1、精选ppt1 如何提升企业主管的 执行力 (execution)中基层管理能力提升系列中基层管理能力提升系列(三三)着睡觉的人精选ppt2课堂纪律请将手机调整到震动，接听电话请到课堂外接听课堂内保持安静，请自重 谢谢大家配合!精选ppt3单单 元元单单 元元 名名 称称Unit 1Unit 1执行力的观念执行力的观念Unit 2Unit 2执行力的衡量标准执行力的衡量标准Unit 3Unit 3执行力的三个核心执行力的三个核心Unit 4Unit 4国内企业在人员流程上的缺失国内企业在人员流程上的缺失Unit 5Unit 5决策的首要问题决策的首要问题Unit 6Unit 6我们更需要一个执行
2、型的主管我们更需要一个执行型的主管精选ppt4 何为管理？精选ppt5国内外的各种管理观念哈默思想流程再造：经营以市场为中心，管理以人为中心。戴明思想全面质量管理：管理上坚持高质量、高效率、高标准。泰勒思想科学管理：管理精细化，系统化、模式化、成为思考模型、培训模块。圣吉思想五项修炼：是帮助员工超越自我、改善心智模式、与组织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系。中国古典管理思想易经”易者一也”。就是变易、不易、简易变易、不易、简易。道学“道法自然，无为而治”自主管理 儒学“反求诸己，以人为本”人本管理精选ppt6表现通过他人做好工作的意志行为。目的方式精选ppt7n管理不等于批评指责；管理
3、不等于批评指责；n管理不等于强权控制；管理不等于强权控制；n管理不等于制度约束；管理不等于制度约束；n管理不等于计划组织；管理不等于计划组织；n管理就是设计、构筑一种情境，诱导激励管理就是设计、构筑一种情境，诱导激励他人调整意志行为选择，以为管理者意志他人调整意志行为选择，以为管理者意志目标的实现服务。目标的实现服务。管理管理=精选ppt8管理学第一原理：人性定理精选ppt9人在可以懒的时候，不人在可以懒的时候，不会不懒会不懒。懒，就是自我异化。懒，就是自我异化。它不是不行动，而是放纵它不是不行动，而是放纵自己，毫无约束，沉溺于自己，毫无约束，沉溺于肌肤之利的满足，不去发肌肤之利的满足，不去发
4、挥自己的主观能动性。挥自己的主观能动性。推论一推论一 人在哪种人在哪种情况下，可以情况下，可以懒时也不懒？懒时也不懒？精选ppt10人在勤劳人在勤劳无益时，不会无益时，不会不懒不懒 。推论二推论二精选ppt11可能发生而又不应该可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生。发生的事，却一定会发生。从管理者从管理者的角度做出的的角度做出的评价，即管理评价，即管理者不希望发生者不希望发生的事。的事。从被管理者的角度从被管理者的角度而言，被管理者并不乐而言，被管理者并不乐意接受管理者给他的限意接受管理者给他的限定，同时又有突破这种定，同时又有突破这种限定的可能性存在。限定的可能性存在。推论三推论三精选p
5、pt12企业规范化管理有何特征？精选ppt13制度化管理仅仅是强调要把企业老板或制度化管理仅仅是强调要把企业老板或上司主管的稳定意志，以制度的形式予以界上司主管的稳定意志，以制度的形式予以界定。定。规范化管理则强调要充分尊重人的价值，规范化管理则强调要充分尊重人的价值，避免把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，避免把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，强调通过确立一套共同的价值观念体系来诱强调通过确立一套共同的价值观念体系来诱导和规范下属员工的意志行为。导和规范下属员工的意志行为。制度化管理不等于规范化管理制度化管理不等于规范化管理 你认为什么是企业规范化管理？你认为什么是企业规范化管理？精选ppt1
6、4标准化管理不等于规范化管理标准化管理不等于规范化管理 标准化管理强调把为达成组织目标标准化管理强调把为达成组织目标的行为过程以具体的标准加以界定，在的行为过程以具体的标准加以界定，在制度化的管理中加进了具体的过程要求制度化的管理中加进了具体的过程要求和结果要求限制。和结果要求限制。规范化管理强调的是，管理不仅要规范化管理强调的是，管理不仅要有制度和标准，而且它们都必须建立在有制度和标准，而且它们都必须建立在科学的人性理论基础上，以使企业组织科学的人性理论基础上，以使企业组织的整个管理，能构成一个完整的体系。的整个管理，能构成一个完整的体系。精选ppt15企业规范化管理就是为企业构建自我企业规
