本科《公共部门人力资源管理》形考任务试题及答案.doc

1、精品资料欢迎阅读 国开(中央电大)本科公共部门人力资源管理形考任务试题及答案 国开 (中央电大 )本科公共部门人力资源管理形考任务试题及答案 答案 说明： 适用专业及层次： 行政管理本科； 考试平台网址： 。 第一次形成性考核 试题及答案 案例一： 美国政府的人才战略 二战以后，美国之所以能够在经济上取得巨大的成就 ,成为当今世界头号发达国家 ,在一定程度上得益于其宏观层面的人才资源开发。这些对包括中国在内的发展中国家具有借鉴意义。美国宏观层面的人力资源开发范围很广，概括起来，其手段主要有以下几点。 一、建立了政府、 社会对教育的重视与投入机制 教育是人力资源开发的最主要、最有效的手段。建国

2、200 多年来，在美国已形成了完备的教育体系和独特的教育思想，这些都在美国的人力资源开发中发挥了重要作用。而美国教育之所以能成为世界上最好的教育并能在人力资源开发中发挥作用，首先得益于美国政府和社会各界对教育的高度重视与投入。历届美国政府都十分重视教育，前总统布什就曾以 “ 教育总统 ” 作为自己的竞选口号。 1983 年美国就提出了为 21 世纪而教育美国人， 1985 年又发表了国家为 21 世纪准备师资的报告，主张面向 21 世纪培养科技人才。 面对知识经济的严峻挑战，克林顿总统认为美国迈向 21 世纪的知识经济需要新的教育战略，而实现教育领先将比以往任何时候都更为重要。为此，美国教育部

3、颁布了美国 2000 年教育战略，提出了面向未来的美国教育目标和战略。因此，美国是世界上教育经费支出最多的国家，年教育投入达到 3530 亿美元，教育经费占政府总支出的 15.8%，每年培养的大学以上学历的人才超过 150 万。 二、建立了完善的人力资源市场机制 为了在劳动力供求双方建立有效的联系，美国成立了许多类型的政府和民间就业辅导机构。有的政府就业辅导机构除了帮 助寻找工作外，还对符合条件的低收入者提供就业资助。在美国的人力资源市场上，除本国公民外，其他国家留学人员、访问学者等，只要不是非法移民，只要取得美国移民局的认可，都可获得被聘用的机会。美国人力资源的流动，不受户籍、地域的制约，也

4、不存在流向是否合理的问题。一方面，在劳动力和企业之间建立了双向选择关系。在人力资源政策上，企业的用人完全自由。企业根据实际情况制定人力资源规划，需要人力可以通过市场，裁员可以推向市场，使得人力资源和物力资源达到有效的结合，从而使企业及国家的经济效益得以提高。同时，美国人力资源开发及管 理的社会化程度很高，维持劳动力再生产的因素，除薪金以外，住房、医疗、保险等都实现了社会化，劳动力不依附于企业，可以在劳动力市场上自由流动。另一方面，由企业和个人上缴法定税金，政府建立了完善的社会保障体系，雇员伤残或解雇时的保障由政府承担。政府在帮助企业安排裁员方面发挥着一定的作用，遇到企业大规模裁员，政府进行必要

5、的安置和救济，以保持社会的稳定。 三、建立了全方位的人力资源信息服务、评估及素质测评体系 美国政府部门提供的人力资源交流服务方式主要是计算机信息交流，由美国人事署下属的联邦政府工作信息中 心提供。类似这样的子中心，散布在全国各地的有 150 多个，其统计数据及人口普查所获得的信息都可以充分利用。这些信息中心免费为社会公布招聘信息，是由联邦政府的法律所规定的。人事署相关部门每天把需求信息及求职信息输入计算机，计算机全国联网，为寻找工作的人提供参考。各种信息不但在信息中心可以查到，在一些公共娱乐场所、商店、学校等地也设有可供查询的电脑。人力信息系统允许州政府及个人将信息输入网络，因而该系统覆盖面广

6、，功能齐全。在美国，由人事署所属的执法评估处负责对各机关人力机构、人力素质、人力运用及人力发展等作出客观 的评价，提出改进意见，作为合理配置人员、制定人事政策和健全人事法规的参考。 1986 年 10 月，美国颁布了关于人力评估规划较为完整的法律美国联邦人事管理手册，提出联邦人力评估的目的、目标，规定了机关内部的评估活动。 1988 年，为了引起企业对质量的重视，奖励过去一年经营卓越的企业，美国政府将企业人力资源开发与管理确定为国家质量奖的评奖项目之一，并对企业人力资源开发的评估项目及评价标准作出规定，主要从人力资源规划和评估、员工绩效工作系统、员工教育与发展、员工福利和满意度等方面进行评估。

