1、第十三章第十三章 组织结构与工作设计组织结构与工作设计一、认识组织结构一、认识组织结构 1.什么是组织结构？什么是组织结构？l所谓组织结构是指组织对实现目所谓组织结构是指组织对实现目标所必须完成的工作任务如何进标所必须完成的工作任务如何进行分解、组合与协调的方式。行分解、组合与协调的方式。l对于一个具体的组织结构可以从对于一个具体的组织结构可以从复杂性、规范性和集权性三种特复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。性来描述。2。组织结构的三种特性。组织结构的三种特性l复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所
2、织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。它反映着组织内部的分工程存在着的巨大差别性。它反映着组织内部的分工程度、部门化水平和管理层次的多少。度、部门化水平和管理层次的多少。l规范性是指组织依靠正式的规章制度、程序化、标规范性是指组织依靠正式的规章制度、程序化、标准化的规范性来指导员工的行为的程度。准化的规范性来指导员工的行为的程度。l集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。布与集中的程度。二、组织结构设计的原则二、组织结构设计的原则1、统一指挥原则、统一指挥原则 2、控制幅度原则、控制幅度原则 3、权责对等
3、原则、权责对等原则 4、柔性经济原则、柔性经济原则 三、组织结构设计的关键决策三、组织结构设计的关键决策 工作专门化（劳动分工）：将工作任务分解成独立的工作单元时，细 化到何种程度？部门化：对工作单元进行归类、合并的基础是什么？控制幅度：一名管理者直接指挥监督的下属数量多少？集权与分权：决策权力在组织内部不同层级上如何分配？命令链：员工个体或者群体向谁汇报、负责？规范化：员工的行为在多大程度程度上受规则、制度的约束？组织系统示意图组织系统示意图 总经理总经理 副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）销售部经理销售部经理广告部经理广告部经理研发部经理研发部经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生
4、产）制造部制造部经理经理质检部质检部经理经理采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管分销部经理分销部经理（主管（主管仪器类）仪器类）分销部经理分销部经理（主管（主管仪器类）仪器类）广告广告研究主管研究主管客户客户研究主管研究主管图图81是一个典型的组织系统示意图是一个典型的组织系统示意图 1。工作的专门化。工作的专门化 工作专门化的实质是将一项完整的工作任务分解成若干个独立的、相互之间互相联系的工作步骤，由每个个体只完成其中一个工作步骤，专门从事工作活动的一部分以提高工作的效率。生产率 工作专门化水平 2。组织的部门化。组织的部门化什么是组织部门化？什么是组织部门化？按照职能相似性、任
5、务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。组织部门化的基本形式组织部门化的基本形式职能部门化：职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。的管理部门。产品或服务部门化产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，是一种典型的结果划分法。动进行分组，是一种典型的结果划分法。地域部门化：地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务按照地域的分散
6、化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。活动，继而设置管理部门管理其业务活动。顾客部门化：顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。织的业务活动。流程部门化：流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。按照工作或业务流程来组织业务活动。图图83 按职能划分的部门化组织图按职能划分的部门化组织图人事部人事部总经理总经理财务经理财务经理总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部研发经理研发经理营销经理营销经理生产经理生产经理采购经理采购经理供应部供应部经理经理A产品经理产品经理图图84 按产品或服务划分的部门化组织图按产品或
