1、供应链计划管理与成本控制供应链计划管理与成本控制吴诚，博士北京大学汇丰商学院 特聘讲师清华大学 总裁班 特聘讲师人民大学 总裁班 特聘讲师深圳新一代技术研究院 首席顾问国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：计划总监、采购商务总监；富士康科技集团：物流与供应链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。供应链计划管理与成本控制第一部分 企业供应
2、链运营管理概述第二部分 预测、计划、订单与库存管理第三部分 采购组织&流程的规划与优化第四部分 供应商开发、评估、拓展与选择第五部分 采购策略及供应商合作模式选择第六部分 供应商成本结构与定价分析第七部分 采购总成本控制的途径与策略分析供应链计划管理与成本控制第八部分 采购谈判战略&战术管理第九部分 供应链绩效体系设计与改善一、供应链产生的时代背景1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.二、供应链的定义及发展1.什么是供应链管理？n 供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.n 定义：供应链就是
3、围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。2.SCOR参考模型介绍SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR 模型的
4、目的是为了达成：l一致的供应链流程和术语l一致的绩效测量指标SCOR 包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn三、供应链的特征四、供应链KPI的确定价值驱动 功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量 供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域 集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率 2.完美订单履行率3.库存周转天数/周转率4.订单履行提前期5.供应
5、链响应周期 20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本l供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品l供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 l供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度l供应链成本-供应链运作相关成本l资产利用-管理资产以满足需求的效果五、供应链管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力相互协作的双赢理念优化业务及信息流程供应链管理六、供应链管理规划的八大原理n 资源横向集成原理n 系统原理n 多赢互惠原理 n 合作共享原理 n 需求驱动原理n 快速响应原理n 同步运作原理n 动态重构n 销售预测与供
6、应链计划管理n 采购与供应商管理 n 物流与配送管理n 运营与绩效管理n 组织结构重整与流程变革（BPR）七、供应链运营管理的核心内容n集成供应链管理（如何实现ISC？）n供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）n生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）n物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）n采购战略规划与管理n供应商关系维护与管理策略n推式与拉式生产规划与管理n库存策略与规划管理n供应链的信息化管理策略n延迟制造管理n精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略n柔性计划与均衡生产管理nODM、OEM策略选择.八、供应链战略&战术管理nB2B与企业供应链管理n物流
7、网络规划与再造n供应链管理信息技术支持（ERPMESAPS）nJIT、VMI、JMI技术n供应链IT系统优化n供应链绩效管理监控体系n供应链管理监控平台设计与智能分析工具 .第一部分 企业供应链运营管理概述第二部分 预测、计划、订单与库存管理第三部分 采购组织&流程的规划与优化第四部分 供应商开发、评估、拓展与选择第五部分 采购策略及供应商合作模式选择第六部分 供应商成本结构与定价分析第七部分 采购总成本控制的途径与策略分析供应链计划管理与成本控制第八部分 采购谈判战略&战术管理第九部分 供应链绩效体系设计与改善n 按生产过程（生产工艺）特点不同：流程型生产方式：纺织、炼油、制药 装配型生产方
8、式：汽车、飞机、设备 离散型生产方式：机械零部件n 按照销售环境（生产方式）不同：备货生产型（Make-To-Stock）：日用品、家用电器 订单生产型（Make-To-Order）：飞机、造船 订单装配型（Assemble-To-Order）：交换机、服务器 按订单设计（Engineer-To-Order）：定制机一、现代生产模式分析与计划模式的选择 设计 采购 加工 装配 发运 订单设计（Engineer to Order）现货生产（Make to Stock）订单组装（Assemble to Order）订单生产（Make to Order）n 如何选择最优生产模式：产品品类-客户群产品
