1、1章组织行为与管理章组织行为与管理组织结构设计组织结构设计组织变革与组织文化组织变革与组织文化2【开篇案例】【开篇案例】出版公司组织结构的演变出版公司组织结构的演变 1971 1971年戈里夫妇建立了出版年戈里夫妇建立了出版公司，所设立的组织结构将所公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。公司运作得非常好。3 到到19871987年，公司出版的年，公司出版的1010种商业报纸和杂志都在各自的种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保
2、健市场也为商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。公司成长提供了充分的机会。4 1987 1987年情况发生了变化：想年情况发生了变化：想约见戈里的人早上约见戈里的人早上8:008:00就要在就要在办公室外等候。员工越来越难办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。求快速反应的决策常常被耽误。当初设计的组织结构，对这当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。个成长中的公司已经不适应了。5 认识这一问题后，他们立即对认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：公司组织进行了重组：1.1.将公司分解为可管理的单
3、将公司分解为可管理的单位位分部。每个分部配备一名分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。经理，授予足够的权利。2.2.设立出版委员会负责监管这设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。都是该委员会的成员。6 分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。保各分部按公司的总战略运作。组织结构变革的效果：共出版了组织结构变革的效果：共出版了1414种刊物，种刊物，年销售额达到近年销售额达到近2 2亿美元，公司收益按公司设定亿美元，公司收益按公司设定的的30%30%的年增长率目标不
4、断增加。的年增长率目标不断增加。出版公司的例子说明了什么呢？出版公司的例子说明了什么呢？7在组织演进过程中选择合适的结构是至关重在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。要的。【讨论题】【讨论题】什么是组织结构？列举你所知道的组织结什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。构的形式。组织设计的依据是什么？组织设计的依据是什么？哪些因素影响着组织结构的设计？哪些因素影响着组织结构的设计？8 第一节第一节 组织概述组织概述一、组织的含义一、组织的含义1、组织、组织 根据一定的目的，按照正式的程根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构。序建立的一种权责结构。2、组织工作、组织工作 是组
5、织的动态概念，其结果形成是组织的动态概念，其结果形成组织。组织。（设计一种组织结构，并使之运行）（设计一种组织结构，并使之运行）93 3、组织工作的特点：、组织工作的特点：1）组织工作是一个过程）组织工作是一个过程 分工分工 划分部门划分部门 授权授权 协调的规定协调的规定2）组织工作是一个动态的过程）组织工作是一个动态的过程3）组织工作中应注意非正式组织的作用）组织工作中应注意非正式组织的作用 非正式组织是基于人们相互联系的需非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络。要而自发地建立的社会关系的网络。10111 1复杂性：指组织内部结构的分化复杂性：指组织内部结构的分化程
6、度。一个组织分工越细、组织层级程度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、各单位的就越高；组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、协调人员及其活动地理分布越分散、协调人员及其活动也就越困难。也就越困难。2 2正规化：指组织依靠制定的工作正规化：指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。的程度。123 3集权化：集权化是指组织在决集权化：集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。决策高度集中布与集中的程度。决策高度集中在组织
7、的上层，问题由下而上传在组织的上层，问题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低。组织的集权化程度就较低。13集权和分权集权和分权授权量授权量14 三、组织设计三、组织设计 3.1 3.1组织设计的必要性组织设计的必要性 1.1.管理过程是计划、组织、管理过程是计划、组织、协调和控制协调和控制 2.2.劳动分工劳动分工 3.3.公共产品更新公共产品更新 4.4.组织规模扩大或发
8、生其组织规模扩大或发生其它变化它变化 5.5.外部环境发生变化外部环境发生变化 6.6.权力与职责及效益变化权力与职责及效益变化153.2 3.2 组织设计的任务和原则组织设计的任务和原则 1.1.组织设计的任务组织设计的任务 设计清晰的组织结构设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职规划和设计组织中各部门的职能和职能和职 权权 确定组织中的职能职权、参谋确定组织中的职能职权、参谋职权、职权、直线职权的活动范围直线职权的活动范围 （2 2）编制职务说明书）编制职务说明书设计组织结构设计组织结构（1）16（3）组织结构的特点）组织结构的特点复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部复杂性：分
