有两种含义：领导者，即组织中的首领。领导力，即领导者影响集体和个人以达到组织目标的能力。54 （2）领导的效能 权力是领导的基础。领导者影响下属的心理与行为
27、主要靠两个方面的权力：一是职位权力，这种权力是由于领导者在组织中所处的位置而由上级和组织赋予的，并随职务的变动而变化。二是非职位权力，即个人权力。这种权力由 领导者产生于自身的某些特殊条件。55权力按其来源不同可分为五种：法定权 奖赏权 强制权 专长权 表率权56（3）领导的作用 指挥作用。协调作用。激励作用。57由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。董事会是公司的经营决策机构，受公司股东会的委托从事经营管理活动。西蒙HASimon说：“管理就是决策”。(2)按所属产业的位置来划分。第三阶段是访谈实验，在全厂范围内开展征询职工意见、与职工进行交
28、谈的实验；股份有限公司由519人组成。在交易所上市的股份有限公司，其股票可在社会上公开发行，并可以自由转让，但不能退股，以保持公司资本的稳定JrSloan于1924年提出的。企业应该实行独立核算、自负盈亏。管理层次：6 4 3改变领导所处的环境，包括改善领导者与被领导者关系，提高下属任务的明确度，强化领导的职位权威。组织成员应有固定的和正式的职责管理者胜任工作的能力；管理幅度与管理层次的关系领导行为是否有效取决于三种环境因素：满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的不同需要采取激励措施。企业管理是企业生产力诸要素的组织者与协调者，从这个意义上讲，管理
29、本身就是一种生产力。管理层次与组织规模成正比，与管理幅度成反比。由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作。经理人员的职能：建立和维持组织的信息系统；职能制的优点：将管理工作按职能分工，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻了各级领导人的工作负担。2领导方式(1)权变理论-菲德勒认为领导工作面临的情境具体可分解为：o领导者与被领导者的关系 o工作任务结构o领导者的职权大小菲德勒根据这三种情境因素的不同组合，归纳出8种不同类型的环境条件。58上上下下级级关关系系任任务务结结构构职职位位权权力力情情境境类类型型有有效效的的领领导导方方式式情情境境特特征征关关系系导导向向型型（高高L LP
30、PC C分分）任任务务导导向向型型（低低L LP PC C分分）好好明明确确不不明明确确强强弱弱强强弱弱1 12 23 34 45 56 67 78 8强强弱弱强强弱弱明明确确不不明明确确差差不不利利任任务务型型中中间间状状态态关关系系型型有有利利任任务务型型菲菲德德勒勒领领导导模模型型示示意意图图5960 菲德勒领导情境形态研究表明，不存在唯一的最佳领导方式，不同情境需要采用不同的领导方式，才能取得好的效果。不能只根据领导过去的工作成绩就预测他现在能否领导得好，还要了解他以前的工作类型同现在的工作类型是否相同。根据菲德勒领导情境论，要提高领导的有效性，可以通过两个途径：改变领导者的领导方式；
31、改变领导所处的环境，包括改善领导者与被领导者关系，提高下属任务的明确度，强化领导的职位权威。61(2)领导连续统一体理论领导制定决策，下属执行决策。领导事先解释制定的决策，下属才加以接受并执行。领导做出决策，但必须向下属征询意见。领导拟出初步方案，经下属参与意见后再作修改。领导提出要解决的问题，下属参与意见拟定备选方案，最后由领导最终抉择。领导提出解决问题的要求，由下属在这种要求范围之内制定决策。主要由下属制订决策。领导和下属共同制定决策。62经理权力的运用经理权力的运用 下属的自由领域下属的自由领域以上级为中心的领导方式以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理做
32、出并宣经理做出并宣布决策布决策经理经理“销售销售”决策决策经理提出计划经理提出计划并允许提问题并允许提问题经理提出可修经理提出可修改的暂行计划改的暂行计划经理提出问题经理提出问题征求意见做出征求意见做出决策决策经理规定界限经理规定界限让团体做出决让团体做出决策策经理允许下属经理允许下属在规定的范围在规定的范围内行使职权内行使职权63(3)管理方格理论 图图1-11 管理方格图管理方格图64 11型为贫乏型的管理。对职工和生产几乎都漠不关心，只以最小的努力来完成必须做的工作。19型为俱乐部型的管理。主管人员很少甚至不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人得以放松、感受友谊与快乐的环境去协同努力以