7、范化管理就是为企业构建自我免疫、自动修复的机能免疫、自动修复的机能 它的目的是赋予企业组织以一种生命它的目的是赋予企业组织以一种生命的力量，使企业像生命有机体一样，能自的力量，使企业像生命有机体一样，能自动抵御病源的侵害，自动愈合创伤，自动动抵御病源的侵害，自动愈合创伤，自动恢复健康。恢复健康。在规范化管理中，制度和标准仅仅起在规范化管理中，制度和标准仅仅起一个组织外皮作用，即由它们来实现这种一个组织外皮作用，即由它们来实现这种自我免疫和自我修复的机能，它强调要保自我免疫和自我修复的机能，它强调要保障更能推动和促进企业发展的制度和标准障更能推动和促进企业发展的制度和标准能不断地创新出来。能不断
8、地创新出来。精选ppt16管理学第二原理：成事定理（执行力定理）精选ppt17意志动因条件能力素质条件 热情耐心条件 评价标准条件 外部资源条件 方法程序条件 成事定理（执行力定理）的成事定理（执行力定理）的基本内涵：基本内涵：任何一项工作，要通过他人做好，都是有条件的。让他人做好工作的六个条件让他人做好工作的六个条件精选ppt18q他人不诚心想做的事，他总可以找到不他人不诚心想做的事，他总可以找到不做的理由、做不好的理由，以及最后失做的理由、做不好的理由，以及最后失败的理由。败的理由。q他人不想做的事，勉强让他去做，是肯他人不想做的事，勉强让他去做，是肯定做不好的。定做不好的。q任何事，要保
9、证其最终效果，就要避免任何事，要保证其最终效果，就要避免让不愿做的人去做，最有希望把事做好让不愿做的人去做，最有希望把事做好的人是主动请缨的人。的人是主动请缨的人。意志动因条件意志动因条件 有谁能举这样一个例子，他完全不想把有谁能举这样一个例子，他完全不想把事做好，却居然做好了？事做好，却居然做好了？精选ppt19q能力是客观的限制，让他人承担能力是客观的限制，让他人承担其能力不能胜任的工作，不仅是其能力不能胜任的工作，不仅是勉为其难，而且是对他的坑害。勉为其难，而且是对他的坑害。q不要把事情交给没有信心做好的不要把事情交给没有信心做好的人去做。如果他提出了假如事情人去做。如果他提出了假如事情
10、做不好怎么办的问题，只要有选做不好怎么办的问题，只要有选择的余地，就得赶快换人去做。择的余地，就得赶快换人去做。能力素质条件能力素质条件精选ppt20q不是一气呵成的事，没有热情耐心，不是一气呵成的事，没有热情耐心，是不可能做好的。是不可能做好的。q挫折、险阻和情绪波动都会让人放挫折、险阻和情绪波动都会让人放弃意志努力，进而使完全可能做好弃意志努力，进而使完全可能做好的事，也最终做不好。的事，也最终做不好。q爱和恨的情感是热情耐心的源泉。爱和恨的情感是热情耐心的源泉。q必须防止和抵挡情绪波动的干扰。必须防止和抵挡情绪波动的干扰。热情耐心条件热情耐心条件精选ppt21q任何人都有自己好的标准，但
11、企任何人都有自己好的标准，但企业组织事务工作做好的标准，却业组织事务工作做好的标准，却不是由个人的偏好决定的。不是由个人的偏好决定的。q事先共同约定的好的标准，就是事先共同约定的好的标准，就是为他人确立做好工作的方向。为他人确立做好工作的方向。q他人不知道何者为好之前，别让他人不知道何者为好之前，别让他冒然行事。他冒然行事。评价标准条件评价标准条件精选ppt22q巧媳妇难为无米之炊，也难为无锅之巧媳妇难为无米之炊，也难为无锅之炊。炊。q他人能创造出你不能提供的条件做成他人能创造出你不能提供的条件做成事，他也就不会为你做事了。事，他也就不会为你做事了。q不给予必须的外部资源支持，就是扼不给予必须
12、的外部资源支持，就是扼杀他人把事做好的信心，也是坑害人。杀他人把事做好的信心，也是坑害人。q不敢授以外部资源，就别用他，也别不敢授以外部资源，就别用他，也别让他做事。让他做事。外部资源条件外部资源条件精选ppt23q做好工作的方法是确定的。方法程序做好工作的方法是确定的。方法程序的创新探索必须有一个效果底线约束。的创新探索必须有一个效果底线约束。q企业管理要的是最终效果，创新探索企业管理要的是最终效果，创新探索是过程，并不是企业的价值目标。是过程，并不是企业的价值目标。q效果底线必须通过特定的方法和程序效果底线必须通过特定的方法和程序来保障。来保障。q不顾效果的标新立异，不免给企业增不顾效果的
13、标新立异，不免给企业增添风险。添风险。方法程序条件方法程序条件精选ppt24成事定理的三个推论精选ppt25粗放的管理方式粗放的管理方式是难以达成管理目的的。是难以达成管理目的的。管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来驱动。来驱动。对被管理者的能力素质没有全面的分析把握和评估，对被管理者的能力素质没有全面的分析把握和评估，想当然地随意进行工作分派。想当然地随意进行工作分派。忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用。忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用。对做好工作的具体标准和要求没有明确的界定。对做好工作的具体标准和要求没有明确的界定。不愿授权