7、服务划分的部门化组织图人事部人事部总经理总经理总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务部财务部研发部研发部B产品经理产品经理营销营销经理经理财务财务经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理生产生产经理经理图图8-5 按地域划分的部门化组织图按地域划分的部门化组织图人事部人事部总经理总经理日本市场部日本市场部法律部法律部澳大利亚市场部澳大利亚市场部中国市场部中国市场部韩国市场部韩国市场部财务经理财务经理营销经理营销经理生产经理生产经理采购经理采购经理研发部研发部财务部财务部图图86 按顾客划分的部门化组织图按顾客划分的部门化组织图市场部经理市场部经理法
8、人团体部法人团体部批发商部批发商部零售商部零售商部燃煤供应部燃煤供应部送配电部送配电部锅炉部锅炉部汽轮机部汽轮机部发电机部发电机部维修部维修部人事部人事部生产部生产部财务部财务部图图87 按流程划分的部门化组织图按流程划分的部门化组织图总经理总经理3.组织的层级化组织的层级化l组织的层级化的定义组织的层级化的定义 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的形成一个能够
9、对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。有效组织结构形式。l组织层级化设计中应处理好以下关系组织层级化设计中应处理好以下关系 1 1、组织层级化与管理幅度、组织层级化与管理幅度 2 2、组织层级化与集分权、组织层级化与集分权 3 3、组织层级化与结构的有机化、组织层级化与结构的有机化组织层级化与管理幅度组织层级化与管理幅度(1)(1)组织层级与组织幅度的关系组织层级与组织幅度的关系 它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下，织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确
10、定的条件下，组织层级与组织幅度具有互动性，它与组织幅度呈反比，即上级组织层级与组织幅度具有互动性，它与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之则越多。直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之则越多。(2)(2)有效的管理幅度设计应考虑以下诸多因素有效的管理幅度设计应考虑以下诸多因素 管理工作的内容和性质管理工作的内容和性质 管理人员的工作能力情况管理人员的工作能力情况 下属人员的空间分布状况下属人员的空间分布状况 组织变革的速度组织变革的速度 信息沟通的情况信息沟通的情况 图图88 组织幅度与组织层级比较图组织幅度与组织层级比较图（最高阶段）（最高阶段）组织层级为组织
11、层级为4 组织层级为组织层级为8 1 2 组组 3 织织 4 层层 5 级级 6 71416642561024409618645124096幅度：幅度：4组织总人数：组织总人数：4096管理人员管理人员(1-6):1396幅度：幅度：8组织总人数：组织总人数：4096管理人员管理人员(1-4):5854.组织设计中的集权、分权（组织设计中的集权、分权（1）职权的来源及其形式职权的来源及其形式 （1）职权职权指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。权。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人
12、特质无关。（2）职权分为三种形式）职权分为三种形式：直线职权直线职权指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链(chain ofcommand)。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。其下属工作。参谋职权参谋职权指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务
13、。职能职权职能职权一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定职个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专能范围内行使的某种职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。4.组织设计中的集权与分权（组织设计中的集权与分权（2）集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也
14、就是说下级部门和机构只能依据上次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。级指挥。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内工作职责范围内自主地解决某些问题。