9、品种客户数量1.需求预测的维度n按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测n按产品划分：如产品线1、产品线2、产品线3n按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售n按客户划分：.n按项目划分：.n按风险划分：.时间空间产品预测类别预测类别制订频度制订频度预测跨度预测跨度预测量预测量制订时间制订时间年度预测半年调整全年全年总量年底和6月末季度预测一次季度季度总量每季度末月度预测月度滚动调整6个月每月销量每月末二、需求预测管理2.需求预测的方式n 从需求预测 n 从历史预测 n 从项目预测3.需求预测的方法n 销售人员意见综合法n 专家意见综合法n 时间序列法n 统计分析法（因果分析法）n 项目
10、分析法n 时间逼近及趋势分析法三、物料计划方法 定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法1.定货点方法当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。定货点安全库存库存时间定货批量定货周期定货周期2.MRP方法 MRP 是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。M MR RP P闭闭环环M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解决企业生产
11、什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列复杂的问题，实现了物流和信息流的集成。MRP只考虑物料的需求与供应之间的平衡，忽忽略略了了加加工工能能力力的的供供应应与与需需求求之之间间的的矛矛盾盾，因而计划缺乏预见性。闭环MRP是在MRP的基础上，增加了能能力力计计划划模模块块。通过对能力供需矛盾情况的分析，采取相应调整生产能力或生产计划的措施，从而使最终得到的MRP更具有现实的可行性。MRP是制造资源计划系统，它是在闭环MRP的基础上，增增加加了了财财务务模模块块和和成成本本模模块块.MRP是一个把物料流动和资金流动结合起来的、完整的经营生产信息系统。MRPII不能满足企业多元化、跨地区、多供应
12、和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上增增加加了了一一些些适适应应供供应应链链管管理理需需求求的的新新功功能能。如如信信息息共共享享等等。准则符号作业计划原则四、快速交付与调度管理n 欠料与齐套管理n 欠料的定义n 欠料的原因分析n 欠料的管理机制分析n 华为欠料管理办法分享n FOXCONN欠料管理办法分享n 调度日常工作制度n 值班制度n 包括周末与节假日值班制度n 报告制度n 信息通报、信息反馈、警报、求助、工作总结报告n 调度例会制度n 目的：解决横向的衔接与协作关系n 包括：资源匹配例会、调度例会 1.定期库存控制 2.定量订货控制 3.经济
13、订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法 5.产品预测准确率的控制方法 6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)7.VMI 8.其它控制库存的可能方法.五、供应链管理环境下的库存控制方法与技术六、库存结构分析基础与业务介绍1、物料价值A、B、C分类及原则 2、库存数据准确性及误差率的概念3、基本物料库房存贮期限4、物料超期5、试用物料的定义6、低周转物料7、呆滞物料8、死料9、废料10、物料替代的定义.第一部分 企业供应链运营管理概述第二部分 预测、计划、订单与库存管理第三部分 采购组织&流程的规划与优化第四部分 供应商开发、评估、拓展与选择第五部分 采购策略及供应商合作模式选择第六部
14、分 供应商成本结构与定价分析第七部分 采购总成本控制的途径与策略分析供应链计划管理与成本控制第八部分 采购谈判战略&战术管理第九部分 供应链绩效体系设计与改善一、采购业务的组织原则二、采购业务的分工原则三、全流程的采购与供应商管理明确申购需求及时优质的供货选择供应商/采购确定收货处理发票/付款财财务务部部四、采购策略规划l集团化采购l集中采购l分散采购l集中认证，分散采购第一部分 企业供应链运营管理概述第二部分 预测、计划、订单与库存管理第三部分 采购组织&流程的规划与优化第四部分 供应商开发、评估、拓展与选择第五部分 采购策略及供应商合作模式选择第六部分 供应商成本结构与定价分析第七部分 采
15、购总成本控制的途径与策略分析供应链计划管理与成本控制第八部分 采购谈判战略&战术管理第九部分 供应链绩效体系设计与改善一、供应商评估与选择步步 骤骤流流 程程第 一 步 认 证（在 与 其 作 业 务 之 前）1,供 应 商 调 查2,商 务 评 审3,实 地 考 察4,提 出 品 质 改 善 计 划第 二 步 认 证（可 以 开 始 大 量 生 产）5,首 批 样 品 评 审6,批 量 评 审7,建 立 供 应 商 考 核 指 标8,首 三 月 评 估第 三 步 认 证（全 面 认 证）9,定 期 的 供 应 商 表 现 评 审1.制定供应商资格及评价标准n硬件：供应商的资质n软件：供应商的