9、工、层级、管理层级、人员间、部 门间的关系、人员和部门间的关系；门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门所需信息及权限，个人、个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的各部门应该向他人和其它部门提供的 信息（时间、地点、内容的详细程度）信息（时间、地点、内容的详细程度）规范性：规章制度、程序化、标准化规范性：规章制度、程序化、标准化集权性：集权与分权的程度集权性：集权与分权的程度17总经理总经理销售部销售部经经 理理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）分销分销经理经理主管主管电器类电器类广告部广告部经经 理理研发部研发部经经 理理制造部制造部经经 理理质检部质检
10、部经经 理理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）分销分销经理经理主管主管仪器类仪器类产品产品研发研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管参谋职能（4 4）典型组织结构）典型组织结构直线18（5）组织设计思路）组织设计思路 组织设计由下而上：组织设计由下而上：任务任务岗位岗位 岗位数量、各岗位权力与职责岗位数量、各岗位权力与职责 组织宗旨、目标、内外环境组织宗旨、目标、内外环境 设计部门设计部门 组织规模、人力资源、发展前景组织规模、人力资源、发展前景 设计层级设计层级 形成组织体系形成组织体系19 2.2.组织设计的原则组织设计的原则 （1 1）
11、统一指挥原则）统一指挥原则 （2 2）控制幅度原则）控制幅度原则 （3 3）权责对等原则）权责对等原则 （4 4）柔性经济原则）柔性经济原则20统一指挥统一指挥 要求每位下属只能向一个要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防要求而无所适从，所以必须防止多头领导。止多头领导。这一原则适合组织相对简这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。严
12、格遵守它。21管理幅度原则管理幅度原则 管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为4-8人，低层一般为8-15人。古典学者主张较小的幅度,通常4-8人,以便对下属严密控制。计算机技术的应用，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。22权责对等原则权责对等原则 职权职权()()指的是管理职指的是管理职位所固有的发布命令和希望命位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。令得到执行的这样一种权力。每一个管理职位都具有某每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。中获得这种
13、权力。23 职责职责()()一个人得到某种一个人得到某种“权力权力”时，他也就承担一种相时，他也就承担一种相应的应的“责任责任”。要区别两种不同。要区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职形式的职责：执行职责和最终职责。管理者可以向下授予执行职责。管理者可以向下授予执行职责，这一职责可能会进一步下授，责，这一职责可能会进一步下授，但最终职责永远不能下授，管理但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责。的最终行为负责。24 区分职权关系的两种形式区分职权关系的两种形式直线职权与参谋职权。直线职权与参谋职权。直线职权（直线职权（）是指给予一位
14、）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。管理者指挥其下属工作的权力。这种上级这种上级下级职权关系从组下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（形成了一条指挥链（），如下），如下图。图。25指挥链指挥链26 在指挥链中的每个链环处，在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。其上级的指挥。27 参谋职权（参谋职权（）是为直线职权）是
15、为直线职权服务的顾问性质的职权。服务的顾问性质的职权。参谋职权的产生参谋职权的产生随着组随着组织规模的扩大，直线管理者发现他织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。供建议，减轻他们的信息负担。28直线与参谋职权直线与参谋职权 29职权和权力（）的差别：职权和权力（）的差别：职权是一种合法的权力职权是一种合法的权力,是处于是处于组织中某一职位上的权力，是通组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，
16、与职位有关。过组织安排的权力，与职位有关。权力是指一个人影响决策的能权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能产一部分，未必需要有职权才能产生权力。生权力。30举例说明职权和权力的区别。举例说明职权和权力的区别。为什么高层管理人员的秘书通常拥有相当大的权力？31 3.3 3.3 组织设计的影响因素组织设计的影响因素 管理学家西拉季认为：影响组织设计的因管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和综合而言为五个：环境
17、、战略、技术、规模和生命周期生命周期 1.1.环境的影响环境的影响 环境具有复杂性、变动性、不确定性、不环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性可控性32组组 织织 结结 构构组合组合 影响影响 协调协调工作专业化工作专业化 职权职权 规章规章部门划分部门划分 领导系统领导系统 等级制等级制直线指挥系统直线指挥系统 控制幅度控制幅度 工作人工作人员与职能参谋系统员与职能参谋系统 战略战略外部环境外部环境技术技术绩效绩效33 组织设计可通过下列原则性方法提高组织组织设计可通过下列原则性方法提高组织 对环境的应变性对环境的应变性 （1 1）对传统的职位和职能部门进行相应调整）对传统的职位和职能部