15、一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。部要实行专业化分工，就必须分权。在组织层级化设计中，影响组织分权程在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素度的主要因素(1)(1)组织规模的大小组织规模的大小 (2)(2)政策的统一性政策的统一性 (3)(3)员工的数量和基本素质员工的数量和基本素质 (4)(4)组织的可控性组织的可控性 (5)(5)组织所处在的成长阶段组织所处在的成长阶段5.组织层级化设计中的有效授权组织层级化设计中的有效授权 授权的含义授权的含义 1 1、分派任务、分派任务 2 2、授予权力或职权、授予权力或职权 3 3、明确责任、明确责任 授权的原则 1、重要性原则 2、适
16、度原则 3、权责一致原则 4、级差授权原则 6.6.几种典型的组织结构形式几种典型的组织结构形式 (1)(1)职能型结构职能型结构 (2)(2)分部型结构分部型结构 (3)(3)矩阵型结构矩阵型结构 (4)(4)动态网络型结构动态网络型结构图图XX职能型结构示意图职能型结构示意图总经理总经理财务部经理财务部经理市场部经理市场部经理生产部经理生产部经理人事部经理人事部经理研发部经理研发部经理销售部销售部广告部广告部运行部运行部装配部装配部劳资部劳资部培训部培训部图图XX 分部型结构示意图分部型结构示意图 赫尔希食品公司的分部型结构赫尔希食品公司的分部型结构 董事会主席董事会主席兼首席执行官兼首席
17、执行官赫尔希赫尔希国际分部总裁国际分部总裁赫尔希赫尔希加拿大分部总裁加拿大分部总裁赫尔希赫尔希软糖分部总裁软糖分部总裁赫尔希巧克力赫尔希巧克力美国分部总裁美国分部总裁赫尔希冷藏赫尔希冷藏食品分部总裁食品分部总裁图图XX 矩阵型结构示意图矩阵型结构示意图 某航空公司的矩阵组织某航空公司的矩阵组织 项目项目A设计组设计组合同组合同组制造组制造组采购组采购组会计组会计组人事组人事组项目项目B设计组设计组合同组合同组制造组制造组采购组采购组会计组会计组人事组人事组项目项目C设计组设计组合同组合同组制造组制造组采购组采购组会计组会计组人事组人事组项目项目D设计组设计组合同组合同组制造组制造组采购组采购组
18、会计组会计组人事组人事组设计工程设计工程合同管理合同管理制造制造采购采购会计会计人事人事 图图XX 网络（虚拟）组织结构示意图网络（虚拟）组织结构示意图项目管理小组项目管理小组制造厂商制造厂商独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构广告代理商广告代理商代理销售商代理销售商四四.组织设计组织设计的影响因素的影响因素 （1)1)环境环境（2 2）战略）战略（3 3）技术）技术（4 4）组织规模）组织规模（5 5）生命周期）生命周期战略战略外部环境外部环境绩效绩效技术技术组织结构组织结构 组合组合 影响影响 协调协调 工作专业化工作专业化 职权职权 规章规章 部门划分部门划分 领导系统领导系统 等级
19、制等级制 直线指挥系统直线指挥系统 控制幅度控制幅度 工作人员工作人员与职能参谋系统与职能参谋系统 图图8-2组织设计的权变要素组织设计的权变要素 管理学者西拉季认为，影响组织设计的因管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有素有4个，即环境、战略、技术与组织结构。个，即环境、战略、技术与组织结构。图图82显示了这些要素之间的互动关系。显示了这些要素之间的互动关系。机械式结构与有机结构机械式结构与有机结构 机械式结构也即传统的组织结构形式。它的特点包括：高度具体化（分工细）、固定的部门化结构、清晰的命令链、窄幅度的控制、决策集权化、高度正规化、信息流动的有限性。有机式结构的特点包括：宽控制幅度以
20、及组织结构的扁平化、更多的使用跨部门、跨等级的工作团队、组织的正规化程度低、决策的分权化、信息的自由流动等。机械式结构与有机结构是组织结构设计的两个极端，现实中结构是处于两者之间的。（1）环境的影响）环境的影响 环境的特点一般是从以下几个方面来衡量环境的特点一般是从以下几个方面来衡量的：的：环境的容量：环境中支持组织成长和发展的环境的容量：环境中支持组织成长和发展的程度。主要是指环境中组织生存和发展所需资程度。主要是指环境中组织生存和发展所需资源的稀缺程度。源的稀缺程度。环境的易变性：环境的不稳定性、不可预测环境的易变性：环境的不稳定性、不可预测性程度。性程度。环境的复杂性：环境个要素之间的异
21、质性和环境的复杂性：环境个要素之间的异质性和集中化程度。集中化程度。环境对组织结构设计的影响环境对组织结构设计的影响 环境的稀缺性、动态性、复杂性越环境的稀缺性、动态性、复杂性越强，就越应采取有机结构，环境的丰富强，就越应采取有机结构，环境的丰富性、稳定性和简单性越明显，结构的机械性、稳定性和简单性越明显，结构的机械式特点越明显。式特点越明显。（2）战略的影响）战略的影响 组织战略的种类：组织战略的种类：创新战略：组织以追求业务和产品的创新作为获取竞争优创新战略：组织以追求业务和产品的创新作为获取竞争优势的手段。势的手段。成本最小战略：通过严格的成本限制来降低产品或服务的成本最小战略：通过严格