16、管理能力 全体员工能力 成本结构 全面质量绩效，体系和理念 工艺和技术能力，包括供应商的设计能力 符合环境规章 财务能力和稳定性 生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力 信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）供应商资源战略，策略和技术n合作意愿：更长期的潜在关系35ppt课件n 某些产品品质的特定要求n 需要相关法律、法规认可n 至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求n 供货保证协议n 知识产权、专利及保密协议2.实地考察与签定系列协议质量体系环境采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:采取的评估方式q 各因素细化为多项指标,每项指标 赋予一定的分值和评分的标准q 供应商
17、评估由技术,战略采购,质 量工程师,成本工程师所组成的小 组一起确定q 评估的结果为ABC类分供方的确定q 评估必须撰写总结报告,与结果一 起经战略采购经理审批,其结果再 抄送技术,质量,生产部门.3.制定评估评分系统结果q 供应商等级划分：q85100：A级供应商q7084：B级供应商q5569：C级供应商q4254：D级供应商q42分以下：不予考虑q 供应商的供货安排：按评分结果每种产品选择34家根据供应商的等级确认供货比例：q若选择的供应商分别属于ABCD级供应商，则供货比例可按：（）的差异化比例确定；q若没有A级的供应商，则应调整比例结构（),并通过找寻新的供应商或培养有潜力的供应商来
18、实现差异化管理。新厂商/料源开发成功时有代用品开发成功时采购量增加时行情变化价格看跌时汇率变动有利于厂商时厂商有超量库存或存货时规格要求变更,采用价廉材质时新机种引进,增加交易机会时二、供应商选择时机的把握39ppt课件三、供应商选择方法n竞争性评估n招标n价格比较n成本分析40ppt课件第一部分 企业供应链运营管理概述第二部分 预测、计划、订单与库存管理第三部分 采购组织&流程的规划与优化第四部分 供应商开发、评估、拓展与选择第五部分 采购策略及供应商合作模式选择第六部分 供应商成本结构与定价分析第七部分 采购总成本控制的途径与策略分析供应链计划管理与成本控制第八部分 采购谈判战略&战术管理
19、第九部分 供应链绩效体系设计与改善一、材料品类管理与采购策略制定n一般性采购策略n低附加值加工类的采购策略n高技术定制加工类的采购策略n垄断及准垄断供应类的采购策略n价格频繁波动类的采购策略n配套类的采购策略n工程类的采购策略销售量时间销售曲线成本曲线二、根据产品生命周期来制定采购策略43ppt课件1.供求关系及对应的采购策略：（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应三、供应关系定位与合作模式探讨2.供应商关系定位模型及策略：影响/供应/机会/风险比率支出80
20、%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆3.供应商感知模型：-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低低高生意的价值吸引力的程度4.结合供应定位模型：盘剥维持发展核心.与供应商感知模型.瓶颈日常关键杠杆四、合作模式分析与选择1.标准订单2.一揽子订单3.VMICMIJMI4.HUB5.Milk-Run6.糖果人JIT7.跨国采购8.订货点与MRP方法9.第三方采购（3PL）10.电子商务采购管理l 准时交货率l 价格趋势l 材料合格率（PPM）l 整体配合度 l 绩效水平对供应商分级管理与订单比例分配的影响分析五、供应商绩效衡量标准探讨第一部分 企业供应链运营
21、管理概述第二部分 预测、计划、订单与库存管理第三部分 采购组织&流程的规划与优化第四部分 供应商开发、评估、拓展与选择第五部分 采购策略及供应商合作模式选择第六部分 供应商成本结构与定价分析第七部分 采购总成本控制的途径与策略分析供应链计划管理与成本控制第八部分 采购谈判战略&战术管理第九部分 供应链绩效体系设计与改善1.主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的主要因素 成本结构 市场结构成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术
22、发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。一、供应商成本影响因素分析影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款2、次要因素二、供应商定价方法分析供应商的定价方法成本加成定价法目标利润定价法采购商理解价值定价法竞争定价法投标定价法卖方市场或供不应求的情况下可行以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。消费品尤其是名牌产品，工业品如设备的备件。用于寡头垄断市场。用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承
23、包、大型设备制造，以及非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。价格折扣付款折扣 数量折扣 地理折扣 季节折扣 推广折扣三、价格折扣n 成本构成分析n 价格分析方法n 竞争性方案n 与公布价格的比较n 历史对比n 内部成本估算-细节分析n 价值与价格模型 四、常用价格分析方法55ppt课件第一部分 企业供应链运营管理概述第二部分 预测、计划、订单与库存管理第三部分 采购组织&流程的规划与优化第四部分 供应商开发、评估、拓展与选择第五部分 采购策略及供应商合作模式选择第六部分 供应商成本结构与定价分析第七部分 采购总成本控制的途径与策略分析供应链计划管理与成本控制第八部分 采购谈判战略&战术管