14、，忽略做好工作的外部资源条件的支持。不愿授权，忽略做好工作的外部资源条件的支持。在做好工作的方法程序上，没有事先的界定和沟通。在做好工作的方法程序上，没有事先的界定和沟通。推论一推论一精选ppt26推论二推论二是难以达成管理目的的是难以达成管理目的的。没有一套完整的价值观念体系、指导思想、没有一套完整的价值观念体系、指导思想、行为标准。行为标准。所运用的管理技术方法，没有系统完整的所运用的管理技术方法，没有系统完整的理论对它们进行整合，不同的技术、方法理论对它们进行整合，不同的技术、方法之间彼此孤立，不相照应。之间彼此孤立，不相照应。在一个企业组织范围内，管理方法和措施在一个企业组织范围内，管
15、理方法和措施没有统一的规划设计，相互之间不协调、没有统一的规划设计，相互之间不协调、不配套，甚至彼此矛盾冲突。不配套，甚至彼此矛盾冲突。请想请想一想，管一想，管理的目的理的目的是什么？是什么？精选ppt27无论是要做的工作，还是做好的标准要求，都只是无论是要做的工作，还是做好的标准要求，都只是由管理者向被管理者以指令的形式下达。由管理者向被管理者以指令的形式下达。上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不核实，就对下属员工进行喝斥、责骂。核实，就对下属员工进行喝斥、责骂。不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解不与被管理者进行工作过程沟通，也不
16、考虑和了解被管理者在承担工作过程中有什么困难。被管理者在承担工作过程中有什么困难。朝令夕改，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。朝令夕改，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。规章制度的拟订，不与下属员工沟通。规章制度的拟订，不与下属员工沟通。是难以达成管理目的的是难以达成管理目的的 推论三推论三精选ppt28 企业规范化管理，没有企业规范化管理，没有制度行不行？为什么？制度行不行？为什么？精选ppt29 美国哈佛大学哈默教授通美国哈佛大学哈默教授通过调研，发现有过调研，发现有8585的人没有的人没有为企业发展创造价值，其中为企业发展创造价值，其中：v5 5的人看不出来是在工作；的人看不出来是在
17、工作；v2525的人似乎正在等待什么；的人似乎正在等待什么；v3030的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作；作；v最后还有一个最后还有一个2525的人，是以低效率的方法和标准的人，是以低效率的方法和标准在工作。在工作。或者说企业或者说企业85的投入的投入没有产生充分大的效益。没有产生充分大的效益。精选ppt30中国企业现阶段普遍需要解决的重要问题针对中国企业的平均寿命只有37岁这一问题，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：F 5的人看不出来是在工作，而是在制 造矛盾，无事必生 非=破坏性的干。F 10的人正在等待着什么=不想干。F
18、 20的人正在为增加库存而工作=蛮干、盲干、糊干。F 10%的人由于没有对公司做出贡献=是负效劳动。F 40的人正在按照低效的标准或方法工作(请管理人员思考的问题)F 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=干不好。没有执行力就没有竞争力 精选ppt31每个管理者都必须回答这些问题o为什么有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？o为什么常常被部下评价为理想化？o为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而推脱责任？o为什么管理人员抱怨存在的问题，而不去解决这些问题？o为什么管理者会常常用错人？o为什么他们在工作中不去付出多的能力？o为什么他们不去思考如何将工作做的更好？o为什么如此多的管理者害怕直接的
19、、坦诚的与下属对话？o既然想挣更多的钱、获得更好的发展，却为何没有更多的员工对自身的提高负起责任来？而对麻将、扑克兴趣更大？精选ppt32这种情况正在大多数企业中恶性循环o严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。o已导入ISO9000，而质量问题越来越大，顾客越来越挑剔。o人本管理机制不见成效企业凝聚力只能靠钱。o学习型组织只见花钱，不见收益。o业务流程再造抵触大老板不敢动。o企业执行力建立不起来，绩效推进的阻力大；o绩效管理管不出效益而利润的黑洞越来越大。许多企业正在用本来就错误的方法，解决错误的问题，使其错上加错，正在许多企业正在用本来就错误的方法，解决错误的问题，使其错上加错，正在加