22、的成本限制来降低产品或服务的价格，以获取竞争优势。价格，以获取竞争优势。模仿战略：综合运用上述两种战略，以达到风险最小化和模仿战略：综合运用上述两种战略，以达到风险最小化和利润最大化。利润最大化。采取创新战略的组织更多地采取有机结构形式；采取成本采取创新战略的组织更多地采取有机结构形式；采取成本最小化战略的组织更多地具有机械式的组织结构的特点；而模最小化战略的组织更多地具有机械式的组织结构的特点；而模仿战略下的组织则是有机组织与机械式组织特点的结合。仿战略下的组织则是有机组织与机械式组织特点的结合。（3）技术的影响）技术的影响伍德沃德（伍德沃德（Joan Woodward）等人根据制造业技等人
23、根据制造业技术的复杂程度托技术划分为三类：单件小批量生产术的复杂程度托技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。技术、大批量生产技术和流程生产技术。l单件小批量生产（单件小批量生产（unit production）生产单件生产单件或小批量生产。或小批量生产。l大批量生产（大批量生产（mass production）是由大批和是由大批和大量生产。大量生产。l流程生产（流程生产（process production）连续流程的连续流程的生产。生产。伍德沃德得出这样的伍德沃德得出这样的结论结论：随着技术复杂程度的提：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理
24、层级高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。控制幅度亦随之增加。技术类型技术类型组织结构特征组织结构特征单位小批单位小批生产技术生产技术大批量生产大批量生产 技术技术 流程生产技术流程生产技术纵向管理层级纵向管理层级高层管理人员的控制幅度高层管理人员的控制幅度基层管理人员的控制幅度基层管理人员的控制幅度管理人员与一般人员的比例管理人员与一般人员的比例技术人员的比例技术人员的比例规范体程度规范体程度 集权化程度集权化程度复杂化程度复杂化程度 总体结构总体结构3 4 231：23高高低低
25、低低低低有机有机4 7 481：16低低高高高高高高机械机械6 10 151：8高高 低低低低低低有机有机 表表 82组织结构特征和技术类型的关系组织结构特征和技术类型的关系（4）组织规模与生命周期的影响）组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面；以下几个方面；（1）规范化程度。）规范化程度。（2）集权化程度。）集权化程度。（3）复杂化程度。）复杂化程度。（4）人员结构比率。）人员结构比率。“帕金森定律帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励的认为，由于各种原因，受到激励的管理者往往会增加更多的管理者，包括
26、建构自己的帝国大管理者往往会增加更多的管理者，包括建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。研究表明，在迅速成长的组织中，厦以巩固他们的地位。研究表明，在迅速成长的组织中，管理人员要比其他人员增幅大得多，在组织衰退过程中，管理人员要比其他人员增幅大得多，在组织衰退过程中，管理人员要比其他人员减幅小得多。也有研究表明，随着管理人员要比其他人员减幅小得多。也有研究表明，随着组织规模的扩大，管理人员的比率是下降的而其他人员的组织规模的扩大，管理人员的比率是下降的而其他人员的比率则是上升的。比率则是上升的。组织生命周期各个阶段中的特点（组织生命周期各个阶段中的特点（1）（l）创业阶段。）创业阶段。起初，组织
27、是小规模的、非官僚制的和非规范化起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。高层管理者的压力。（2）集合阶段。）集合阶段。这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了高层主管之后便会
28、明确新的目标和方向，此时便进入了迅速成调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入了迅速成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，尽管某长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，尽管某些职能部门已经建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构些职能部门已经建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权，组织面临的任务是如何使基层的管理者更好地开展工迟迟不愿放权，组织面临的任务是如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权之后协调