7、美国人力素质测评是由专门的 机构承担的，有官办的，也有民办的。测评中心主要服务于用人单位对本单位人员素质的分析及人力资源的开发，其突出的特点是测评项目和标准是由测评中心根据用人单位的要求与高层次管理人员协商确定，测评中心只对客户负责，因而其测试过程是科学的，测试结果符合用人单位高层次人员的主观要求，因而针对性也很强。 四、确立了具有战略眼光的人才资源引进策略 随着科学技术的飞速发展，经济发展对知识密集型人才的依赖性越来越强。能够吸纳和争夺到别国的人才，既可减少或节省本国在人力资源开发中的投资，又可坐享其成，真可谓 “ 一本万利 ” 。由于美国是一个移民国家，特别是一个科技移民国家，其多元、开放

8、、包容并蓄的社会和文化氛围，优越的工作环境和生活条件，以及与人力资源开发相关的政策、法规比较健全，这些就为其吸纳和引进别国的人才奠定了基础。再加上确立了一系列富有成效的人才引进战略，从而使美国成为世界上公认的最会吸纳人才的国家。美国的人才引进策略主要包括： 趁人才所在母国政局不稳、社会动荡、经济危机、战争威胁，以及人才自身遭受迫害、面临困境时进行 “ 抢 ” ；对发展中国家的人才施之以惠、舍以重金进行 “ 买 ” ；利用人才成就事业的心理动机，为他们创造优厚的工 作条件并委以重任的进行 “ 诱 ” ；最关键的还是政府从立法上对引进人才给予特别的重视。 1952 年、 1965 年、1991 年

9、 ,美国先后修改了为引进国外科技人才服务的移民法。在 1965年颁布的通称 “ 普惠制 ” 的移民法中，规定每年专门留出 29000 个移民名额给来自任何国家的高级专门人才。该法还特别规定，凡著名学者、高级人才和有某种专长的的科技人员，不考虑国籍、资历和年龄 ,一律允许优先入境。在实行该法的第一年 (1967 年 )，移居到美国的外国科学家和工程师猛增到 12500 多人，比 1965 年的 5300 多人增加了一倍多。美国政府 1991 年开始实行的新移民法 ,进一步强化了人才优先的原则，使原来的人才优先体制更加趋于完善。这些策略也使美国成为世界人才的聚集地。据美国商业周报透露，仅上世纪 8

10、0年代 ,就有 150 万受过高等教育的的移民加入美国劳动大军。 案例讨论： 1.结合美国的国情，分析美国政府人才战略有哪些特点？ (50 分 ) 答： 美国是一个移民国家，一直把争夺世界各国优秀人才作为一项国家战略。几十年来，美国采取多种手段从别国引进大批人才，特别是高科技人才。美国吸引外国人才主要释放的有以下几块 “ 磁铁 ” ： 一、不断修 订的移民法。 从上个世纪 50 年代开始，美国多次修改移民法。 1965 年制定了新移民法，每年专门留出 2.9 万个移民名额给来自任何国家的高级专门人才，为吸引外国优秀人才奠定了坚实的基础。 1990 年，布什总统又签署新的移民法。 2001 年美

11、国出台加强 21 世纪美国竞争力法，其核心就是要吸纳世界各国的优秀科技人才，计划 3 年内，每年从国外吸收 19.5 万名技术人员。这些规定，能使真正有本领、对美有用的人留在美国。 二、将留学生作为人才的后备力量。 美国实施留学生政策始于二战后不久，通过提供奖学金接受各国 学生及学者赴美学习。一些名牌大学通过提供优厚的助学金、奖学金和优惠贷款来吸引国外留学生就读，据美国国家科学基金会统计，25的外国留学生在学成后定居美国，被纳入美国国家人才库；在美国科学院的院士中，外来人士占 22；在美籍诺贝尔奖获得者中，有 35出生在国外。 三、 “ 绿卡 ” 政策为外籍人才提供方便。 美国吸引人才的一项重

12、要政策，就是授予非美国籍专业工作人士在美永久居留权，俗称 “ 绿卡 ” 。 四、打造优越的社会环境留住人才。 吸引人才和留住人才是同等重要的，甚至留住人才会更难。那么美国又是凭 借什么长久地留住人才的呢？首先，让 “ 高薪 ” 充当最具诱惑力的诱饵；其次，为科研活动提供充足经费。近几年，美国科研经费不断增长，约占国民生产总值的 2.52。最后，设立各类奖励。为了鼓励中青年科研人员的创造发明，美国科学基金会设立了各类奖励。如果获奖者是外国人，美国政府会主动为其办理 “ 绿卡 ” 或入籍手续，劝说获奖者继续留美效力。每年有 14 20的获奖者是外籍青年科学家，他们大多被美国留用。 此外，美国拥有十

