1、猫猫咪游戏世界咪游戏世界公司公司乔恩是某事业单位的职员，他创办了猫咪游戏世界公司，最初只利用业乔恩是某事业单位的职员，他创办了猫咪游戏世界公司，最初只利用业余时间打理。他在自己家中的地下室里制作一些供人消遣的玩具小猫，谁要余时间打理。他在自己家中的地下室里制作一些供人消遣的玩具小猫，谁要买就直接邮寄给他。买就直接邮寄给他。1980年，他开了一家乔记食品商店，这是他在市中心年，他开了一家乔记食品商店，这是他在市中心商业区的第一个零售小商店。随着生意越做越大，乔恩辞去单位工作，并把商业区的第一个零售小商店。随着生意越做越大，乔恩辞去单位工作，并把他的商店搬进了一个大型购物中心。他把原来的店名也改了
2、，正式定名为猫他的商店搬进了一个大型购物中心。他把原来的店名也改了，正式定名为猫咪游戏世界公司。后来，生意更加红火。乔恩在这个大都会地区联手开了七咪游戏世界公司。后来，生意更加红火。乔恩在这个大都会地区联手开了七家连锁商店，同时又买下了一个小型玩具制造工厂，开始大批地生产玩具小家连锁商店，同时又买下了一个小型玩具制造工厂，开始大批地生产玩具小猫。随着生意的发展，他感到自己不得不处理一些他过去一向忽视的人事问猫。随着生意的发展，他感到自己不得不处理一些他过去一向忽视的人事问题。题。菲茨是乔恩雇来管理这些零售商店的总经理。她抱怨说，公司人手太紧菲茨是乔恩雇来管理这些零售商店的总经理。她抱怨说，公司
3、人手太紧张了，下一年度她需要补充一些人。乔恩问：张了，下一年度她需要补充一些人。乔恩问：“需要多少？需要多少？”菲茨列出这样菲茨列出这样一些数字：现有职工一些数字：现有职工350人，生意扩大，需要追加职工人，生意扩大，需要追加职工50人；为了填补缺勤人；为了填补缺勤（400人按人按2.5%的比率算）需要职工的比率算）需要职工10人，为了替换预期中的正常辞职和人，为了替换预期中的正常辞职和解雇，需要职工解雇，需要职工70人；为了替换预期中的退休人数，需要职工人；为了替换预期中的退休人数，需要职工20人。人。菲菲茨从乔恩那里获得了批准，可以追加职工人数，她在每家商店贴出布茨从乔恩那里获得了批准，可
4、以追加职工人数，她在每家商店贴出布告：告：“招聘零售商店职工招聘零售商店职工”。布吉张榜了三个星期，这位总经理大失所望，。布吉张榜了三个星期，这位总经理大失所望，因为几乎没有人来应聘，就是来应聘的那几个人也不具备她所希望的素质。因为几乎没有人来应聘，就是来应聘的那几个人也不具备她所希望的素质。另另外，一家分店的首席店员辞职了，而这家商店的经理外，一家分店的首席店员辞职了，而这家商店的经理曼尼曼尼 克克斯告诉菲茨，他希望提拔的一个店员当即要他准确描述这份工作该斯告诉菲茨，他希望提拔的一个店员当即要他准确描述这份工作该干点什么，这真让他吃了一惊。干点什么，这真让他吃了一惊。“我确实不敢轻易挑起这副
5、担子，我确实不敢轻易挑起这副担子，”那个人说，那个人说，“除非你能明确这份工作除非你能明确这份工作明确希望我干些什么。明确希望我干些什么。”在一家零售商店突然发生的一件令人不愉快的小事，使得乔恩和在一家零售商店突然发生的一件令人不愉快的小事，使得乔恩和菲茨明白了需要对人力资源更好地管理。一个叫玛丽的售货员，已经菲茨明白了需要对人力资源更好地管理。一个叫玛丽的售货员，已经工作三年了。她的表现总的来说并不令人满意，但商店经理迈克尔留工作三年了。她的表现总的来说并不令人满意，但商店经理迈克尔留着她，希望她会改进。可她丝毫没有改进的迹象。一天上午，有位顾着她，希望她会改进。可她丝毫没有改进的迹象。一天
6、上午，有位顾客想买点东西，玛丽却不理不睬，商店经理当场解雇了她。这件小事客想买点东西，玛丽却不理不睬，商店经理当场解雇了她。这件小事没有到此结束，玛丽指没有到此结束，玛丽指控商控商店经理和猫咪游戏世界公司，说谁也没对店经理和猫咪游戏世界公司，说谁也没对她的工作表现说三道四过。她声称，从来没听说过谁对她的工作不满她的工作表现说三道四过。她声称，从来没听说过谁对她的工作不满意。她认为解雇她纯粹是一种歧视行为。意。她认为解雇她纯粹是一种歧视行为。“商店经理不喜欢雇用妇商店经理不喜欢雇用妇女，女，”她说道。当迈克尔因此案受到质询时，他辩解道：她说道。当迈克尔因此案受到质询时，他辩解道：“店里每个店里每
