1、管理的有效手段内容w 基本概念w 管理的认知w 管理的演变w 领导理论及其应用l一个实体l重点：人员l系统化的努力：分工合作l明确的目标：生产商品或提供服务定义：为了完成具体目标而从事于系统化的努力的人的组合。1组织（Organization）l注重行动行动l精简的结构结构和干练的员工员工l不断地与顾客顾客保持接触l通过人的因素提高生产力高生产力 l授与经营主动权以鼓励企业家精神企业家精神l强调某一主要的企业价值企业价值l重视做他们最了解的业务业务l亦张亦弛的控制控制管理良好公司的特点l决策制定者l一门学问l一个过程l共同目标组织的个人的l资源人力财力其它定义：通过人员及其他机构内的资源而达到
2、共同目标的工作过程2、管理（Management）3.管理的认知w 绩效l效率（Efficiency）l效果（Effectiveness）w 职能l计划/组织/领导/控制/协调w 有效的管理4、管理的演变1）、科学管理n泰勒(Frederick Winslow Taylor)n科学管理原理1911n四大原理l科学划分工作元素l员工选择、培训和开发l与员工经常沟通l管理者与员工应有平等的工作和责任范围最大限度提高工人劳动生产率的手段2）、官位主义n韦伯(Weber)n官僚行政组织（Bureaucracy）n理性设计l权力l职位l非个人性l法律以最理性的方式预先假定了法律和权力的概念组织与管理 陈
3、春花3）、行政管理理论亨利.法约尔(Henri Fayol)n14条管理原则n行政管理思想的基础有四个关键问题l劳动分工l等级与职能过程l组织结构l控制范围什么类型的专业化和等级制度才能使组织效率最大化4）、人际关系霍桑研究、梅奥(Elton Mayo)等n6点主张l以人为本l人存在与组织环境中，而不是社会中l人际关系中的关键活动是激励人l激励是以团队精神为导向的l透过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标l个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出5）、新人力资源方法具有5个特征l视传统的组织设计为一套含特殊心理学构想的技术l确信正规的组织模式会给个体带来心理上的痛苦l为改善状况，提供技术性组
4、织处方l认为管理者应该相信下属对工作的责任感l建议管理者应该允许下属参与、制定其工作内容创造机会、组织环境、满足需求、发掘潜力领导理论及其应用“影响他人去做领导者要做的事”使用个人的影响力是一个影响的过程不一定有正式的职称或职权公私机构的管理者不一定是领导人领导者：必须具有远见与说服力领导1、领导：影响别人，以达到群体目标的过程领导人：负有指导，协调群体活功的责任的人2、1940s前，多半研究领导人(人格特质或行为)，而非领导的过程。3、并非所有的经理人都是领导者，反之亦然，但优秀的经理多半也是能干的领导。4、并非所有居于领导职位的人都能领导。5、反之，不在领导岗位上的人也能起一定程度的领导作
5、用。领导与领导者管理大师彼得德拉克：“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”“管理的主要工作是帮助同事(包括上司与下属)发挥长处并避免用到他们的短处。”具有一定的职称与职权不一定需要有远见，可照章行事但优秀的管理者往往也是卓越的领导人 管理者领导者定立方向推动团队促进改革管理者保持稳定解决问题按章行事 领导者与管理者1、人际技能-和人们一起工作的能力及判断 人际关系技能 -领导技能 -解决冲突的技能2、概念性技能-明白整个机构的复杂性及本人的作业适合于机构内任何环节的能力 信息处理技能 制定决策的技能3、技术性技能-为执行特定任务而运用必须的知识、方法、技能和设备