20、速企业的衰败。加速企业的衰败。更大的问题是更大的问题是精选ppt33办企业办企业实质上是在创造一种能力，实质上是在创造一种能力，这种能力就是大家所说的持续发展这种能力就是大家所说的持续发展的核心竞争力。发展的核心竞争力。发展核心竞争力核心竞争力关键策略，执行力。关键策略，执行力。塑造人的文化塑造人的文化帮助员工帮助员工实现自主管理实现自主管理瞬时推动瞬时推动员工发展员工发展的管理体系的管理体系出人才的机制出人才的机制斜坡球体论斜坡球体论精选ppt34斜坡球体论（一）强化内部基础管理止动力日日清o 企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果
21、没有止动力，就会下滑，为使企业在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力 居危思进而非居安思危精选ppt35斜坡球体论（二）拉动力日日高o对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍，员工自觉形成了超越意识。因而，从“日日清”到“日日高”，我们不难看出，这是一个不断否定自我的过程，在这个过程中，海尔集团大到企业，小到车间、班组和每位员工，天天都在寻找差距，日日都在缩小差距。木桶理论o海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度，在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如先打倒自己的产品，只有不断地自己打倒自己，才能在市
22、场上永远不被打倒。张瑞敏o这才是海尔模式的精髓，才是海尔不断创造奇迹，不断赢得第一的真正奥秘!目标每天提高1%，每个人天天都在进步，让每个员工成为CEO！精选ppt36海尔简介2004年,全球营业额1016亿元；全球白电十强排名第2名，冰箱全球第1名，洗衣机全球第3名；全球13个工业园，员工5万人；兼并了18个企业；连续20年保持平均70%的速度发展。精选ppt37Unit 1Unit 1执行力的观念o 执行力不高的根源在哪里?执行力的不高的真正根源在与员工的思想.（1 1）亲情文化、官文化、熟人文化、面子文化亲情文化、官文化、熟人文化、面子文化=中国工作传统文化中国工作传统文化 两个领导人的
23、对比两个领导人的对比1 1、历史与民族素质的根源、历史与民族素质的根源（2 2）工业化时间太短，人的普遍素质未到位）工业化时间太短，人的普遍素质未到位精选ppt38o2 2、现状：中国企业的企业、现状：中国企业的企业 文化往往是一种老板文化。文化往往是一种老板文化。(1)(1)中国企业家的能力普遍被放中国企业家的能力普遍被放大了，往往错把机会当成了自大了，往往错把机会当成了自己的能力。己的能力。精选ppt39(2)(2)企业家的执行能力太强，企业家的执行能力太强，导致企业组织的执行能力太弱。导致企业组织的执行能力太弱。o老板老板英雄主义，权力，官。英雄主义，权力，官。o一个人迈十步，不如一百个
24、人迈一个人迈十步，不如一百个人迈一步。要群舞，而不是独舞。一步。要群舞，而不是独舞。精选ppt403 3、执行力不强，只是表现、执行力不强，只是表现为浮在海面上的冰山一角，为浮在海面上的冰山一角，而深层原因是文化。而深层原因是文化。精选ppt41企业文化是什么？是观念价值观；是一种氛围；（加班现象，迟到现象,离职率高）是发动“超我”的发动机；是管理的最高境界；是企业宗教（精神）；是企业的长寿药；是好印象的来源。（好印象来源于好事、好人、好产品、好服务、好形象、好沟通）精选ppt42企业文化发展三步曲态度激情信念精选ppt43企业的衰老无法控制，但寿命可以延长！u人的因素中人的因素中,最重要的是
25、什么最重要的是什么?u如何转变人的观念如何转变人的观念?u企业成败企业成败,最重要的因素是什么最重要的因素是什么?精选ppt44改革开放先要换脑筋。改革开放先要换脑筋。邓小平邓小平观念先行，融会贯通。观念先行，融会贯通。江泽民江泽民当前社会不是一场技术上的革命，也不是软件当前社会不是一场技术上的革命，也不是软件的速度的革命，而是观念的革命。的速度的革命，而是观念的革命。德鲁克德鲁克观念不变原地转，观念一转天地宽。（海尔）观念不变原地转，观念一转天地宽。（海尔）16年来，不断转变员工观念。年来，不断转变员工观念。张瑞敏张瑞敏o观念是企业文化的核心要素。o价值观念塑造是企业文化工作的核心内容。精选