29、和控制好各部门的工作。作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。3）规范化阶段。）规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建立独立研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的过建立独立研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的范围受到了限制，因此，高层管理者不仅要懂得如
30、何通过范围受到了限制，因此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。（4）精细阶段。）精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考虑更换在层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否虑
31、更换在层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否则，组织的发展将会受到很大的限制。则，组织的发展将会受到很大的限制。组织生命周期各个阶段中的特点（组织生命周期各个阶段中的特点（2）提示提示组织工作的原理组织工作的原理 1.目标统一性目标统一性 2.分工协调分工协调 3.管理范围管理范围 4.权责一致权责一致 5.统一指挥统一指挥 6.集权与分权相结合集权与分权相结合 7.精干高效精干高效 8.稳定性与适应性相结合稳定性与适应性相结合 MBA案例案例 案例案例 IT企业的组织结构变化企业的组织结构变化五、虚拟企业设计五、虚拟企业设计1。虚拟企业的内涵与特征。虚拟企业的内涵与特征 （1）虚拟企业的
32、内涵）虚拟企业的内涵 William Davidow和和 Michael S.Malone在在 1992年给年给出了虚拟公司的定义：出了虚拟公司的定义：“虚拟公司是由一些独立的厂商、虚拟公司是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成的临时网顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成的临时网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。它既没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不目的。它既没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统企业那样具有多层次的组织结构像传统企业那样具有多层次的组织结构”。（2.）虚拟企业的
33、特征）虚拟企业的特征1、以柔性技术为基础保持技术领先、以柔性技术为基础保持技术领先 2、以信息网络为依托实现资源整合、以信息网络为依托实现资源整合 3、网络组织结构能够快速响应环境变化、网络组织结构能够快速响应环境变化 4学习能力是企业竞争优势的最终源泉学习能力是企业竞争优势的最终源泉（3）虚拟企业产生的背景）虚拟企业产生的背景一方面，一方面，技术革命的加速发展使产品生命周期不断缩短，新产技术革命的加速发展使产品生命周期不断缩短，新产品不断向高级化、复杂化方向发展，单个企业的经营资源已不足以保品不断向高级化、复杂化方向发展，单个企业的经营资源已不足以保证企业在技术飞速发展时代继续生存和发展，国
34、内化经营转变为多单证企业在技术飞速发展时代继续生存和发展，国内化经营转变为多单位、多功能、多视角经营的现代国际经营联盟，企业间开展跨国合作。位、多功能、多视角经营的现代国际经营联盟，企业间开展跨国合作。另一方面，另一方面，在经济与技术发展不平衡规律的作用下，国际竞争在经济与技术发展不平衡规律的作用下，国际竞争的结构发生了重大变化，发展中国家为发达国家的技术输出提供了市的结构发生了重大变化，发展中国家为发达国家的技术输出提供了市场环境，而发达国家则需要当地企业的配合来扩大产品的市场影响，场环境，而发达国家则需要当地企业的配合来扩大产品的市场影响，需要同当地企业联合起来共同遏制其他竞争对手，这在客
35、观上为西方需要同当地企业联合起来共同遏制其他竞争对手，这在客观上为西方跨国公司突破三边联盟的模式，寻找新的管理策略提供了条件。跨国公司突破三边联盟的模式，寻找新的管理策略提供了条件。随着计算机技术、信息技术、网络技术、现代通讯技术等技术随着计算机技术、信息技术、网络技术、现代通讯技术等技术的发展以及人工智能理论的日趋完善和广泛应用的发展以及人工智能理论的日趋完善和广泛应用，虚拟化管理策略，虚拟化管理策略，已经逐渐渗透到西方各类企业的经营管理之中，而且以融合外部资源已经逐渐渗透到西方各类企业的经营管理之中，而且以融合外部资源为特征的虚拟企业正迅速崛起。为特征的虚拟企业正迅速崛起。2.关于虚拟企业