13、分完善的社会福利制度、退休金制度和医疗保险制度，再加上比较成熟的住房市场，可确保移民美国者生活无忧 。这种生活水平的差距加上工作机会的差距成为众多外国人才移居美国的主要因素。 2.你认为美国的人才战略有哪些值得借鉴之处？ (50 分 ) 答： 一、美国高度重视人才培养的成功经验 美国今天已经发展成为世界上军事实力、经济实力、科技实力等相当强大的国家。他们拥有近百万研究开发人员，居世界首位。他们的研究和开发总投资约占国民生产总值 3，是当今世界的最高水平。从科技成果看，美国的高科技成果总量占世界的 37。美国的专利申请数量也处于世界领先地位。美国是诺贝尔奖获得者人数最多的国家，拥有博士学位授予机

14、构 最多，是每年授予博士学位最多的国家。还是拥有高等学校和科研机构数量最多，是各类高层次人才储备最丰富的国家 这一切都得益于美国政府对教育和培训的重视，积极鼓励科技人才脱颖而出。美国自 20 世纪 50 年代末开始就视教育为国家发展的基础和人才培养的关键。它们把发展教育作为国家的战略重点，相继通过和出台了美国 2000 年教育战略、为 21 世纪而教育美国人等法案和报告，极力呼吁为未来准备高素质的人才资源。与此相应，它们还非常重视扶持大学的发展，不断加大对大学的投资。在近 20 年美国所获得的诺贝尔奖自然科学奖中，在大学 工作的科学家占 90以上。同时，它们还大量设立科学奖，其中著名的有 “

15、诺贝尔热身运动奖 ” 、 “ 科学家摇篮奖 ” 等，每年联邦与各州将举行层层的竞赛筛选，对学识见识超群者给予重奖。 美国针对国际国内形势发展的需要，还注重改革调整教育政策。倡导课程改革和强调培养天才学生；进行了 “ 教育自由化 ” 和 “ 教育机会均等化 ” 改革；开展了 “ 恢复基础教育 ” 运动；提倡高等教育同产业界的协作与交流；鼓励整个教育体系为增强美国的产业竞争力而不断输送创新型人才资源。但是，尊重学生的个性发展和重视学生创造力的培养始终是美国人才资源开发模式中 的鲜明特征之一。 美国的教育注重与市场紧密配合也是它的一个显著特征。随着美国高科技企业的崛起和迅猛发展，对工商管理硕士及计算

16、机专业人才的需求越来越大，这就刺激了对大学商学院管理学教授的需求和待遇的提高。而美国的主要商学院紧密追踪市场需求信息，加快培养大批的金融博士、市场学博士、管理学博士、计算机学博士等。这些博士毕业后在几百家主要商学院中寻找到职位，开始培养工商管理硕士、计算机硕士等，使专业教育与市场需求之间密切联系起来。 美国高度重视继续教育等人才资源开发。它们专门颁布成人教育法，把继续教 育看作是衡量一个国家科技水平的重要标志，从法律上保障继续教育的发展。美国政府要求所有雇主每年必须至少以其全员工资总额 1的资金用于教育与培训，并逐年递增。尚未达到此最低金额的企业和机构，每年必须上交其工资 1 的资金作为国家技

17、能开发资金。美国公司对经理员工的培训也极为重视，大多数公司都设有专项培训经费，并有完善的人才培训计划和体系。 二、美国吸引高层次人才的战略与策略 新时期世界人才争夺战愈演愈烈，美国成为世界上争夺人才、实施人才吸引战略的急先锋，在某种程度上可以说美国是靠引进人才起家的， 在争夺夺人才上它们是深谋远虑，技高一筹。为了得到他们想要的人才，他们有时甚至不择手段地 “ 抢 ” 。据美国官方统计，在1949-1973 年期间，世界各国迁居美国的科学家、工程师达 16 万人；进入 20 世纪 80 年代以后，每年仍有 6000 名以上的科学家、工程师进入美国。如 20 世纪最伟大的科学家爱因斯坦出生在德国，

18、大学毕业后曾任柏林威廉皇家物理学研究所所长，并被选为普鲁士科学院士， 1921 年获诺贝尔奖金。 1933 年，希特勒执政后，他们对爱因斯坦等大批科学家又恼又恨，采取种种手段向爱因斯坦进攻，使爱因斯坦人身和科研事业陷入困 境。美国人看准了这个机会， “ 抢 ” 走了爱因斯坦。爱因斯坦到美国后，立即被委任以令世人垂涎的高级科学技术研究所所长职务。因他的学术成就及影响，一大批科学家趋之若骛，尾随其后，迅速壮大了美国的科技力量。爱因斯坦在美国定居 20 余年，为美国科技发展做出了巨大贡献。 早在第二次世界大战后期，把战败德国、意大利的几千名科学家、工程师带到美国。这些科学家在美国的大学和研究机构的工