26、ppt45Unit 1Unit 1执行力的观念o 国内外企业家对执行力的见解和看法国内联想电脑总裁柳传志执行力-积极选拔合适的人到恰当的岗位上,还要锻炼员工队伍的执行能力.美国GE总裁杰克.韦尔奇杰克.韦尔奇对执行力的观点是：“通用最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算.执行力-执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化美国戴尔电脑的老板迈克尔.戴尔执行力-执行力就是员工在每一阶段在每一环节都力求完美，切实做好.精选ppt46执行力的概念什么?执行力的衡量标准执行力的衡量标准 按质按质按量按量完成自己的工作完成自己的工作任务。任务。每一个环节都要做到位。每
27、一个环节都要做到位。精选ppt47怪圈现象:高层 中基层 员工(相互埋怨执行力差)高层中层基层执行力现状高中低精选ppt48问 题 从从韩国三星韩国三星的崛起，反思我们对执行力的态度。的崛起，反思我们对执行力的态度。对对执行偏差执行偏差没有感觉，也不觉得重要。没有感觉，也不觉得重要。不注重细节，在个性上不注重细节，在个性上,不追求不追求完美完美。画的象不代表画的好画的象不代表画的好,少说差不多少说差不多,大概大概 1961年美国质量管理学家年美国质量管理学家克罗思比克罗思比为说明零为说明零缺陷问题：生化学家研究成果显示，大猩猩缺陷问题：生化学家研究成果显示，大猩猩与人的与人的DNA只有只有0。
28、6%的差别，这的差别，这0。6%，把人与动物区别开来。把人与动物区别开来。精选ppt49要求状态执行过程执行过程异常状况异常状况偏差偏差偏差偏差精选ppt50F 说了做了做好了做对了做到位了F 今天做到位了明天做到位了永远做到位了A什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍地做好就是不简单。A什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。精选ppt51在职责范围内，不会在职责范围内，不会自己尽责自己尽责处理一切问题。处理一切问题。案例案例:竟争就怕认真二字竟争就怕认真二字.对对“要求标准要求标准”不能也不想不能也不想坚持坚持。o案例甲午海战o东北有家大型国有企业因为经
29、营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的员工都在翘首盼望日本企业能带来一些先进的管理方法。出乎意料的是，日本企业只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本企业派出的人员外，其他的根本没有任何变动制度没变，人员没变，机器设备没变。日方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。o点评：日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。Unit 2Unit 2精选ppt52分 析 你如何检查你如何检查部属的执行力部属的执行力？没有检查和考核就没有执行力没有检查和考核就没有执行力!精选ppt53谁是谁是总指挥总指挥？他是否被授权
30、调度一切？他是否被授权调度一切？案例案例:越战案例越战案例 事前有没有事前有没有工作派遣单工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做，将高端愿望解码成每个人应该做的事？的事？案例三个代表案例三个代表(党代表人民党代表人民)是否人人是否人人紧盯紧盯过程且随时过程且随时调整调整？是否已经养成是否已经养成自动汇报自动汇报的习惯？的习惯？上司上司 下属下属随时紧盯既时回报汇报 甲乙汇总说明回报 甲乙要求事项汇报结果精选ppt54结果导向，流程监督结果导向，流程监督 考核考核1、考核是一个动态的过程，、考核是一个动态的过程，贯穿整个执行流程。贯穿整个执行流程。精选ppt55业绩与薪酬挂钩业绩与薪酬挂钩激励
31、机制激励机制淘汰机制淘汰机制行动计划行动计划财务预算财务预算 1.计计 划划 2.职职 责责 3.跟跟 踪踪 4.评评 估估 业绩指标业绩指标目标分解目标分解岗位职责岗位职责部门职责部门职责 完善计划完善计划小结评议小结评议 业绩报表业绩报表 精选ppt562 2、如果你想强调什么，、如果你想强调什么，就把它量化就把它量化 郭士纳说：如果你强调什么，郭士纳说：如果你强调什么，你就检查什么，你不检查你就检查什么，你不检查就等于不重视。就等于不重视。精选ppt57o麦当劳的卫生间每麦当劳的卫生间每15分钟分钟检查一次，薯条检查一次，薯条7分钟未卖分钟未卖出即处理。出即处理。o海尔每海尔每2小时对其