33、实现组织的目标。55型为中间型管理。这种领导对人的关心度和对生产的关心度虽然都不算高，但是能保持平衡。91型为任务第一型的管理。领导作风非常专制的，领导集中注意于对生产任务和作业效率的要求，但不关心人的因素。99型为团队式管理。即对生产和人都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合。65(4)领导生命周期理论该理论的基本观点是：如果将领导方式分为以工作为中心和以人际关系为中心这两种领导类型，则有效的领导方式应随着下属的逐渐成熟而不断调整工作型和关系型这两种领导方式的比例66图图 员工成熟度与领导方式的关系员工成熟度与领导方式的关系67命令式。这是一种高工作与低关系组合的领导行为，
34、适用于下属成熟程度很低的情形，这时，领导者需要为被领导者确定工作任务，并以下命令的方式告诉他们做什么，怎么做，何时去做。说明式。这是一种高工作与高关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度中等偏低的情形。这时需要领导者对其工作任务做出决定，但要让被领导者了解所做出的决策，并在任务执行中给予大力的支持和帮助。参与式。这是一种低工作与高关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度中等偏高的情形。这时领导者鼓励部属参与管理，领导者提供支持和帮助。授权式。这是一种低工作与低关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度较高的情形。让被领导者自己决定和控制整个工作过程，领导者只起监督作用。68反馈控制是指工作或一项活动完
35、成后所进行的控制活动。这时领导者鼓励部属参与管理，领导者提供支持和帮助。非正式群体对个人行为有重大的影响确定前提条件生 产 过 程突出决策工作在管理活动中的地位(3)按占用资源的集约度来划分，企业可分为劳动密集型企业、资金密集型企业、技术密集型企业和知识密集型企业。以下属为中心的领导方式经 济 组 织股份有限公司确定前提条件（1）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；参谋权力：参谋权力不能直接发布命令，他们的权利仅限于向直线人员成其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。经验主义理论或案例学派朋友,权贵,上级,顾客这时需要领导者对其工作任务做出决定，但要让被领导者了解所做出的
36、决策，并在任务执行中给予大力的支持和帮助。差别计件工资制个体企业是由业主个人出资兴办，由业主自己直接经营的企业。科学管理理论使管理从经验走向科学四.管理的控制职能 1控制的概念与作用（1）控制的概念控制是指由管理人员对实际运作是否符合计划要求进行测定，并促使组织目标达成的过程。（2）控制的作用 控制是计划的延续控制是改进计划的手段692控制的类型(1)预先控制。预先控制是指在整个过程中预先集中于系统输入端的控制。(2)同步控制。同步控制是指当工作正进行的过程中所实施的控制活动。(3)反馈控制。反馈控制是指工作或一项活动完成后所进行的控制活动。70输输 入入过过 程程输输 出出前馈前馈控制控制反
37、馈反馈控制控制现场现场控制控制713控制的基本程序 (1)制定标准。进行控制，首先就要制定衡量各种工作的标准。(2)衡量成效。要以制定的实际标准来检查衡量每个员工的工作完成和其实际表现，而且这种检查是经常而持续性的。(3)纠正偏差。衡量成效后，如果没有发生偏差，或偏差在规定的界限之内，则一轮的控制过程已告完成。7273经经 济济 组组 织织盈盈 利利 目目 标标自主经营自主经营自负盈亏自负盈亏独立核算独立核算市场需求市场需求74第三节第三节 企业与现代企业制度企业与现代企业制度一.企业的特征 一般是指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有
38、法人法人资格的基本经济单位75 法人是指依照法定程序成立并能独立地行使法定权利和承担法律义务的社会组织。法人应当具备下列条件：依法成立；必要的财产或者经费；有自己的名称、组织机构和场所；能够独立承担民事责任。76企业有以下特征：企业有以下特征：企业是以盈利为目的经济组织。企业应该依法设立，独立享有民事权利，承担民事义务。企业应该实行独立核算、自负盈亏。企业是从事生产经营活动的社会经济单位。77企业企业价值最大化价值最大化股东满意股东满意员工满意员工满意客户满意客户满意社区满意社区满意782企业的类别 (1)按不同的企业制度不同的企业制度划分，可将企业分为个人业个人业主制企业、合伙制企业和公司制