7、个人都知道玛丽是我们这里最差的店员，如果她还不知道，那她不是聋人都知道玛丽是我们这里最差的店员，如果她还不知道，那她不是聋子，就是瞎子。子，就是瞎子。问题：猫咪游戏公司的人事管理和分工存在哪些问题？问题：猫咪游戏公司的人事管理和分工存在哪些问题？1.1 人力资源管理过程与规划人力资源管理过程与规划1.1.1人力资源管理过程人力资源管理过程 人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤：（1）在组织战略规划框架之下编制人力资源计划）在组织战略规划框架之下编制人力资源计划 a.评估现有的人力资源状况 b.评估未来人力资源状况 c.制定一套相适应的人力资源计划（2）招聘员工）招聘员工（3）选用）选用（
8、4）职前引导）职前引导（5）培训）培训（6）职业生涯发展）职业生涯发展1.1.2影响人力资源管理的环境力量影响人力资源管理的环境力量1.劳动力的多样化劳动力的多样化 在2006年，美国企业员工的平均年龄从1996年的38.2岁攀升到40.5岁，意味着25至39岁员工数量的显著降低。1996年，45%的劳动力为40岁及40岁以上；而在2006年，几乎52%的劳动力将处在这个年龄段上。这种年龄的增长和较年轻劳动力群体比重的降低将产生一种混杂的结果。年龄较高的劳动力可能会更有经验、可信赖和稳定，但或许对变化和再培训的适应性较差。这种状况的一个直接结果是退休年龄已经在增大。2政府法律及条例政府法律及条
9、例 工会在很多国家可能还没有普及，但没有任何环境的限制能与政府法律和条例的影响相提并论。以北美为例，美国联邦政府颁布了一系列的法律和条例，从而大大增强了它对人力资源管理决策的影响。这些法律和条例规定了雇主们必须确保对工作申请者和现职员工都提供平等的就业机会。例如，关于谁将被雇佣，那个员工将被推选参加管理培训计划等决策，都必须在不受种族、性别、宗族、年龄、肤色、原籍国别或是否残疾等的影响下作出。3.组织的结构变化组织的结构变化 裁员是大量的管理人员和其他人员下岗。作为裁员的一种结果，许多公司对以前由人力资源部门提供的服务进行外包。外包外包(outsourcing)是指把工作进一步承包给一个专门是
10、指把工作进一步承包给一个专门从事这种特定种类工作的外部公司从事这种特定种类工作的外部公司。紧缩（紧缩（rightsizing）是）是指对临界工作任务和它在人员安排上的要求进行不断和超前指对临界工作任务和它在人员安排上的要求进行不断和超前的估价的估价。紧缩与裁员的不同在于，它是一种为了确定组织中每个领域中人员的最佳数量而不断地进行计划的过程。其他一些公司在实施重组方案。重组重组(reengineering)是指为了是指为了在成本、质量、服务和速度上获得巨大的改进而对企业业务在成本、质量、服务和速度上获得巨大的改进而对企业业务活动过程进行的实质性重新思考和根本性再设计活动过程进行的实质性重新思考和
11、根本性再设计。在本质上，重组通常导致管理和组织结构的巨大变化。4.组织中技术和管理方法的变化组织中技术和管理方法的变化 新的技术和管理方法也成为人力资源经理面临的挑战。当技术变化对人力资源经理产生广泛影响时，影响最强烈的就是那些与信息系统相关的技术变化。除了在履行传统的会计和工资计算职能上剩用它们之外，计算机化的信息系统目前正在被用于维持轻松地进入在工作安排和劳动力利用上有价值的员工资料上。信息系统也被用于员工培训、接续计划和报偿管理，以及追踪和报告赞助性行动方面的活动。电脑空间和因特网正在改变许多人力资源经理的工作方式，目前，许多人力资源经理都在通过网络招募人员，利用电子数据库进行研究，发送
