战略管理全册配套教学课件.ppt

1、战略管理全册配套战略管理全册配套 教学课件教学课件 公公 司司 战战 略略 管管 理理 Strategy Strategy ManagementManagement 本课程的基本要求本课程的基本要求 1、遵守基本的课堂纪律；、遵守基本的课堂纪律； 2、多看书，多做读书笔记；、多看书，多做读书笔记； 注意：注意：2万字的读书笔记是获得本课程成绩的基本条万字的读书笔记是获得本课程成绩的基本条 件；件； 建议每周读一篇外文专业文献（课堂分享）建议每周读一篇外文专业文献（课堂分享） 3、积极的课堂讨论（为平时成绩加分）、积极的课堂讨论（为平时成绩加分） 4、平时成绩以课程论文或案例分析报告为依据、平时

2、成绩以课程论文或案例分析报告为依据 分组进行分组进行 5、熟知、熟知至少一个知名至少一个知名企业；企业； 6、成绩：平时、成绩：平时50%，期末，期末50%（不设期中考试，期不设期中考试，期 末考试闭卷末考试闭卷） 课程目标课程目标Unit ObjectivesUnit Objectives Understand the critical importance of Strategic Management to business 理解战略管理对企业的重要性理解战略管理对企业的重要性 Appreciate the context of Strategic Management 领会战略管理的环

3、境领会战略管理的环境/背景背景 Apply systems thinking to Strategic Management 将系统思想观点应用于战略管理将系统思想观点应用于战略管理 Compare 受很多因素的影响受很多因素的影响 出口，特许经营和战略联盟出口，特许经营和战略联盟: 有利于早期市场发展的有利于早期市场发展的 策略策略 战略联盟战略联盟: 用于更加不确定的环境用于更加不确定的环境 全资子公司更加很适合全资子公司更加很适合于于： 知识专利权在新兴市场中没有受到很好的保护知识专利权在新兴市场中没有受到很好的保护 行业中企业数量增长迅速行业中企业数量增长迅速 全球整合的需求高全球整合

4、的需求高 收购或者绿地投资收购或者绿地投资: 在国际市场中具有较强的持续力在国际市场中具有较强的持续力 所有权选择所有权选择 独资经营；股权合资经营；非股权合作方式；独资经营；股权合资经营；非股权合作方式； 与国外跨国公司联盟与国外跨国公司联盟 美国进行跨国经营的方式，原则上是力图拥美国进行跨国经营的方式，原则上是力图拥 有有100%的股权，日本大多数是的股权，日本大多数是50%的股权。的股权。 原因之一是，美国进入的多为发达国家，而原因之一是，美国进入的多为发达国家，而 且有技术上的优势作后盾。日本则多进入发且有技术上的优势作后盾。日本则多进入发 展中国家，由于发展中国家国有化政策的影展中国

5、家，由于发展中国家国有化政策的影 响以及大多是一般性技术引进，采取响以及大多是一般性技术引进，采取50%的的 股权比较合适。股权比较合适。 进入时机选择进入时机选择 考虑：快速进入的考虑：快速进入的经济成本经济成本和和“进入过晚进入过晚” 的的机会成本机会成本。 在很多新生市场，如俄罗斯、越南、墨西在很多新生市场，如俄罗斯、越南、墨西 哥等国的市场刚开始发育或起飞，存在很哥等国的市场刚开始发育或起飞，存在很 多的机会，但同时多的机会，但同时“百废待兴百废待兴”，有关法，有关法 制和管理机构还不完善，人才缺乏，交通、制和管理机构还不完善，人才缺乏，交通、 能源、金融方面的基础与市场进一步发展能源

6、、金融方面的基础与市场进一步发展 的要求也很不适应，同时政策法令不稳，的要求也很不适应，同时政策法令不稳， 因而存在较大的风险。对于这样的市场进因而存在较大的风险。对于这样的市场进 入越早，成本越高。入越早，成本越高。 进入过早：第一家麦当劳进入莫斯科，开业前后共进入过早：第一家麦当劳进入莫斯科，开业前后共 花了花了1515年时间（年时间（19761976- -19911991），期间，前苏联总理就），期间，前苏联总理就 换了换了5 5任。中国第一家外资宾馆北京建国宾馆，在当任。中国第一家外资宾馆北京建国宾馆，在当 时的时的“广集粮、深挖洞广集粮、深挖洞”的规定下，不得不花巨资的规定下，不得不

7、花巨资 建造了建造了3 3米厚能抵抗原子弹的地下室。米厚能抵抗原子弹的地下室。 进入过晚：日本丰田汽车一直采用出口政策，不愿进入过晚：日本丰田汽车一直采用出口政策，不愿 直接投资。落在了美国汽车公司（直接投资。落在了美国汽车公司（AMCAMC）、）、德国大众德国大众 汽车和欧洲雷诺之后。汽车和欧洲雷诺之后。19941994年年4 4月，丰田总裁访华，月，丰田总裁访华， 提出内助中国汽车工业改进技术，中国政府决定两提出内助中国汽车工业改进技术，中国政府决定两 年之内不再考虑心的合资企业的申请，因为中国汽年之内不再考虑心的合资企业的申请，因为中国汽 车工业已进入整顿合并阶段。（车工业已进入整顿合并