39、企业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种基本类型。(2)按所属产业的位置来划分。按照不同的产业分类方法，如两大部类或三次产业分类法，据此构成不同类型的企业。(3)按占用资源的集约度来划分，企业可分为劳动密集型企业、资金密集型企业、技术密集型企业和知识密集型企业。79(4)按企业规模划分，可分为超大型企业、大型企业、中型企业和小型企业。(5)按使用技术的先进程度划分，可分为高新技术企业和传统技术企业。(6)按企业所在产业的基本形态及其生产与市场特点划分，企业可划分为公益型企业、垄断型企业、竞争型企业和新兴企业。80 个体企业个体企业/单一业主制单一业主制 个体企业是由业主个人出资兴办，由业主自己
40、直接经营的企业。企业财产企业财产=个人财产，个人财产，在法律上为自然人企业在法律上为自然人企业 特征：n业主享有企业的全部经营所得，同时对企业的债务负有完全责任；如果经营失败，出现资不抵债，业主要用个人财产来抵偿n个人业主制企业一般规模较小，内部管理机构简单 81优点：建立和歇业的程序简单，产权能够较自由的转让，经营者与所有者合一，经营方式灵活，决策迅速，利润独享，保密性强。缺点：多数个体企业财力有限，且受到偿债能力的限制，难于从事大规模工商业活动；企业的生命力弱，如果业主无意经营或因健康状况不佳无力经营，企业的业务就要中断；企业完全依赖于业主个人的素质。适用于零售商业、服务业、家庭农场、开适
41、用于零售商业、服务业、家庭农场、开业律师、个人诊所等。业律师、个人诊所等。82 合伙制企业合伙制企业 合伙制企业是由两个或两个以上的个人联合经营的企业，合伙人分享企业所得，并对营业亏损共同承担责任。企业财产=个人财产，在法律上为自然人企业 特征：企业的财产归合伙人共同所有，由合伙人统一管理和使用，合伙人都有表决权，不以出资额为限；合伙人经营积累的财产，归合伙人共同所有；合伙人对企业债务负连带无限清偿责任。83 优点：可以从众多的合伙人处筹集资本，使企业的筹资能力有所提高；合伙人对企业债务负有无限连带责任，有助于提高企业的信誉。缺点：合伙人有一人退出或加入都会引起企业的解散和重组，企业存续相对不
42、稳定；多头领导造成重大决策上的延误；所有合伙人对企业债务负有无限连带责任，使得那些不能控制企业的合伙人面临很大的风险。适合于资本规模较小，资本需要量较少，适合于资本规模较小，资本需要量较少，合伙人信誉有显著重要性的企业，如：律师事合伙人信誉有显著重要性的企业，如：律师事务所、会计师事务所、诊疗所等。务所、会计师事务所、诊疗所等。84 有限责任公司有限责任公司 又称有限公司，是指由两个(?)以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。85有限责任公司的特征有限责任公司的特征o股东对公司债务承担有限责任o有限责任公司的资本不划分为等
43、额股份,不公开发行股票,各股东的出资额一般通过协商确定o公司的股东人数有严格的数量限制(50人以下)o设立程序简便,内部组织机构灵活,公司不必公开帐目,保密性能好86 股份有限公司股份有限公司 又称股份公司，是指注册资本由等额股份等额股份构成，并通过发行股票(或股权证)筹集资本，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任有限责任的企业法人。87公司名称广东美的电器股份有限公司证券简称美的电器 证券代码 00527 相关指数沪深300指数 中证100指数 深证成份指数 深证100指数行业类别日用电器制造业证券类别深圳A股 上市日期1993-11-12法人代表何享健注册地址广东省佛山市顺德区北滘镇蓬莱
44、路主营业务从事空调、风扇、电饭煲、微波炉、饮水机、电暖器、洗碗机、灶具、冰箱、抽油烟机、加湿器、热水器、吸尘器、消毒柜、火锅和豆浆机等家电终端产品和压缩机、微电机等中间产品的生产和销售，并提供相关产品的售后服务。88股本结构单位(万股)2008-06-302007-12-312006-12-312005-12-31总股本 189106.99 126071.33 63035.66 63035.66境内发起人法人股 -12685.18募集法人股份 -12448.64流通A股 189106.99 126071.33 63035.66 37901.84实际流通A股 137267.00 91511.33