19、作，对美国原子物理学、核物理学、化学和数学等学科的发展起了重大的作用。从战败国德国，苏联搬走的是机器和设备，而美国抢走的是人才。 美国 之所以雄踞世界经济领头羊位置长达半个多世纪，至今仍未有衰退的迹象，与美国政府长期以来奉行人才引进战略，利用灵活多样的移民政策、教育政策、人才政策等从世界各地网罗人才密切相关。移民是美国吸引人才战略的重要措施之一。美国是典型的移民国家，而近 50 年来美国的移民是以挑选的方式进行的。移民法多次修改规定，只要是专家、学者、教授，不分年龄、信仰、国籍和民族均可优先移入。 20 世纪 90 年代，布什总统又签署新的移民法，重点向投资移民和技术移民倾斜，鼓励各种专业人才

20、移居美国。从 1990 年开始，美国还实施 H IB 签证计划、 “ 绿 卡制 ” ，给予入籍优惠，使大批的留学生学成后定居美国。近年来，以硅谷为代表的美国高科技产业部门发出信息技术人才短缺的信号，美国为了赶上这班刚刚启动的新经济列车，把争夺人才的重点聚集到计算机领域。有专家预测，美国将短缺 45 万科技人才，而到 2006 年这一数字将扩大到 65 万。美国移民局公布的数字显示， 1999 年美国签发的专门针对外国移民美国的 H IB 签证达 11.5 万人，其中印度人占了 46，中国大陆占了 10。外国科技人才源源不断流入美国，填补了美国高科技人才的严重短缺。 美国能够吸引全世界优秀人才，

21、还受益于 其庞大的教育体系。一批批世界各国受过良好基础教育的优秀人才被美国的大学吸引，其中相当一部分人学成之后又为美国各大公司所雇佣。教育事业和经济发展相互促进，近一个世纪以来，美国已形成 “ 吸引 -发展 -再吸引 -再发展 ” 的良性循环，建立起世界上独一无二的人才库。美国掠夺人才不仅深谋远虑，手法也十分高明，它们利用托福考试把争夺人才的触角伸向世界各国。此外，美国还通过国际合作，在 “ 互利原则 ” 下利用别国的人才资源优势。它们也直接到其他国家办企业或者设立研究机构，与所在国政府争夺人才资源。 三、美国人才使用与管理的经验与 借鉴 美国在人才使用和管理上的最大特点是强调民主竞争，充分发

22、挥人才的创新精神和工作热情。具体来说，表现在以下几方面： 一是美国人才资源开发及管理的社会化程度很高，住房、医疗、保险等实现了社会化，劳动力不受户籍、地域的制约，可以自由流动。 二是注重人才资源的市场配置，实行自由择业政策。无论是总经理、高层管理人员、技术人员、还是生产工人都是通过发达的劳动力市场进行聘用。三是详细的职业分工。在美国分工非常细腻，各行各业有 2000多种职称。四是强烈物质刺激为基础的工资福利制度。美国公司内部工资制定的基础是职务分析 。不同级别的工作，不同专业工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着不同的职业要求，不同的工作环境，不同的工资水准。在制定工资政策时，公司主要考虑

23、工作的内涵及该工作对企业经营效率所作出的贡献。在这种制度下，优秀员工与落后员工之间的工资福利差别相当大，高层经理的工资和普通员工的工资待遇可以相差几十倍。为刺激员工的积极性，美国公司还有名目繁多的奖励制度，尤其突出的是高层经理层的奖励制度，包括： 奖金、利润分成、收益分成、高层经理短期奖、高层经理长期奖等，对一般员工也设立了表现奖、员工持股计划等。这些对员工特别是中 高层领导努力实现自我价值，积极工作，不断增加公司的收入起了较大的作用。 案例二： 加州大学聘走浙大下岗博士 据浙江经济报报道，就在 A 省政府即将赴美国引进海外人才之际， A 省第一位脑外科博士郭某失业了。 1998 年 12 月

24、，郭某因被 B 大学医学院附属 C 医院解聘而失业。失业时，郭某仍是 A 省唯一的一名脑外科博士。此后近一年时间，郭某先后向 A 省内多家医院求职，均被拒之门外。无奈，他通过互联网向海外求职。 2000 年 4 月，他被美国加州大学医学中心以高于 C 医院近 20 倍的薪水聘用。既然是紧缺的医学博士，为什么会被辞退 ？是什么原因迫使这位博士流失到国外呢？ 博士被辞退 郭某出身于浙江温岭市一个家境贫寒的农民家庭。 1991 年，他从上海医科大学研究生院毕业，分配至 B 大学 C 医院工作，成为这所当时尚处于筹备阶段的医院的第一批正式职工。两年后，郭某脱产考入 B 大学彭教授门下攻读博士学位。在校