32、组织实施小时对其组织实施一次监控。一次监控。精选ppt58海尔每海尔每2小时对其组织实施一次监控小时对其组织实施一次监控 精选ppt59 是否在是否在一定的时段，一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、对误失、疏忽、敷衍、损害损害诚实地总结诚实地总结？工作汇报？工作汇报(报忧不报喜报忧不报喜)是否是否撤换撤换错误的人选？错误的人选？淘汰机制，过虑掉与组织血型不同的人淘汰机制，过虑掉与组织血型不同的人o不肯或不能符合组织理念的人将没有生存空间不肯或不能符合组织理念的人将没有生存空间o韦尔其用人观三：毫不迟疑的去掉不合格的经理，他们应该韦尔其用人观三：毫不迟疑的去掉不合格的经理，他们应该去发挥他们特点的公
33、司。去发挥他们特点的公司。oGE的末位淘汰制的末位淘汰制 精选ppt60单元总结1 1总有一个项目总指挥总有一个项目总指挥,我们该赋予他权力而且让他有这个能力我们该赋予他权力而且让他有这个能力或希望他有这个能力或希望他有这个能力,把高端愿望解码成工作派遣单也就是每把高端愿望解码成工作派遣单也就是每个人应该做的事个人应该做的事.2 2我们应该要求我们的手下不断的跟我们回报我们应该要求我们的手下不断的跟我们回报,如果他们没有这样的习惯如果他们没有这样的习惯,就就不断的紧盯不断的紧盯,盯的他有这个习惯为止盯的他有这个习惯为止.3 3开会发公文研讨事情开会发公文研讨事情,做总结汇报都不要报喜不报忧做总
34、结汇报都不要报喜不报忧.尽量去检讨疏失这样尽量去检讨疏失这样,检讨损害检讨损害,检讨过错检讨过错.我们能使问题得到一个真相我们能使问题得到一个真相,而不是讲一些漂亮的数而不是讲一些漂亮的数字字.4 4一旦发现有人执行不到位一旦发现有人执行不到位,在帮助后无效在帮助后无效,就只好把他撤换就只好把他撤换.我想你检讨以上我想你检讨以上4 4个部分个部分,你部下的执行力会大大提高你部下的执行力会大大提高.精选ppt61执行力的三个核心执行力的三个核心 人员流程人员流程、战略流程战略流程、运营流程运营流程。Unit 3执行力的三个核心执行力的三个核心精选ppt62 人员流程人员流程运营流程运营流程战略流
35、程战略流程核心流程核心流程 是将战略与是将战略与运营结合起来运营结合起来并加以实施的并加以实施的根本力量根本力量 是将人员与是将人员与运营结合起来运营结合起来的桥梁，是运的桥梁，是运营的内容营的内容 是实现战略是实现战略目标和展现人目标和展现人员执行能力的员执行能力的过程过程Unit 3执行力的三个核心执行力的三个核心精选ppt63问 题 从运营误区，判断以上三个流程的从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序优先顺序。战略战略=做正确的事做正确的事 运营运营=把事做正确把事做正确 人员人员=用正确的人用正确的人精选ppt64 战略正确与运营正确只能由战略正确与运营正确只能由人员人员来来保证。保证
36、。战略一旦错误，战略一旦错误，运营运营越积极，企业越积极，企业陷入泥沼就越深。陷入泥沼就越深。三个核心流程的三个核心流程的优先顺序优先顺序是是 人员 战略 运营 精选ppt65三项核心流程v领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程，1.挑选各级主管、2.设定策略方向、3.主导营运。v这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理。精选ppt66分 析 致加西亚的信致加西亚的信 一个故事一个故事：别问加西亚是谁，：别问加西亚是谁，只管把信送给他。只管把信送给他。精选ppt67分 析o案例o致加西亚的信全书是围绕着一个故事展开的：美西战争爆发后，美国必须立即跟西班牙
37、的反抗军首领加西亚取得联系，而加西亚在古巴丛林的山里-没有人知道确切的地点，所以无法带信给他。然而，美国总统必须尽快地获得他的合作。怎么办呢？o有人对总统说；有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。关于那个名叫罗文的人，如何拿了信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口，。三个星期之后，徒步走过一个危机四伏的国家，把那封信交给加西亚-这些细节都不是我想强调说明的。我需要强调的重点是：美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文，而罗文接过信之后，并没有问：他在什么地方？o点评：我们一般在接受一个任务时，总会问很多问题，诸如：加西亚住在哪里？我怎么