12、电子邮件，以及进行有价值的联网和讨论。员工授权和自我管理工作团体是对当今人力资源经理具有重要影响的两种具体管理方法。授权(empowerment)是一种涉及给予下级进行决策的实质权力的分权形式。在授权这种情况之下，管理人员对员工高水准地工作的能力表现出信心，员工也被鼓励对自己的工作承担个人责任。在利用自我管理工作团体（self-managed work teams）的组织中，员工群体不向某个特定管理人员报告，但他们对某个特定领域或某项特定任务负责。1.1.3工作分析工作分析工作分析是确定和报告与一项具体工作的本质相关联的有关信息工作分析是确定和报告与一项具体工作的本质相关联的有关信息的过程，它
13、确定工作作所包含的任务及工作的承担者成功地完成工作的过程，它确定工作作所包含的任务及工作的承担者成功地完成工作所需的技能、知识、能力和责所需的技能、知识、能力和责任。任。工工作分析的最终成果是对实际工作要求的书面描述作分析的最终成果是对实际工作要求的书面描述。工工作分析是所有人力资源职能的基础，特别是工作分析获得的数据形作分析是所有人力资源职能的基础，特别是工作分析获得的数据形成各种人力资源活动的基础。成各种人力资源活动的基础。这些活动包括：1.工作定义 2.工作重新设计3.招募 4.选择和安排5.上岗引 6.培训7.职业发展咨询 8.员工安全 9.绩效评价 10.报偿1.1.4人力资源规划人
14、力资源规划 人人力资源规划力资源规划(Human Resource Planning，HRP)，有时被称为劳动，有时被称为劳动力或人事计划力或人事计划其定义为其定义为“使恰当数量的合格人员在合适的时问进入合适的使恰当数量的合格人员在合适的时问进入合适的工作岗位的过程。工作岗位的过程。用另一种方法来解释，用另一种方法来解释，人力资源规划是人力资源规划是“把人员的供给一把人员的供给一-内部的（现有的员工）和外部的（要雇用或在寻找的员工）内部的（现有的员工）和外部的（要雇用或在寻找的员工）在给定的在给定的时间范围内与组织预期的空缺相匹配的系统时间范围内与组织预期的空缺相匹配的系统”人力资源管理的第一
15、个挑战是把组织计划和目标转变成对员工需求的时间进度表。一旦确定了对员工的需求，人力资源规划就必须制定出保证获得所需员工的计划。所有组织基本上都正式或非正式地进行人力资源规划，有些组织的工作做得很好，而其他一些则做得较差。任何组织长期的成功最终都依赖于在合适的时间有合适的人员在合适的职位上。只有在拥有恰当才能、技术和愿望的人可用来完成实现组织目标战略时，组织目标和实现这些目标的战略才富有意义。1.2 人员招聘与人员招聘与解聘解聘 1.2.1 员工招聘岗位设计和分析指出组织中需要配备哪些素质的人，而为了获得符合岗位素质要求的人，就必须对组织内外的候选人进行筛选，以做出合适的选择，为此就要进行招聘与
16、甄选。招招聘聘是指组织按照一定的程序和方法招募具备岗位素质要求的求职者担任相应是指组织按照一定的程序和方法招募具备岗位素质要求的求职者担任相应岗位工作的系列活动。岗位工作的系列活动。甄选就是依据既定的用人标准和岗位要求，对应聘甄选就是依据既定的用人标准和岗位要求，对应聘者进行评价和选择，从而获得合格的上岗人员的活动。通过招聘与甄选，者进行评价和选择，从而获得合格的上岗人员的活动。通过招聘与甄选，可以为相应的岗位配备合适人员。可以为相应的岗位配备合适人员。员工招聘与选拔计划的确定：员工招聘与选拔计划的确定：1.员工需要量的确定员工需要量的确定(1)组织现有的规模、机构和岗位(2)人员的流动率(3
17、)预测和评估组织发展和业务 扩充的情况。2.员员工需要量的确定方法工需要量的确定方法(1)经验估计法(2)统计预测法人的重要性 20世纪80年代，北京某一电子企业的产品一度行销全国，是同行业里的一家知名企业。进入90年代，市场情况发生了变化。该企业生产的碳膜电阻、金属膜电阻产品，因受到南方生产厂商的强烈冲击，销售收入一路下滑。该企业在困境中虽然发现了有市场前景的实芯电阻项目，但却因为没能解决技术人员匮乏问题，与这次有望扭转企业生存困境的机会失之交臂无疑，企业领导者在人才管理上的决策失误、措施不力，是导致这家企业经营战略落实困难的主要原因。1.2.2 招聘的过程招聘的过程员工招聘与选拔的过程招骋