18、门进行相应调整 （2 2）根据不确定程度设计不同类型的组织结）根据不确定程度设计不同类型的组织结 构构 （3 3）根据组织的差别性、整合程度设计不同）根据组织的差别性、整合程度设计不同 类型的组织结构类型的组织结构 （4 4）通过加强计划和对环境的预测减少不确）通过加强计划和对环境的预测减少不确 定性定性 （5 5）通过组织间的合作减少组织自身要素对）通过组织间的合作减少组织自身要素对 环境的过度依赖性环境的过度依赖性34 2.2.战略的影响战略的影响 一般而言，战略发展有四个阶段，不同的一般而言，战略发展有四个阶段，不同的 阶段应有与之对应的组织结构阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数
19、量发展阶段（品种尚单一）第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）专业化）第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域 发展到进一步向其它领域发展）发展到进一步向其它领域发展）第四个阶段：产品多样化阶段第四个阶段：产品多样化阶段35 研究发现：研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司，一般采用分权实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构的事
20、业部制结构36 梅尔斯梅尔斯()()和斯诺和斯诺()()进一步考虑到外部环境进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型略类型以及相关的组织结构类型 （1 1）防御者型：）防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2 2）探险者型：）探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构。环境动荡。柔性、分权化的组织结构。研发新的公共产品、确立新的服务目标研发新的公共产品、确立新的服务目标37 （3 3）分析者型：）分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程环境动荡。目标灵活，一
21、方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪情况，序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪情况，相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应。对外在环境变化作出反应。（4 4）反应者型）反应者型 环境动荡。限于决策者的判断能力、内部环境动荡。限于决策者的判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性以应付环境的不确定性38 3.3.技术的影响技术的影响 生产批量生产批量 单件、小批单件、小
22、批 大批量大批量 流程型流程型 技术复杂程度技术复杂程度 常规型技术常规型技术 工艺型技术工艺型技术 工程型技术工程型技术 非常规型技术非常规型技术39 4.组织规模与生命周期的影响组织规模与生命周期的影响 组织规模组织规模 规范化程度规范化程度 集权化程度集权化程度 复杂化程度复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律）人员结构比率（帕金森定律）生命周期生命周期 创业阶段创业阶段 集合阶段集合阶段 规范化阶段规范化阶段 精细阶段精细阶段40四、四、组织部门化组织部门化 4.1 4.1 组织部门化的基本原则组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安
23、排，划分为若干一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。个管理单位的活动过程。部门化的基本原则部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的因事设职和因人设职相结合的原则原则 “事事有人做事事有人做”“”“人人有事人人有事做做”分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则414.2 4.2 组织部门化的基本形式与特征比较组织部门化的基本形式与特征比较 1.1.职能部门化职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。一种
24、传统而基本的组织结构形式。职能式组织常常注重内部的运职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。行效率与员工的专业素质。42 a.职能式组织结构的优势：职能式组织结构的优势：在部门内实现了规模经济；在部门内实现了规模经济；可以促进员工发展更高层次的专业技能；可以促进员工发展更高层次的专业技能；部门主管易于规划和控制；部门主管易于规划和控制；有利于避免重复浪费。有利于避免重复浪费。b.职能式的主要缺点：职能式的主要缺点：容易出现各自为政的情况，各职能部门往往容易出现各自为政的情况，各职能部门往往 会片面追求本部门的局部利益；会片面追求本部门的局部利益；部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会
25、部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会 增多；增多；高层主管难于协调；高层主管难于协调；员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规 的精神，并且难以培养综合管理人才。的精神，并且难以培养综合管理人才。43 c.适用范围：适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。于这种结构。44总经理总经理人人 事事 部部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部 研