38、去找加西亚？如果加西亚不在怎么办？我去找加西亚有没有车费？我什么时间去啊？危不危险啊？有没有人会抓我啊？这本书给我们的感受是：我们也许都是问得太多，做得太少了。自检：当您的上司给您分派任务时，您总难免要提出一些问题，不妨将您曾提出过的问题列举出来。精选ppt68我们会问我们会问 加西亚是谁？加西亚是谁？加西亚住在哪里？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在？如果加西亚不在？我有没有车费？我有没有车费？我什么时候去？我什么时候去？问题是我们问题是我们“问得太多，做得太少问得太多，做得太少。”精选ppt69什么叫借口?借口与理由的区别?精选ppt70借口的五种表现形式（
39、1）他们作决定时根本就没有征求过我的意见，所以这个不应当是我的责任。许多借口总是把“不”、“不是”、“没有”与“我”紧密联系在一起，其潜台词就是“这事与我无关”，不愿承担责任，把本应自己承担的责任推卸给别人。一个团队中，是不应该有“我”与“别人”的区别的。一个没有责任感的员工，不可能获得同事的信任和支持，也不可能获得上司的信赖和尊重。如果人人都寻找借口，无形中会提高沟通成本，削弱团队协调作战的能力。精选ppt71借口的五种表现形式（2）这几个星期我很忙，我尽快做。找借口的一个直接后果就是容易让人养成拖延的坏习惯。如果细心观察，我们很容易就会发现在每个公司里都存在着这样的员工：他们每天看起来忙忙
40、碌碌，似乎尽职尽责了，但是，他们把本应1一个小时完成的工作变得需要半天的时间甚至更多时间才能完成。因为工作对于他们而言，只是一个接一个的任务，他们寻找各种各样的借口，拖延逃避。这样的员工会让每一个管理者头痛不已堪。精选ppt72借口的五种表现形式（3）我们以前从没那么做过或，这不是我们这里的做事方式。寻找借口的人总是因循守旧的人，他们缺乏一种创新精神和自动自发工作的能力，因此，期许他们在工作中做出创造性的成绩是徒劳的。借口会让他们躺在以前的经验、规则和思维惯性上舒服地睡大觉。精选ppt73借口的五种表现形式（4）我从没受过适当的培训来干这项工作。这其实是为自己的能力或经验不足而造成的失误寻找借
41、口，这样做显然是非常不明智的。借口只能让人逃避一时，却不可能让人如意一世。没有谁天生就能力非凡，正确的态度是正视现实，以一种积极的心态去努力学习、不断进取。精选ppt74借口的五种表现形式（5）我们从没想过赶上竞争对手，在许多方面人家都超出我们一大截。当人们为不思进取寻找借口时，往往会这样表白。借口给人带来的严重危害是让人消极颓废，如果养成了寻找借口的习惯，当遇到困难和挫折时，不是积极地去想办法克服，而是去找各种各样的借口。其潜台词就是“我不行”、“我不可能”，这种消极心态剥夺了个人成功的机会，最终让人一事无成。精选ppt75借口和与理由的区别o悲观情绪是公司中借口滋生的土壤。悲观情绪是公司中
42、借口滋生的土壤。“悲观的人总是喜欢寻找借口”，布里奇和马奇兰“做”了一个包含10个层面的逻辑链条，论证这种关系：o如果企业或个人仅仅关注短期行为，就会导致被动反应；o被动反应，就不愿意承担责任；o不愿意承担责任，就不可能具备冒险精神；o不愿意冒险，就惧怕失败；o惧怕失败，就谋求自保；o谋求自保，就会出现悲观和拖延；o有拖延，就缺乏干劲和创造力；o缺乏创造性，就只会跟随别人；o跟随别人，就学会推卸责任；o学会推卸责任，就会制造借口。精选ppt76消除借口，领导是关键 o 在别找借口这本书里，布里奇和马奇兰把消除“借口”、缔造健康的企业文化的责任，明确地归之于企业领导。“只有正确的领导，才能改变借
43、口泛滥的企业文化”，公司中消除借口必须从领导开始。o 通过本章的学习，您应该获得以下理念和认识：o 战略与绩效背离的疑问：战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。精选ppt77忠告 优秀的员工从不在工作中寻找任何借口，优秀的员工从不在工作中寻找任何借口，他们总是把每一项工作尽力做到超出客户的他们总是把每一项工作尽力做到超出客户的预期，最大限度地满足客户提出的要求，而预期，最大限度地满足客户提出的要求，而不是寻找各种借口推诿；他们总是出色地完不是寻找各种借口推诿；他们总是出色地完成上级安排的任务，替上级解决问题；他们成上级安排的任务，替上级解决问题；他们
44、总是尽全力配合同事的工作，对同事提出的总是尽全力配合同事的工作，对同事提出的帮助要求，从不找任何借口推托或延迟。帮助要求，从不找任何借口推托或延迟。精选ppt78分 析 你如何挑选你如何挑选有执行力的人有执行力的人？精选ppt79有执行力的人的特色 自动、自发自动、自发 注意细节注意细节 为人诚信、负责为人诚信、负责 善于分析、判断、应变善于分析、判断、应变 乐于学习、求知乐于学习、求知 具有创意具有创意 韧性韧性对工作投入对工作投入 人际关系（团队精神）良好人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈求胜欲望强烈 精选ppt80人员流程-员工素质o 我们常会发现，公司领导人对人事问题不够重视，主要