25、期间，他获得 B 大学研究生最高奖 “ 葛克全奖学金 ” 。 1996 年 8 月取得博士学位后，他重回 C医院工作。 1998 年 12 月 14 日，郭某意外地接到了 C 医院人事部送来的一纸通知： 经院务会议讨论，院方不再与郭某续签聘用合同，自当日起郭某不需要 再参加神经外科的科内工作。同时院方将郭某已安排好的手术取消。医院领导告诉他： 院方给予他 3 个月的待业期，此间他可自行联系调动单位或向医院提出辞职申请，办理离院手续。 3 个月后，如本人未来办理待业手续，院方则作辞退处理。于是，这位 A 省第一位脑外科博士成了一名失业的博士。失业 8 个月后，郭某从省人才交流中心复印出的考核表上

26、，发现科室对他的 “ 职业道德 ” 、 “ 履行岗位责任能力 ” 、 “ 劳动纪律 ” 、 “ 团结协作 ” 等项评分均为 “ 最低分 ” ，其中 “ 团结协作 ” 一项比最低分还要低 (最低分 5 分，郭某得4 分 )。跟科室关系处理不协调在 C 医院工作期 间，郭某与美国罗玛琳达大学 Robert Iacono 博士、日本九州大学 Fumio Shima 博士合作的课题 “ 立体定向多靶点复合胎脑移植治疗帕金森氏病 ” 开国际之先河，系列论文在国内外多家刊物发表。其课题“ 经颞浅动脉逆行插管造影、化疗技术 ” 也系国内外首创。另一项“ 脑星形细胞瘤分子生物学研究 ” 得到 7 名国内著名专

27、家好评，获1997 1998 年度 A 省卫生厅科技成果奖。 1998 年，他发表了 7 篇论文。 郭某说：“ 我在 B 大学工作已近 10 年，长期担任 B 大学本科生的教学工作，工作勤恳，从未发生过医疗事故，也未 向外透露内部消息，更没有犯政治、经济等方面的错误。医院解聘，实在想不通。” 他认为， “ 下岗 ” 的原因与科主任对他的看法有关。他说， 1996年至 1997 年，脑外科主任动员全科医生使用某种抗生素药，每用一支推销员给 8 元钱。“ 当时这种药在科内简直用疯了，其中有一个月就拿了 5000 元。” 因涉及数万元金额，他担心这样做会出事，并认为过分追求经济利益会导致不合理用药，

28、甚至滥用药。因此，他向医院党委作了汇报。 郭某说，凭他的条件，本应在 1996 年评上副教授，但等评审会结束后，医院人事部门才告诉他院方并没有把他的 材料上报 B 大学，也并没有告之原因。后来他听人说，他在医院内部的职称评审会中就通不过，原因是认为他条件都是具备的，就是科室里关系没搞好。 而郭某认为最终导致他失业的直接原因是院内的一次医疗纠纷引起的。他回忆， 1998 年，一位入院时还能喊叫的女青年，在经治疗后却成了植物人。因在治疗过程中病人反映主刀医师术后没有向家属及时通报病情，且科主任涉及离岗、索要高额会诊费、让家属买来棒冰作物理降温等问题和病人家属发生纠纷。家属因此大吵大闹并和保安发生冲

29、突，导致院领导被打，脑外科一个月不能正常开展工作。郭某说，当时科 主任在向院领导汇报时指责郭某向家属透露病历资料致使家属吵闹。郭某说： 正是这些事，使他得罪人。可 “ 我绝对没有向外透露关于医疗过程的消息 ” 。 医院人事部： 解聘是优化组合的需要 C 医院人事部郭主任说： 解聘郭某是件很正常的事。她介绍， C 医院采用一年一聘的用人制度，每年都要进行双向选择。郭某下岗的主要原因是科室工作人员优化组合的需要。郭主任说，我们与员工的合作大部分比较愉快，只有郭某一个人到处反映情况。她说， 1998 年 8 月，院里启动了新一轮的聘任工作，当时脑外科的一部分人员便提出不要再与郭某签续聘合同。为此，院

30、党 委、人事部高度重视，分别找了科室的每一个成员了解此事。当时大家就提出了多项问题，诸如医疗纠纷不断、医生不敢开刀、前来就诊的病人少、科内团结差等，最后大家点到，造成这一局面，郭某负有主要责任。 9 月 9 日，医院院长与院纪委书记找郭某谈话，并提醒他要注意与科室关系的协调。 9 月 14 日，医院院务会议决定暂不与他签定聘用合同，给郭某 3 个月的试用期，视表现再作决定。3 个月后，即 1998 年 11 月，院长根据神经外科对郭某的书面鉴定 (经人事部核实 )，决定不与他续签合同。 12 月，院务会议根据郭某提出的复议申请，又一次调查核实后维持 了原先的决定。针对郭某所指责的神经外科有不正