6、的能力。-资源分配的技能 -其它具体的、和任务有关的技能管理技能一个机构内不同层次的管理人员所必备的管理技巧：管理人员的层次必备的技巧 高层 中层 低层 概念性的 人际的技术性的l特质理论进取心、领导愿望、诚实与正直、智慧和工作相关知识l行为理论俄亥俄州立大学的研究：定规维度/关怀维度密歇根大学的研究：员工导向/生产导向管理方格论：概括以上两项的研究结果l权变理论 领导理论费德勒理论（1967、1974）1、工作中心式：适用于非常有利或非常不利的情境2、员工中心式：适用于中等有利的情境3、两种领导方式都可能有效，全看情境的有利程度4、下列因素决定情境的有利程度1）领导与下级之间的关系（最重要）
7、2）任务的具体化3）职权5、要改变领导者的风格远比改变情境因素为难任务成熟度：下属从事某一任务的能力与动机具有从事任务所必需的知识与技能吗?具有从事任务所必需的自信心与热诚吗?赫布理论每一种风格乃由不同程度的”工作导向”与“员工导向”的领导行为配合而成。四种领导风格”工作导向式“行为“员工导向式”行为吩咐式：高 低推销式：高 高参与式：低 高授权式：低 低 赫布理论 高风格三：参与 式工作：低员工：高风格二：推销式工作：高员工：高员工导向风格四：授权 式工作：低员工：低风格一：吩咐式工作：高员工：低 低 高 途径目标理论领导者的行为类型专断型-提供详细的指示与命令支援型-对部属表达关怀与支持参
8、与型-征询意见并提供机会参与决策成就导向型（角色澄清型）-建立有挑战性的目标/期望 领 成 达 得 导 员 成 到 者 目标 工作绩效/工作满足感 带领途径、工具报酬为权变理论之一：领导行为必须配合职工特征（需求、能力）及任务特征（复杂程度及是否例行程度）结合激励（期望理论）与领导途径目标理论的图式权变因素权变因素：职工特征需求能力领导者行为：专断支援参与成就领导效果：高生产力高满足感低流动率很少诉苦权变因素：任务特征结构化简单或复杂例常或特殊一位领导者应：了解自己的领导风格 明白影响他所面对的情境的重要因素 设法改交情境因素以配合领导风格 (或改变领导风格以符合情境的要求）增进领导的效果情境
9、理论（随机应变式）的启示交易型领导交易型领导二次世界大战后现在两个关键的方面物质报酬 根据协议提供报酬 认识到他们的需要 根据努力绩效提供报酬 满足他们最切身的利益 例外管理 如常工作 没有干扰 达到绩效目标 塑造型领导1970s现在三个关键的方面 -具有领袖的气质 能够灌价自豪感，信心和尊重 注意到什么是真正重要的 激起使命感 -个人的关心 把每一个下属看作是独立的个人 通过授权、培训和指导提供学习经验 -心智的激励 鼓励下属创意地思考 -着重于解决问题和行动前的推理塑造型领导经过冷静客观地分析，你经常充分地授权经常无法授权偶尔授权 尚未尝到权力的滋味你能充分授权的原因是：你没能授权的原因是
10、：你认为在何种情况下不可授权?你能授权吗？授权的层次层次目标事项步骤困难-低1+2+-3+-高4+-注：“+”加以说明指点 “-”不提组织行为学两位古人之比较项羽刘邦刘邦组织行为学背景(教育、职业、经历)、宗教信仰个性会影响领导风格境=水能载舟亦能覆舟领导者应营造有利的环境改革应循序渐进领导效果应分辨长、短期企业应以长期贡献论英雄授权妥适度并加以监控领导者要发挥才干必须找到合适的任务古人之比较启示向上管理是指：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩而有意识地配合你的上司一起工作的过程”适合彼此的需要和风格分享彼此的期望相互依赖、诚实和信任不要隐瞒有选择地使用他的时间和资源迎合他的长处尽量避免他的短处 自问：“我我的下属怎样做才能使你的工作较顺利?”作为下属应做到永远不让上司觉得难堪：事前警告他她 保护他她以免在公众前受到屈辱永远不会低估他：高估没有风险 低估反感报复作为下属应避免总结w 管理者是在组织中w 不是管理人就是被人管w 理解管理过程是不断关注人性的过程w 改进管理是关系到我们每个人的切身利益