26、研 发发经经 理理采采 购购经经 理理营营 销销经经 理理生生 产产经经 理理财财 务务经经 理理职能部门化组织结构图职能部门化组织结构图45 2.公共服务产品部门化公共服务产品部门化 围绕产品或服务大类的活动和要求来划围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。角化经营的企业。46产品部门化组织结构图产品部门化组织结构图总总 经经 理理法律事务所法律事务所研研 发发 部部财财 务务 部
27、部人人 事事 部部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理总经理办公室总经理办公室财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理47 优点：优点：各类产品直接面对市场并专注于特定产品的各类产品直接面对市场并专注于特定产品的 经营，有利于提高效率水平；经营，有利于提高效率水平；提高了决策的速度和有效性；提高了决策的速度和有效性；各类产品的绩效易于客观评估；各类产品的绩效易于客观评估；可以培养综合管理人才。可以培养综合管理人才。主要缺点：主要缺点：需要更多综合管理人才，提高了培训成本；需要更多综合管理人才
28、，提高了培训成本；各产品部门只关心本部门的产品，对整体组各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑；织欠缺考虑；管理成本上升。管理成本上升。48 3.地域部门化地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从而按为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。49地域部门化组织结构图地域部门化组织结构图总总 经经 理理法法 律律 部部人人 事事 部部财财 务务 部部研研 发发 部部中中 国国市场部市场部日日 本本市场部市场部韩韩 国国市场
29、部市场部澳大利亚澳大利亚市场部市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部50 优点：优点：可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策；主管参与决策；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；充分利用地域资源和地区政策；充分利用地域资源和地区政策；为培养综合管理人才创造了条件。为培养综合管理人才创造了条件。缺点：缺点：需要高素质的综合管理人才的数量较大；需要高素质的综合管理人才的数量较大；使高层经营管理增加了难度；使高层经营管理增加了难度；管理成本很高。管理成本很高。51 4.顾客部门化顾客部门化 建立以顾客为对象
30、，根据不同顾客的需要或不建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。行、保险公司等）常采用。52顾客部门化组织结构图顾客部门化组织结构图市场部经理市场部经理 批批 发发 商商 部部 零零 售售 商商 部部 法人团体部法人团体部53 优点：优点：有利于集中顾客的需要，真正将用户放在有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；第一位；用户的
31、感觉将更好；用户的感觉将更好；易发挥特定用户领域专家们的专长；易发挥特定用户领域专家们的专长；建立持久性竞争优势。建立持久性竞争优势。缺点：缺点：并不一定完全了解顾客真实的需求状况；并不一定完全了解顾客真实的需求状况；顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；需要更多的顾客专家。需要更多的顾客专家。54 5.流程部门化流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来划按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。业常采用这种组织结构形式。55流程部门化组织结构图流程部门化组织结构图总经理
32、总经理维修部维修部生产部生产部财务部财务部人事部人事部锅炉锅炉部部送配送配电部电部发电发电机部机部汽轮汽轮机部机部燃燃 煤煤供应部供应部56 优点：优点：可以充分发挥专业技术优势；可以充分发挥专业技术优势；规模经济；规模经济；易于管理；易于管理；简化了培训。简化了培训。缺点：缺点：部门之间的协作有困难，而流程往往又要求部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密；协作比较紧密；只有高层对利润负责，成本管理比较困难；只有高层对利润负责，成本管理比较困难；不利于培养综合管理人才。不利于培养综合管理人才。576 6、矩阵型结构、矩阵型结构 a.a.基本内容和模式：基本内容和模式：由纵横两套管
33、理系统组成的由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。原则，有多重指挥线。58研发部研发部 生产部生产部 市场部市场部 财务部财务部 人事部人事部A产品部产品部B产品部产品部C产品部产品部总经理总经理b.b.典型的矩阵型结构示意图典型的矩阵型结构示意图59 c.矩阵式结构的优点：矩阵式结构的优点：组织可以满足环境的多重要求；
34、组织可以满足环境的多重要求；资源可以在不同的产品或地区或流程资源可以在不同的产品或地区或流程之间之间 柔性分配，具有良好的内部沟通，信息柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传传 递快，组织可及时地对外部需求的变化递快，组织可及时地对外部需求的变化作作 出反应；出反应；员工可以依据个人兴趣获得专业或一员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管般管 理技能。理技能。60 d.矩阵式结构缺点：矩阵式结构缺点：有些员工接受双重命令，而且这些命令可能有些员工接受双重命令，而且这些命令可能 是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平 衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和衡的矛盾