31、之风及科主任对其打击报复一事，郭主任认为，此事与解聘无关，医院纪委曾对此事作过调查，结果无上述行为。记者又问： 郭某的考核为 “D” 级，是不是合理？郭主任表示： 解聘与考核无关，解聘在前，考核在后。院长感慨： 改革难！ C 医院院长吴金民一见记者就说：“ 我想说的就是一句话 改革难！ ” 对郭博士的遭遇他也表示同情，但他说：“ 我们不可能牺牲单位的利益来扶 贫 。 ”“ 其实我跟他个人无恩无怨，国家培养一个博士生不容易，如果他好好工作，我们根本没问题，而问题正像人事部主任介绍的，一个组 合不优化的团队没法工作。” 吴金民说，郭某在的时候几乎把整个科室都拖垮了。他举例说，郭某走后， 2000

32、年脑外科的出院病人数比去年同期增长了 15。记者问他，郭某的问题是不是很严重？他回答，一个团体里，有人在这个人面前悄悄地说那个人的坏话，在那个人面前悄悄地说这个人的坏话，最终令一个团队无法工作，你说算不算严重？ 对于郭某的业务能力，吴院长的评价是 “ 一般 ” ，不过，一般的临床应付过得去，不是一无是处。但他佩服郭某处理医患关系的能力： 有些病他处理得不大好，但是医疗纠纷却很少，他有本事把病人的工作做得很好。看到 记者疑惑的神情，吴院长立即解释道：“ 因为他现在乱咬。人家主任说，我要说他的问题，他有一大堆。” 吴院长还说，郭某到 C 医院后并没有出什么科研成果。记者提到郭某到医院后有两个课题曾

33、达到国内外先进水平，媒体有过报道，吴院长回答，这一类报道，是医院出于宣传自己考虑，因为医院刚建立，总是要宣传宣传自己。媒体在报道时并未经专家鉴定。“ 其实这些都不是什么了不起的 ” ， “ 先进也没有什么量化的标准 ” 。吴院长向记者感慨： 像我们这样动真格进行人事制度改革的事业单位在省内是极少见的。新闻媒体在这一点上要多推动改革，多支持改革，不要设置 障碍。博士求职不易在失业求职的过程中，郭某常常身无分文，女友也与他分手。 1999 年 8 月 22 日，医院保卫科和总务科派民工查封了他在 C 医院的房间。 8 月 23 日夜，当郭某打工回来，发现房门已被砸开，室内满地狼藉，抽屉被打开，大量

34、的科研资料被当做废纸清除掉。后来他才知道他的东西被锁在另一房间。“ 我合法的东西他们有什么权利查封？ ” 郭某气愤地说。幸好，他在 B 大学的一位老师伸出了援手，让郭某先到他家住。“ 我是一个从学校到学校的人，心思都用在学习和业务上，对请客送礼这一套一窍不通。自己长期脱产读书，没有积蓄；父母亲是 60 多岁 的农民，家里贫穷，有时靠我接济一点。” 郭某说。在 C 医院停发工资后，他到有关医院求职之余，甚至替人家看过水果摊。 郭某去求职的医院开始都答应接收，但到 C 医院一了解，马上就变了态度，说暂时不考虑。甚至有人建议他还是到远一些的地方求职吧。郭某也曾去 A 省人事厅仲裁处申诉过，但被告之聘

35、用合同到期，院方可以解除聘用关系。郭某说，开始时他根本没考虑到出国，他只希望在杭州的医院找一适合自己专业的工作。郭某在上海读研期间，精通英语，也懂德语、日语，当时他就有好多次机会可以出国。这一次，他把求职信寄到了美国、加拿大。没有 任何背景、没有任何人帮助的博士随即被国外两家机构相中。最终他选择了美国加州大学医学中心。 1999 年 12 月底，对方专门派人在上海面试。 2000 年 4 月 10日，他收到加州大学正式邀请书，年薪 3.9 万美元，解决住房，提供科研经费。邀请书还说，有什么困难及时提出，如在他们管辖的范围内，将尽一切力量解决。“ 机会来得这么快，这么好，但我心里却很难受。” 郭

36、某说， “ 因为我是出于无奈，被生活所迫才出国的。” 他说：“ 从小学读到博士，是国家培养了我；还有这么多导师，为我的成长付出了心血。我本应该为中国的病人服务，科研成果为自己国家所用。” 记者问：“ 将来，有没有可能回国工作？ ” 他表示：“ 现在出国，是暂时的，我相信一定会有机会回来的。” 郭某攻读博士学位时的导师之一彭教授一直不知道郭失业，直到记者采访才获悉。他分析说：“ 人际关系处理得不好，造成这么大的矛盾，可能是跟郭某个性比较强有关。 ”“ 我不知道郭某为什么要到处乱告，一个单位作出这种决定，它有非常合适的理由。深层次的东西，你记者是问不出来的。” 采访中，一家医院整形外科的一位主任这