45、 41611.96 37829.06限售的流通股 51659.86 34439.91 21343.64-暂锁定人民币普通股 180.13 120.09 80.06 72.78 89股份有限公司的特征股份有限公司的特征o股份有限公司不论出资额大小,只能认购的股份对公司的债务承担有限责任o公司的资本总额均分为等额股份o公司股东（发起人）人数有法律上的限额。（5人以上200人以下的发起人，其中必须有过半数的发起人在中国境内有住所）o在交易所上市的股份有限公司，其股票可在社会上公开发行，并可以自由转让，但不能退股，以保持公司资本的稳定 o账目必须公开 90股份有限公司的优点股份有限公司的优点o是一种筹
46、集大规模资本的有效组织形式o有一套科学的管理组织系统o把企业的经营置于社会的监督下,利于资本产权的社会化和公众化股份有限公司的缺点股份有限公司的缺点o公司设立程序复杂，组建和歇业不像其他类型公司那样方便；o公司营业情况和财务状况向社会公开，保密性不强；o所有权与经营权的分离，会产生复杂的委托一代理关系。91股份有限公司的组织机构股份有限公司的组织机构o股东大会o董事会o经理o监事会92股东大会 股份有限公司的股东大会由股东组成。股东大会是指依照公司法、公司章程的规定设立的由全体股东组成的决定公司重大问题的公司权力机构。股东会是以会议的形式行使权力，而不采取常设机构或日常办公的方式。股东大会依法
47、行使下列职权：93（1）决定公司的经营方针和投资计划；（投资经营决定权）（2）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；（3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；（2、3人事决定权）（4）审议批准董事会的报告；（5）审议批准监事会的报告；（6）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；（7）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（4、5、6、7重大事项审批权）（8）对公司增加或减少注册资本作出决议；（9）对发行公司债券作出决议；（10）对公司合并、分立、解散和结算等事项作出决议；（8、9、10重大事项决议权）（11）修改公司章程。股东会修改公司章程，发必须经代表2/3以上
48、表决权的股东赞成通过方有效（公司章程修改权）94董事会 董事会是公司的经营决策机构，受公司股东会的委托从事经营管理活动。我国公司法规定，董事会的组成人数，有限责任公司由3-13人组成；股份有限公司由519人组成。董事由股东会选举产生。董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定。（如：由董事会以全体董事的过半数选举产生。）董事会对股东大会负责，行使下列职权：95（1）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；（2）执行股东大会的决议；（3）决定公司的经营计划和投资方案；（4）制定公司的年度财务预算方案、决算方案；（5）制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（6）制定公司增加或者减少注册资本的方案以及
49、发行公司债券的方案；（7）拟定公司合并、分立、解散的方案；（8）决定公司内部管理机构的设置；（9）聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务主管人员等高级管理人员，决定其报酬事项；（10）制定公司的基本规章制度。96经理 经理负责主持公司日常生产经营管理工作，并对公司日常生产经营活动具有决策权、指挥权、控制权。经理由董事会聘任或者解聘，对董事会负责。公司经理可以从企业外部聘任，也可以经公司董事会决定由董事会成员兼任。经理行使下列职权：97（1）主持公司的日常经营管理工作，组织实施董事会决议；（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案（3）拟定公司内部的管理机构设置方案和制
50、定公司的规章制度；（4）提请董事会任免公司副经理、财务负责人；（5）聘任或解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；（6）公司章程和董事会授予的其他职权。98监事会 监事会是公司的监督机构。监事会由股东代表和适当比例的公司职工代表组成，具体比例由公司章程规定。董事、经理及财务主管人员等高级管理人员不得兼任监事。监事会、不设监事会的公司的监事行使下列职权：99（1）检查公司财务；（2）监督董事、高级管理人员履职情况及提出罢免建议；（3）要求董事、高级管理人员纠正其损害公司利益的行为；（4）提议召开及召集、主持临时股东会；（5）向股东会会议提出提案；（6）依法对董事、高级管理人员提起诉讼