35、，使得组织需要良好的居中调停和 解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人 际关系方面的特殊的训练；际关系方面的特殊的训练；矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开 会上，并且可能提高管理成本。会上，并且可能提高管理成本。61 f.适用范围：适用范围：矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也
36、适在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。有效。627 7、动态网络型结构、动态网络型结构 a.a.基本内容和模式：基本内容和模式：是一种以项目为中心，通过与其他组织建是一种以项目为中心，通过与其他组织建 立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效立研发、生产制造、营销等业务
37、合同网，有效 发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信 息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发 展起来的一种临时性组织。有时也被称为展起来的一种临时性组织。有时也被称为“虚虚 拟组织拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组 织织 的外部关系。的外部关系。63b.b.典型的动态网络型结构示意图典型的动态网络型结构示意图项目管项目管理小组理小组独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构制造厂商制造厂商独立分
38、销商独立分销商广告代理商广告代理商64 c.优点：优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性；组织结构具有更大的灵活性和柔性；组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理 效率更高了。效率更高了。d.缺点：缺点：组织可控性很差；组织可控性很差；组织风险性大；组织风险性大；员工的组织忠诚度低。员工的组织忠诚度低。65 e.适用范围：适用范围：早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业
39、为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。作的企业外扩张的成长战略。66 8.组织的附加结构组织的附加结构 有时组织需要在保持整体结构稳有时组织需要在保持整体结构稳定性的同时，增加组织结构的灵活定性的同时，增加组织结构的灵活性，这时候就可以将一个具有柔性性，这时候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。组织的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构主要有两种：工作小中的附加结构主要有两种：工作小组和委员会。组和委员会。67(1)(1)工作小组：是一种临时性结构，其目的工作小组：是一种临时性结构，其目的是完成某种特定的、明确规
40、定的复杂任是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一群背景不同、技能不同、分属务。由一群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织成员构成，因而是一种不同部门的组织成员构成，因而是一种矩阵式结构。矩阵式结构。(2)(2)委员会：是执行某方面管理职能并实施委员会：是执行某方面管理职能并实施群体决策的一群人的集合。可以是临时群体决策的一群人的集合。可以是临时的，也可以是常设的。针对具体问题定的，也可以是常设的。针对具体问题定期或不定期开会。往往起着建议、决策期或不定期开会。往往起着建议、决策、协调、监控等作用。、协调、监控等作用。68五、五、组织的层级化组织的层级化 5.1 5.1 组织的层级化与管理
41、幅度组织的层级化与管理幅度 1.1.管理幅度与组织层级的互动性管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度：管理者直管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目接有效指挥和监督的下属的数目。组织层级：由于受管组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之管到最低的基层具体工作人员之 间形成了一定层次即为管理层间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。次，亦称组织层级。69 互动性：互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比，它与组织规模呈正比；在组织规模给定的；在组织规模给定的条件下，
42、组织层级与管理幅度成反比。即每个条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。织层级就越少。70 两种基本的组织结构形态：两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096 锥形式组织结构形态锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平组织扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和