37、样对记者说。记者追问：“ 什么是深层次的东西？ ” 他说，在医院里，最忌讳的事，就是 “ 一个医生做了个 手术，另一个医生跑到病人面前，说这个手术没做好，告去。你想，这后一个医生还能呆得住吗？ ” 博士失业的事引起许多人的深思和议论。 A 省体改委一位不愿透露姓名的领导认为，我们并不认为博士就不能 “ 下岗 ” ，问题是这名脑外科博士究竟应不应当被解聘？目前事业单位进行用人制度改革确实难，但问题的核心在于医院双向选择过程中能否做到公开、公平？其具体规定是否科学？ B 大学一位教授说， A 省最近要组织一个代表团到美国、加拿大招贤，各级部门都在讲重视人才、尊重人才，关键是要落实在行动上，既要创造

38、人才成长的环境，更要创造让他们发挥才华、心 情舒畅的环境。 案例讨论： 1.你认为郭某被辞退的真正原因是什么？并说明理由。 (40 分 ) 答： 郭某被辞退的真正原因是跟科室关系处理不协调 .外科主任动员全科室医生使用某种抗生素药，每用一支推销员给 8 元钱。郭某因涉及数万元金额，他担心这样做会出事，并认为过分追求经济利益会导致不合理用药，甚至滥用药。因此，他向医院党委作了汇报。郭某认为最终导致他失业的直接原因是院内的一次医疗纠纷引起的。一位入院时还能喊叫的女青年，在经治疗后却成了植物人 .因在治疗过程中病人反映主刀医师不明，术后没有向家属及时通报 病情，且科主任涉及离岗、索要高额会诊费、让家

39、属买来棒冰作物理降温等问题，家属因此大吵大闹并与保安发生冲突，导致院领导被打，脑外科一个月不能正常开展工作 .科主任指责是他向家属透露病历资料致使家属吵闹的 ,。 2.你如何评价 C 医院的人才生态环境？ (30 分 ) 答： C 医院的人才生态环境非常的糟。医疗纠纷不断、医生不敢开刀、前来就诊的病人少、科内团结差等。在 C 医院工作期间，郭某与美国罗玛琳达大学 Robert Iacono 博士、日本九州大学 Fumio Shima 博士合作的课题 “ 立体定向多靶点复合胎 脑移植治疗帕金森氏病 ” 开国际之先河，系列论文在国内外多家刊物发表。其课题“ 经颞浅动脉逆行插管造影、化疗技术 ” 也

40、系国内外首创。另一项“ 脑星形细胞瘤分子生物学研究 ” 得到 7 名国内著名专家好评，获1997 1998 年度 A 省卫生厅科技成果奖。 1998 年，他发表了 7 篇论文。这样的人才 C 医院不要，还要与其解除合同。在科室中受到排挤，凭不上副教授，可见 C 医院的人才生态环境非常的糟。 3.你对完善 C 医院的人才生态环境有何良策？ (30 分 ) 答： 完善 C 医院的人才生态环境的措施。各级部门都在讲重视人才、尊重人才，关键是 要落实在行动上，既要创造人才成长的环境，更要创造让他们发挥才华、心情舒畅的环境。 案例三： 如何抉择？ 美国的一个县期望通过其周边城市向该县所有居民提供自来水服

41、务的方式，满足公众的需要。这将势必要求提升众多县政府雇员的工作技能，并给这些雇员提供提高能力的机会。而工会坚持这一培训的机会应按照现有雇员的年资基础进行分配。负责弱势群体保护行动的官员则将这次培训看作是增加弱势群体雇员在高薪职位上任职可能性的机会，因此，他提议应将此次培训名额预留一些给弱势群体成员的雇员。 案例讨论： 1.如果你 是此项工作的负责人，你将如何抉择？ (30 分 ) 2.你抉择的依据是什么？ (70 分 ) 答： 作者从这一着眼点出发，面对公共部门人力资源管理所处的复杂的外部环境和多元价值冲突的背景，在批判传统国家公务员制度缺陷和不适应性的基础上，通过对政治过程和管理技术两个层面