24、理第九部分 供应链绩效体系设计与改善 采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。一、采购成本的构成二、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。三、采购成本与
25、批量的关系盈亏平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S产品的产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用 固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率 S0F/(1-Cv/P)收入/成本采购量（生产量）807060504030201010 20 30 40 50 60 70亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入学
26、习曲线（The Learning Curve）：是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，它最先在美国航空工业中发展起来。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效益无关，它是一种学习效益。学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。四、采购成本与质量的关
27、系质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本_预防成本_内外部故障成本_预防成本_内外部故障成本_预防成本_ Value Analysis（价值分析，VA）方法一方法二Value Engineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。五、降低采购成本的十大手法方法三Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼
28、此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。方法四Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。
29、然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。方法五Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与
30、的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。方法六方法七方法八Consortium Purchasing（联合采购集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一
31、般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。方法九Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。方法十Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的
32、设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。第一部分 企业供应链运营管理概述第二部分 预测、计划、订单与库存管理第三部分 采购组织&流程的规划与优化第四部分 供应商开发、评估、拓展与选择第五部分 采购策略及供应商合作模式选择第六部分 供应商成本结构与定价分析第七部分 采购总成本控制的途径与策略分析供应链计划管理与成本控制第八部分 采购谈判战略&战术管理第九部分 供应链绩效体系设计与改善1、谈判人员的准备一、采购谈判前的需求分析与准备2、情报的搜集和筛选3、采购谈判计划的制定n模拟
33、谈判的主要任务n模拟谈判的注意事项合理假设人员选择及时总结4、模拟谈判1、开局阶段的策略n协商式开局 n坦诚式开局n慎重式开局 n进攻式开局二、采购谈判战略管理n价格起点策略n除法报价策略n加法报价策略n差别报价n对比报价n数字陷阱n买方占优势的采购谈判战略n卖方占优势的采购谈判战略n均势的采购谈判策略n其它采购谈判策略1、针对谈判对手的谈判战术n疲劳战n沉默战n挡箭牌n磨时间n激将法 三、采购谈判战术管理2、针对谈判条件的谈判战术n声东击西 n空城计n吹毛求疵n货比三家 n最高预算3、针对谈判过程的谈判战术n 试探性策略n 处理性策略n 综合性策略1、谈判沟通的技巧n开放式问题使用时机n封闭
34、式问题使用时机n妙答的技巧n防守的技巧n探询底价的技巧n让步的原则n让步的技巧n情绪控制的技巧n应付浑水摸鱼的技巧四、采购谈判技术与技巧2、非语言沟通的技巧3、采购谈判中的沟通第一部分 企业供应链运营管理概述第二部分 预测、计划、订单与库存管理第三部分 采购组织&流程的规划与优化第四部分 供应商开发、评估、拓展与选择第五部分 采购策略及供应商合作模式选择第六部分 供应商成本结构与定价分析第七部分 采购总成本控制的途径与策略分析供应链计划管理与成本控制第八部分 采购谈判战略&战术管理第九部分 供应链绩效体系设计与改善一、供应链绩效评估的原则n 保持供应链高质量、低成本、优质服务的运转目标；n 支撑公司各项业务的运作及目标实现；n 融合ISC KPI，保持指标的延续性；n 可统计性、科学性和完整性。ISC KPI 及时齐套交货率 完美订单履行率 订单履行周期 供应链响应周期 存货周转率指标维度现有指标名称服务好高质量低成本人均效益二、供应链绩效改进方法与工具研讨nBPRnPMnKPIn监控体系深圳市新南山控股（集团）股份有限公司供应链计划管理与成本控制