45、是因为他们花了太多心力去筹划如何扩张企业，或如何在全球化方面胜过竞争对手。o 他们总是忽略了员工的素质才是竞争力高人一等的最佳利器。o 知人善任的功效，短时期内也许不像购并等措施那么明显，但长此以往，却能让企业的竞争优势历久不衰。精选ppt81 人员流程的四个要素是什么？o 建立公司战略及其各阶段目标，包括财务目标及其他各方面目标之间的联系；o 通过不断改进、坚持深度分析和减少流失风险，提供完善的领导层培养渠道；o 决定如何处理那些表现不佳的人员；o 改变人力资源部门的任务和运营。精选ppt82为什么很多领导人不能量才适用？o 他们对人才培养缺乏足够重视和深入参与；o 对自己所任命的人并不十分
46、了解；o 选择人员只是凭着自己的好恶，不考虑工作岗位的具体要求和人员的特点；o 他们缺乏足够的勇气来对表现优异者和表现不良者进行区分，更无法采取必要的行动。这种现象不仅过去和现在存在，将来也会出现！精选ppt83杰克-韦尔奇的绩效管理达到了什么效果？必须评出A、B、C三类人坚持划分四种经理让明星“脱颖而出”让GE实现能人统治精选ppt84新时期员工素质模型新时期员工素质模型能能智智品品性性心心表现出来表现出来的人的语的人的语言和思想言和思想表现出来表现出来的人的行的人的行为和成果为和成果精选ppt85新时期员工素质模型新时期员工素质模型能能技能技能专业技能、情商、经营人生专业技能、情商、经营人
47、生智智智商智商知识、文化、思考力、决策知识、文化、思考力、决策品品道德道德仁、善、正直、职业道德仁、善、正直、职业道德性性气质气质性格特征、承压、逆境商性格特征、承压、逆境商心心灵商灵商事业心、积极心态、热情事业心、积极心态、热情精选ppt86不同层次人员的知识结构异同不同层次人员的知识结构异同 三个层次，两个趋向三个层次，两个趋向三三个个层层次次两个趋向两个趋向 员工的层次员工的层次 越高，知识越越高，知识越 丰富，知识结丰富，知识结 构越趋于完善构越趋于完善初级初级基础技能基础技能较高技能较高技能+相关知识结构相关知识结构全面综合技能全面综合技能+系统完善的知识结构系统完善的知识结构精选p
48、pt87技术能力技术能力人事能力人事能力判断能力判断能力备备 注注高层领导高层领导中层干部中层干部代表含义：代表含义：很重要很重要较重要较重要次重要次重要 不重要不重要基层管理者基层管理者一线操作者一线操作者4 4、各层次人员必要技能分析各层次人员必要技能分析精选ppt88阶层与执行力愿愿景景 使命使命 目目标标 策略策略 计划计划 领导层领导层高高.中中层层战战略作略作为为领导执领导执行行战术战术行行动动落落实执实执行行具具体执体执行行绩绩效控管效控管基层职基层职工工精选ppt89决策制定管理规范化精选ppt90目标决策与措施决策的相对性原理目标决策与措施决策的相对性原理 紧密联系、不可分割
49、、并且会相互转化。目标决策目标决策措施决策措施决策 确定做什么，做到什么程度。选择具体方法，确定怎么做。时间相对长，是时间相对长，是综合性的目标。综合性的目标。时间相对短，是时间相对短，是具体化的目标。具体化的目标。精选ppt91 （a）策略没有充分）策略没有充分论证论证和和估估 计计实际执行中的实际执行中的问题问题与与 变化变化 （b）员工等待）员工等待老板自己老板自己发现发现 错误。错误。决策的首要问题不在速度，在是决策的首要问题不在速度，在是否否可行可行和是否和是否有方法有方法精选ppt92问 题 从中国民企的从中国民企的平均寿命平均寿命和和财富100，精选ppt93国内民企或私企领导人
50、的决策通病 模仿他人的经营手法时，忘了有一定的模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时时空背景空背景。对重大计划没有放大对重大计划没有放大失败的机率失败的机率和预留最和预留最坏状况的坏状况的退路退路。所有必备的所有必备的条件条件与与资源资源，均未一一确定。，均未一一确定。在执行中可能出现的问题、障碍、困难、在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细错误，都没有事先仔细评估评估，也没有预想，也没有预想对应对应的方法。的方法。精选ppt94最后的一招最后的一招：大不了认赔出场（反正：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）又不是我一个人的钱）或撒手不管。或撒手不管。精选ppt95决策失误