18、工作是一项严肃而重要的工作，其基招骋工作是一项严肃而重要的工作，其基础工作是人力资源管理中的职务分析。础工作是人力资源管理中的职务分析。广义的招聘过程包括以下几个步骤。1.制定招聘计划制定招聘计划2.建立专门的招聘小组建立专门的招聘小组3.确立招聘渠道确立招聘渠道4.甄别录用甄别录用5.工作评估工作评估1.2.3 招聘的方法招聘的方法1.内部招聘的方内部招聘的方法有法有（1）提升 （2）内部调动 （3）内部竞聘2.外部招聘的方外部招聘的方法有法有（1）由组织内的职员介绍推 （2）利用外部的职业介绍机构（3）大专院校招聘 （4）广告公开招聘1)门前广告 2)地方广告3)在专业杂志上公布信息 4)
19、在全国性的报纸、杂志和电视上公布招聘信息3.广广告公开招聘告公开招聘3内部、外部招聘的优缺点内部、外部招聘的优缺点内部招聘具有以下优点内部招聘具有以下优点：）有利于调动员工的工作积极性。）有利于吸引外部人才。）有利于被聘者快速开展工作。外部招聘的优势：外部招聘的优势：）具备难得的“外部竞争优势”。）有利于保持内部的团结）能为组织带来新的管理方法和理念。1.2.4 解聘解聘 如果人力资源规划过程中存在冗员，组织面临结构性收缩要求或者员工存在违反组织政策的行为时，组织应当裁减一定的员工，这种变动叫做解聘。解聘的方式有多种，下表概括了几种主要的解聘方案，见表1.1。1.3 员工培训与绩效管理员工培训
20、与绩效管理1.3.1员工的培训 员工培训是指由组织安排的采用一定的手段与方式有计员工培训是指由组织安排的采用一定的手段与方式有计划、有步骤地向员工传授其本职工作所必需的相关知识、划、有步骤地向员工传授其本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念和行为规范的过程。技能、价值观念和行为规范的过程。(1)职务轮换职务轮换 1）非主管职位的轮换。2）主管职位之间的轮换。（2）委以助手）委以助手 （3）临时职务）临时职务（4）工作）工作扩展扩展 （5）训练与）训练与辅导辅导 多数人的失败不是因为他们的无能，而是他的心志多数人的失败不是因为他们的无能，而是他的心志不专一。吉鲁德有一个外科医生告诉学生：不专一
21、。吉鲁德有一个外科医生告诉学生：“当个外科当个外科医生，需要两项重要的能力：第一，不会反胃，第二，医生，需要两项重要的能力：第一，不会反胃，第二，观察力要强。观察力要强。”接着，他伸出一只手指，蘸入一碟看来接着，他伸出一只手指，蘸入一碟看来令人作呕的液体中，然后张口舔舔手指。他要全班学生令人作呕的液体中，然后张口舔舔手指。他要全班学生照着做，他们只好硬着头皮照做一遍。医生颔首一笑说：照着做，他们只好硬着头皮照做一遍。医生颔首一笑说：“各位，恭喜你们通过了第一关测验。但不幸的是，第各位，恭喜你们通过了第一关测验。但不幸的是，第二关你们都没通过，因为你们没注意到我舔的手指头，二关你们都没通过，因为
22、你们没注意到我舔的手指头，不是我探入碟中的那根手指。不是我探入碟中的那根手指。”请默想：你有没有仔细请默想：你有没有仔细而认真地观察，现在从事的工作是否有不佳之处？及时而认真地观察，现在从事的工作是否有不佳之处？及时调整，永远不晚。调整，永远不晚。2.“教室里教室里”的培训方法的培训方法（1）培训课程与讲座）培训课程与讲座 （2）研讨会）研讨会（3）决策演习）决策演习（4）以计算机为基础的培训）以计算机为基础的培训1.3.2 员工绩效管理员工绩效管理1.绩效评估的作用绩效评估的作用 2.绩效评估的程序与方法绩效评估的程序与方法 （1）确定特定的绩效评估目标）确定特定的绩效评估目标 （2）确定考
23、评责任者）确定考评责任者 （3）评价业绩）评价业绩 （4）公布考评结果，交流考评意见）公布考评结果，交流考评意见 （5）根据考评结论，将绩效评估的结论备案）根据考评结论，将绩效评估的结论备案小阅读 一位哲学家在海边目睹一条船遇难，船上的水手和乘客全都溺毙了。他痛骂上苍不讲理，只因为一位罪犯正好乘坐这条船，竟然让众多的无辜者受害。当他正沉迷于这种思想的时候，他发觉自己给一大群蚂蚁围住，原来他站的位置距离蚂蚁窝不远。这时，有一只蚂蚁爬到他身上并叮了他一口，他立刻用脚踩死所有的蚂蚁。天神在这个时候现身，并用他的拐杖敲着哲学家说：“你既然都以类似上苍的方式去对待那些可怜的蚂蚁，难道你还够资格去批判上苍