42、的综合分析。揭示了当前公共部门人力资源发展的最新趋势。探讨了平衡公共人事管理的多元利益需求的动力机制，提出了发展公共部门人力资源战略管理的诸多政策与策略，并通过经典案例分析的形式，提供了解决人力资源发展问题的经验与路径。 在那些工作责任和高 技能只是出于暂时性需要的组织中，雇主可能会寻求使用契约或租用雇员的方式补充职位需要，以此节约开支和维持雇佣关系的灵活性。而租用的雇员是不受公务员制度保护的。这些免受保护的例外职位 (exemptposi-tion)是被分类的，而且它们在录用相关人员之前，已经被设置和确定了预算额。但是，这些职位并不在公务员体系中被分类，因而，它们应尽的责任就不是 “ 永久

43、”的 (至少在这些职位上，雇员没有工作职位所有权的意识 )。取而代之的是，这些职位的环境和条件状况，是在绩效协议合同中，与工资、福利和雇佣限制因素等一起被作了详细的规 定和说明。一方面协议经由雇员和雇主双方的同意，有可能进行常规的调整、更新；另一方面雇员在遇到人事冲突、管理目标变换或预算紧缩等事件时，依然可能被随意解雇。通常情况下，一旦雇员进入免受保护行列的例外职位，他们就失去了在劳动力精简 (reductioninforce，简称 RIF)时回到公务员分类系统的 “ 回任权利 ” 。目前，越来越多的管理性或技术性雇员都是以这种协议形式雇用雇员，他们通常拿到比非常称职的公务员更高的工资和福利。

44、组织做了它们必须要做的事，即推进了管理的灵活性，迅速削减了人工成本，同时，在 “ 劳动力精简 ” 的 境况下，并没有出现因公务员要求 “ 回任权利 ” ，而发生突然的官僚体系的混乱状况。 如果这项计划被合理设计的话，那么，有不少雇员退休，节省了人事开支；另一方面，尚有不少雇员留在组织中，为保证组织的连续性和技能提供服务，这使得雇主和雇员双方都得益。一个雇员选择在最接近现有工资水平时提前退休；与此同时，雇主可以以较低的工资水平，雇用一个初任雇员来填补该职位空缺。市政当局在财政资金支出上的一个主要缺口，就是为推行该项目所需的数额巨大的难以预计的支付总额。 第二次形成性考核 试题及答案 围绕讨论题

45、目进行讨论，题目如下 (自选其一 )： 1.理论联系实际讨论公共部门应如何提高人力资本。 2.理论联系实际讨论如何做好人力资源规划。 3.理论联系实际讨论我国如何进行公务员分类改革。 4.理论联系实际讨论如何促进我国公共部门人力资源流动。 要求： 1.针对所给出的题目以 3 10 人组成小组为单位进行； 2.采取网上非实时跟帖的形式，有效跟帖数必须达到至少 3 个，每帖发言字数不能少于 100 字； 3.无意义灌水帖不算成绩； 4.教师按照参与者的实际表现，给出成绩。 2.理论联系实际讨论如何做好人力资源规划。 答： 做好人力资源管理要有效地组织企业生产和设计工作是实现企业目标不可缺少的条件。

46、然而，企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，而人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。人力资源规划是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。人力资源规划的目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。实现企业的发展战略和员工个人的利益。 对人力资源的管理与对企业其他资源的管理不同。一方面 ，这种资源不可能随时获得。另一方面，技术和社会环境的变化会对工作内容和人员提出新的要求。这就要求人力资源规划要有前瞻性。及时性和准确性，以便保证企业获得足够的合格人员，实现其生产经营目标。人力资源规划应对企业外部环境变化

47、进行超前性分析，井对企业内现有雇员的状况准确把握。了解其优势与潜力，充分开发和利用；分析企业在环境变化中的人力资源需求状况 ,制定必要的政策和措施以满足这些要求。成功的人力资源规划能通过把握现有及未来劳动力构成的可能性，确立招聘和发展战略决策，协调整个人力资源管理活动。因此，人力资源规划是战略 与运作之间的重要连接因素。 人力资源规划的有两种方法： 定量和定性法。 第一，定量法。又称 “ 自上而下 ” 法，它从管理层的角度出发，使用统计和数学方法，多为理论家和专业人力资源规划人员所采用。定量法把雇员视为数字，以便根据性别。年龄、技能、任职期限、工作级别、工资水平以及其他一些指标。把员工分成各种群体。这种方法的侧重点是预测人力资源短缺。剩余和职业生涯发展趋势，其目的是使人员供求符合企业的发展目标。 第二，定性法。又称 “ 自下而上 ” 法。它从员工角度出发，使每个员工的兴趣、能力和愿望与企业当前和未 来的需求结合起来。接受培训。从事咨询和管理开发的人力资源管理人员使用这种方法。该方法的侧重点是评估员工的绩效和晋升可能性，管理和开发员工的职业生涯，达到充分开发和利用员工潜力的目的。 值得强调指出的是，传统企业人事规划，偏重定 量分析，强调处理和解决 “ 硬 ” 问题，其管理依据主要是被称为科学管理之父的泰罗提出的