36、几个重要问题的讨关于虚拟企业几个重要问题的讨论论 虚拟企业与传统企业管理模式的区别虚拟企业与传统企业管理模式的区别1 1、实现了核心功能与部门的分离、实现了核心功能与部门的分离 2 2、由纵向管理转向横向管理、由纵向管理转向横向管理 3 3、信息流支配物质流、信息流支配物质流 4 4、从命令控制到集中协调、从命令控制到集中协调 3 3。虚拟企业成功的关键因素。虚拟企业成功的关键因素1全新的经营理念全新的经营理念 2培养核心能力培养核心能力 3充分利用信息社会提供的新技充分利用信息社会提供的新技 术、新工具术、新工具 4选择合作伙伴，建立绩效评估体系选择合作伙伴，建立绩效评估体系 4 4。虚拟企
37、业经营形式。虚拟企业经营形式1 1、业务外包、业务外包 2 2、企业共生、企业共生 3 3、策略联盟、策略联盟 4 4、虚拟销售网络、虚拟销售网络5 5。如何构建虚拟企业。如何构建虚拟企业1 1、培育、保持和提高企业的核心竞争力、培育、保持和提高企业的核心竞争力2 2、实行跨文化的管理、实行跨文化的管理3 3、对各层人员提出更高要求、对各层人员提出更高要求六、企业再造六、企业再造1。企业再造的定义企业再造的定义企业再造（企业再造（Reengineering）的）的思想产生较早，思想产生较早，哈哈默默于于1990年年用用Reengineering一词来表示企业的这种全一词来表示企业的这种全面发行
38、思想和实践。在面发行思想和实践。在1993年出版的年出版的再造企业再造企业工工商管理革命宣言商管理革命宣言（Reengineering the corporation Manifesto for Business Revolution）一书中，哈默和）一书中，哈默和钱辟将企业再造定义为：钱辟将企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。满意度、成本
39、、员工工作效率等。2。企业再造的内涵。企业再造的内涵 1 1、企业再造需要从根本上（、企业再造需要从根本上（Fundamental)Fundamental)重新思考重新思考 业已形成的基本信念。业已形成的基本信念。2 2、企业再造是一次彻底的（、企业再造是一次彻底的（RadicalRadical）变革。）变革。3 3、企业通过再造工程可望取得显著的（、企业通过再造工程可望取得显著的（Dramatic）进步。进步。4、企业再造从重新设计业务流程（企业再造从重新设计业务流程（Processes)着手。着手。3。企业再造与全面质量管理的区别企业再造与全面质量管理的区别l企业再造与全面质量管理企业再造
40、与全面质量管理的相同之处：的相同之处：1 1、两者都以满足顾客的需、两者都以满足顾客的需求变化为起点，努力提高求变化为起点，努力提高顾客满意度；顾客满意度；2 2、两者都致力于提高组织、两者都致力于提高组织运行效率和经营效益；运行效率和经营效益；3 3、两者都注重跨职能的工作两者都注重跨职能的工作流程。流程。l企业再造与全面质量管理企业再造与全面质量管理的根本区别在于：的根本区别在于：全面质量管理全面质量管理是一种改良是一种改良措施，其提高产品和服务措施，其提高产品和服务质量的活动是在现存的流质量的活动是在现存的流程中进行的；程中进行的；而而企业再造企业再造则是抛弃现存则是抛弃现存的流程而代之
41、以全新的业的流程而代之以全新的业务流程。务流程。4 4。企业再造与适时制造的区别。企业再造与适时制造的区别适时制造适时制造本着效率至上的思想、借助自动化生本着效率至上的思想、借助自动化生产技术，对工序管理进行了一次创新，是一种全新产技术，对工序管理进行了一次创新，是一种全新的生产组织技术。但是，这种工序管理技术的视野的生产组织技术。但是，这种工序管理技术的视野比较狭窄，对过程的理解比较简单，是在原流程基比较狭窄，对过程的理解比较简单，是在原流程基础上的创新，通常是就制造论制造、就营业论营业，础上的创新，通常是就制造论制造、就营业论营业，因而在适应性上有一定的局限性。因而在适应性上有一定的局限性
42、。企业再造与适时制造的区别是：企业再造与适时制造的区别是：企业再造企业再造的视的视野较宽，具有野较宽，具有“宏观宏观”观念，对各种业务流程的定义观念，对各种业务流程的定义是动态的，具有较强的灵活性；并且，企业再造把是动态的，具有较强的灵活性；并且，企业再造把各种生产和管理活动看成一个有机的整体，可以根各种生产和管理活动看成一个有机的整体，可以根据顾客需要进行重新组合。据顾客需要进行重新组合。5.5.企业再造与事业重组的区别企业再造与事业重组的区别企业再造企业再造着眼于任务是怎样完成的，着眼于任务是怎样完成的，以及如何相应地重新设计业务流程，从以及如何相应地重新设计业务流程，从而带动整个组织的全
43、面变革。而带动整个组织的全面变革。事业重组事业重组则是通过改革事业结构来则是通过改革事业结构来提高经营效益，并没有触及业务流程，提高经营效益，并没有触及业务流程，它只适用于企业发展的一定阶段。它只适用于企业发展的一定阶段。6 6。企业再造与精兵简政的区别。企业再造与精兵简政的区别精兵简政精兵简政是企业为了短期的财务目标而采取的裁是企业为了短期的财务目标而采取的裁减人员和缩小业务的一项措施。很多企业为了渡过经减人员和缩小业务的一项措施。很多企业为了渡过经营危机都曾采用过精兵简政措施。这种措施只能治标，营危机都曾采用过精兵简政措施。这种措施只能治标，而不能治本。而不能治本。尽管尽管企业再造企业再造