24、的作为吗？”这一则寓言很生动地描述了两种有碍管理绩效的心态：一种是，以偏概全；另一种是，宽于律己，苛以待人。1.4 薪酬与职业开发薪酬与职业开发1.4.1 薪酬管理薪酬管理1.薪酬管理的含义及主要内容薪酬管理的含义及主要内容薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性。而薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性。而所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。在这一过程中，企业必须就薪酬形式、薪酬体系和薪
25、酬构成、薪在这一过程中，企业必须就薪酬形式、薪酬体系和薪酬构成、薪酬水平及薪酬结构、特殊员工群体的薪酬等作出决策。同时，作酬水平及薪酬结构、特殊员工群体的薪酬等作出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划、拟为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性作出评价，而后不断予以完善。本身的有效性作出评价，而后不断予以完善。薪酬管理对于几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，薪酬管理对于几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，这主要
26、是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效这主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标。性和合法性三大目标。任何一个组织的薪酬管理都必须注意达到以下四个方面的要求：任何一个组织的薪酬管理都必须注意达到以下四个方面的要求：（1）薪酬的外部公平性或者外部竞争性（）薪酬的外部公平性或者外部竞争性（2）薪酬的内部公平性或者内部一致性）薪酬的内部公平性或者内部一致性（3）绩效报酬的公平性）绩效报酬的公平性 （4）薪酬管理过程的公平性）薪酬管理过程的公平性2.薪酬管理中的若干重要决策薪酬管理中的若干重要决策（1）薪酬体系决策）薪酬体系决策（2）薪酬水平决策）薪酬水平决
27、策 对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬战略；社会生活成本指数；在集体谈判情况下的工会薪酬政策等。（3）薪酬结构决策）薪酬结构决策 薪酬结构合理与否，往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响。一般来说，企业往往是通过正式或非正式的职位评价以及外部市场薪酬调查，来确保薪酬结构的公平性和合理性。（4）薪酬管理政策决策）薪酬管理政策决策1.4.2 职业开发职业开发1职业生涯路径 1)对探索阶段的新员工来说，他们常常对自己的职务抱有不切实际的预期。因此，组织应该加强职前引导，及时而客观地告知有关工作职务和组织的正面及负面信息，避免由
28、于目标的不匹配给组织和个人造成的震荡。2)对于确立阶段的员工来讲，必须给他们必要的培训和指导，以确保他们知识和技能的及时更新，使他们能更好地开展组织工作，并及时对他们提供指导和进行鼓励。3)对于保持阶段的员工，组织要及时提醒他们失误可能招致的代价，管理者应该做好必要的准备，帮助员工克服各种不稳定因素并使工作变得更富有弹性。4)组织应当认识到处于衰退阶段的员工可能会情绪低落，如若处理不好就会发生矛盾，甚至发生敌视或攻击挑衅行为，组织应当对他们有所防范，特别是要做好这些人的思想工作，防止不必要的冲突。2.职业生涯发展的阶段及其特点（1）探索阶段 （2）确立阶段（3）保持阶段 （4）衰退阶段3.职业生涯规划（1）自我评估 （2）外部环境分析（3）目标确立 （4）实施策略（5）反馈评估