43、创造性比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。少更多的升迁机会。71 锥形组织锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个优点：主管能有效地指导和控制每一个 下属；层级关系紧密，有利于任下属；层级关系紧密，有利于任 务的衔接，有利于下属的提升。务的衔接，有利于下属的提升。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。了管理成本和管理难度。72 2.2.管理幅度设计的影响因素管理幅度设计的影响因素 （1 1）管理工作的内容和性质）管理工作的内容和性质 （2
44、 2）管理人员的工作能力）管理人员的工作能力 （3 3）下属人员的空间分布状况）下属人员的空间分布状况 （4 4）组织变革的速度）组织变革的速度 （5 5）信息沟通的情况）信息沟通的情况 735.2 5.2 组织的层级化与集分权组织的层级化与集分权 1.1.职权的来源及其形式职权的来源及其形式 巴纳德认为：职权被接受前有四个条巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：件：在做决定前，下属必须能够了解沟通在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容的内容 在做决定前，下属必须深信他的要求在做决定前，下属必须深信他的要求与组织与组织 宗旨是一致的宗旨是一致的 在做决定前，下属必须深信他的要求在做决定前，下属必
45、须深信他的要求与他的与他的 兴趣是一致的兴趣是一致的 在做决定前，下属在体力、精力应能在做决定前，下属在体力、精力应能予以配予以配 合职权的行使，职权的合职权的行使，职权的行使不行使不 能逾越他们的能力和服能逾越他们的能力和服从范围从范围74职权来源于三个方面：职权来源于三个方面：特殊岗位所拥有的命令权特殊岗位所拥有的命令权 技术能力等造成的专长权技术能力等造成的专长权 管理能力职权管理能力职权 权力与职责有所区别权力与职责有所区别752.2.组织层级化中的权力来源与分配组织层级化中的权力来源与分配 强制权力强制权力 奖励权力奖励权力 合法权力合法权力 专家权力专家权力 感召权力感召权力 权力
46、与职权并不完全相同权力与职权并不完全相同76 3.3.组织层级化设计中的集权与分权组织层级化设计中的集权与分权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式的权利分配方式 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中层次上的集中 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散层次上的分散77 戴尔（）曾提出判断组织分权程度的四条戴尔（）曾提出判断组织分权程度的四条标准：标准：（1 1）较低的管理层次作出的决策数量越多，）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就
47、越大分权程度就越大 （2 2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大分权程度就越大 （3 3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大分权程度就越大 （4 4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大分权程度就越大78 影响组织分权程度的主要因素有：影响组织分权程度的主要因素有：（1）组织规模的大小）组织规模的大小 （2）政策的统一性）政策的统一性 （3）员工的数量和基本素质）员工的数量和基本素质 （4）组织的可控性）组织的可控性 （5）组织所处的成
48、长阶段）组织所处的成长阶段 （P150）794.组织层级化设计中的有效授权组织层级化设计中的有效授权（1）授权的含义及其有效性性）授权的含义及其有效性性 有效授权是指组织为了共享内部权力，有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权监督权 授权含义（方式）：授权含义（方式）：分派任务分派任务授予权力或职权授予权力或职权明确责任明确责任组织必须向授权者提组织必须向授权者提供一些必要条件：供一些必要条件：共享的信息共享的信息 知识与技能知识与技
49、能 权力权力 对绩效的奖励对绩效的奖励80（2 2）授权的过程）授权的过程 第一阶段：授权诊断阶段第一阶段：授权诊断阶段 第二阶段：授权实施阶段第二阶段：授权实施阶段 第三阶段：授权反馈阶段第三阶段：授权反馈阶段（3 3）授权的原则）授权的原则 重要性原则重要性原则 适度原则适度原则 权责一致原则权责一致原则 级差授权原则级差授权原则815.3 组织的层级化与结构的有机化组织的层级化与结构的有机化 1.组织的层级化设计中的两种结构形式组织的层级化设计中的两种结构形式 （1）层级组织）层级组织 运用古典原则进行层级化设计的理运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的层级组织（亦称刚性想形式
50、是形成所谓的层级组织（亦称刚性组织、机械式组织、官僚式组织、封闭式组织、机械式组织、官僚式组织、封闭式组织）组织）强调的是组织内部必须具有高度分强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等规章制度等 典型的金字塔结构组织典型的金字塔结构组织82（2）有机组织）有机组织 现代组织设计引入现代理念，理想组织现代组织设计引入现代理念，理想组织为有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标为有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作要求进行工作 无过多标准化、规范化的工作和种种管无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性