44、可能需要养活一些不必要的工序和可能需要养活一些不必要的工序和减少一些人员，但这些并不是企业再造的直接措施。减少一些人员，但这些并不是企业再造的直接措施。企业再造从根本上改造原有的工作方式，以建立更有企业再造从根本上改造原有的工作方式，以建立更有效的工作方式。因此，企业再造并不一定需要裁减人效的工作方式。因此，企业再造并不一定需要裁减人员，精简机构也只是企业再造的员，精简机构也只是企业再造的“副产品副产品”。7 7。企业再造与。企业再造与Z Z理论的区别理论的区别企业再造企业再造通过重新设计业务流程，通过重新设计业务流程，进而带动组织的全面变革，最后形成一进而带动组织的全面变革，最后形成一种新型
45、的组织；种新型的组织；而通过而通过Z Z理论理论建立的新型组织并没有建立的新型组织并没有从实质意义上改变工作方式。从实质意义上改变工作方式。8.8.企业再造理论的适用组织企业再造理论的适用组织企业再造理论的适用企业类型：企业再造理论的适用企业类型：第一类是问题丛生的企业；第一类是问题丛生的企业；第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业；第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业；第三类是正处于事业发展高峰的企业。第三类是正处于事业发展高峰的企业。企业再造理论不仅适用于改造企业，其基本思想也企业再造理论不仅适用于改造企业，其基本思想也适用于行政事业单位的改革。如，政府部门的工作程序、适用于行政
46、事业单位的改革。如，政府部门的工作程序、学校的学生入学管理办法、医院里的患者就医程序等，学校的学生入学管理办法、医院里的患者就医程序等，都可以用重整流程的方法进行改革。都可以用重整流程的方法进行改革。9。业务流程改造策略。业务流程改造策略业务流程改造的基本原则是：业务流程改造的基本原则是：执行流程时，插执行流程时，插手的人越少越好；在流程服务对象（顾客）看来，手的人越少越好；在流程服务对象（顾客）看来，越简便越好。根据这一原则的要求，我们越简便越好。根据这一原则的要求，我们可以采取可以采取下面一些改造策略：下面一些改造策略：1.将几道工序合并，归一人完成。将几道工序合并，归一人完成。2.将完成
47、几道工序的人员组合成小组或团队共将完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作，构造新流程。同工作，构造新流程。3.将连续和（或）平行式流程改为同步工程。将连续和（或）平行式流程改为同步工程。业务流程改造策略远不止以上三种，重整业务业务流程改造策略远不止以上三种，重整业务流程的实质性工作是由流程改造小组完成的。流程的实质性工作是由流程改造小组完成的。流程流程改造小组在设计新的流程时，要充分发挥小组成员改造小组在设计新的流程时，要充分发挥小组成员的聪明才智。的聪明才智。七、组织结构设计与员工行为、组织行为七、组织结构设计与员工行为、组织行为 1。工作专门化：2。部门化：3。控制幅度：4。集权与分权
48、：5。规范化：7。命令链：测试一：对于下面每一个陈述，选出最符合你个人情况的数字。请仔细考虑，诚实选择。选择结果自我保存，不需上缴或交流。回答选择分为五种：较多同意（5）、较少同意（4）、不确定（3）、较少反对（2）、较多反对（1）1。指挥别人最好的办法是告诉他们那些他们想听的话。2。当你想请某人为你做事时，最好告诉他真实的原因，而不是那些可能显得很重要的原因。3。任何完全相信别人的人都会陷入困境之中。4。如果不时常抄近路前进，就很难超过别人。5。所有的人都有邪恶之念，而且只要有机会就会显露出来-我认为这种观点是正确的。6。只有当一种行为符合道义时，人们才应该去做。7。大多数人本质是善良的。8
49、。没有理由欺骗任何人。9。大多数人对于自己财产的损失比丧父之痛记得更清楚。10。一般来讲，如果不受到强迫，人们不会努力工作。组织行为学知识的总结与回顾组织行为学知识的总结与回顾:一、如何激励员工？一、如何激励员工？1。增强员工对目标的承诺 鼓励参与、制定具体的、量化的、有挑战性的目标。2。增强员工的自尊、自信心 皮格马利翁（Pygmalion）效应：期望的效力 3。增加员工对努力绩效奖励的期待 强调预期的奖励价值、明确绩效与奖励挂钩、提供及时与准确的绩效反馈 4。提供个性化的奖励 奖励要个性化、要询问并准确把握员工的需要、提供自选商场式的福利包。5。建立科学的绩效评估体系，对员工的工作提供科学
50、评估，并恰当地反馈5。利用行为塑造 恰当、及时地使用积极强化、消极强化，注意强化的方式。慎重地使用惩罚。6。注意奖励的公平性 确定下属是否感觉到与工作挂钩的个人利益被公平地分配了、纠正错误的感知、纠正不公平的情况 7。将报酬与绩效挂钩 如果员工可以直接影响他们的生产率和质量时，使用计件工资分配制；使用奖金制度、绩效工资将员工可以控制的绩效指标与报酬联系起来。使用分红权、股权、收益分享等办法，将所有员工的利益与组织绩效和收益联系起来。8。给员工充分地授权 给予员工完成工作所需要的权利、资源、信息，使其工作更加自主。加强授权、信息沟通、减少组织官僚气息。给予员工权力、责任，促使他们成长。并把他们当