8、阶段。（P220 P220 战略聚焦）战略聚焦） 7.4 战略竞争结果战略竞争结果 国际多元化国际多元化: 公司跨越国家或地区界公司跨越国家或地区界 限，到不同的地区或市场销售产品限，到不同的地区或市场销售产品 或提供服务的战略或提供服务的战略 1. 国际多元化和回报国际多元化和回报 国际多元化程度上升时国际多元化程度上升时, 企业的回报首先是降低，企业的回报首先是降低， 但是随着企业渐渐学过国际扩张的管理方式，但是随着企业渐渐学过国际扩张的管理方式， 收益立即迅速增加收益立即迅速增加 2. 国际多元化和创新国际多元化和创新 不断发展新的产品和市场不断发展新的产品和市场 将新技术融合到运营中的

9、机遇将新技术融合到运营中的机遇 提供资源维持创新提供资源维持创新 3. 管理跨国公司的复杂性管理跨国公司的复杂性 地理分布地理分布 物流成本物流成本 管理成本管理成本 贸易壁垒贸易壁垒 文化多元性文化多元性 政府不稳定性政府不稳定性 7.5国际环境中的风险国际环境中的风险 1.1.政治风险政治风险 政府不稳定政府不稳定 冲突或战争冲突或战争 政府规则政府规则 多样化并且存在中途的法律机构多样化并且存在中途的法律机构 可能的私有财产国有化可能的私有财产国有化 政府腐败政府腐败 政策的变化政策的变化 近代历史上比较严重的事件近代历史上比较严重的事件 3030年代年代，墨西哥政府接管了所有外国人经营

10、墨西哥政府接管了所有外国人经营 的铁路系统和石油工业；的铁路系统和石油工业； 5050年代年代，危地马拉政府接管了所有外国人经危地马拉政府接管了所有外国人经 营的香蕉种植园；营的香蕉种植园； 6060年代年代，古巴政府接管了所有外国人经营的古巴政府接管了所有外国人经营的 工业；工业； 6060年代年代，埃及政府接管了外国人拥有的苏伊埃及政府接管了外国人拥有的苏伊 士运河；士运河； 7070年代年代，利比亚政府接管了外国的石油开采利比亚政府接管了外国的石油开采 业等等业等等。 2. 经济风险经济风险 不同货币汇率的差异和波动不同货币汇率的差异和波动 政治风险导致的投资损失政治风险导致的投资损失

11、3、国际扩张的限制：管理问题国际扩张的限制：管理问题 地理分布地理分布 贸易壁垒贸易壁垒 物流成本物流成本 文化多元性文化多元性 不同国家的其他差异不同国家的其他差异 公司和东道国之间的关系公司和东道国之间的关系 案例1：美国的微软公司拆分案 背景：微软公司简介背景：微软公司简介 创始人创始人威廉威廉.H.H.盖茨三世盖茨三世 保罗保罗. .艾伦艾伦 主要成就主要成就创造了几乎世界全部个人电脑的驱创造了几乎世界全部个人电脑的驱 动系统。动系统。 主要产品主要产品计算机软件和互联网服务。计算机软件和互联网服务。 年营业额年营业额229.56229.56亿美元亿美元 员工人数员工人数3.143.1

12、4万人万人 董事长及首席软件设计师董事长及首席软件设计师威廉威廉. .盖茨三世盖茨三世 总裁及总裁及CEOCEO史蒂夫史蒂夫. .巴默尔巴默尔 总部地址总部地址华盛顿州莱得蒙德华盛顿州莱得蒙德 创立时间创立时间19751975年年 19851985年正式公开上市，盖茨作为最大的个人股东成为了一年正式公开上市，盖茨作为最大的个人股东成为了一 名年仅名年仅3131岁的亿万富翁。岁的亿万富翁。 公司最大的突破是公司最大的突破是9090年推出了升级改进后的图标操作系统年推出了升级改进后的图标操作系统 Windows3.0Windows3.0。同时，微软就售出了。同时，微软就售出了1010亿美元而跃居行

13、业之亿美元而跃居行业之 首。正是此后不久，联邦政府就开始对微软是否触犯了反首。正是此后不久，联邦政府就开始对微软是否触犯了反 托拉斯法开始调查。托拉斯法开始调查。 19981998年中期，美国司法部和一个来自年中期，美国司法部和一个来自2020个州的律师组成的个州的律师组成的 律师团一起控告微软违反了反托拉斯法，若诉讼成功将会律师团一起控告微软违反了反托拉斯法，若诉讼成功将会 将微软拆份成为两个公司。将微软拆份成为两个公司。 19991999年法官宣判微软在和商业伙伴的交易中，的确触犯了年法官宣判微软在和商业伙伴的交易中，的确触犯了 法托拉斯法，侵害了消费者的利益。接下来的一年，公司法托拉斯法

14、，侵害了消费者的利益。接下来的一年，公司 被命令拆分为两个独立的公司。一个经营操作系统，另一被命令拆分为两个独立的公司。一个经营操作系统，另一 个经营其他产品。微软提出了强烈的抗议，并在个经营其他产品。微软提出了强烈的抗议，并在20002000年秋年秋 天美国高级法院宣布在确定任何解决方案前必须经历一个天美国高级法院宣布在确定任何解决方案前必须经历一个 长期的上诉过程。长期的上诉过程。 案例案例2 2： 伊朗人喜欢看赛马运动，伊朗国王巴列维伊朗人喜欢看赛马运动，伊朗国王巴列维 对观看赛马更是热衷。于是香港商人便在对观看赛马更是热衷。于是香港商人便在 伊朗首都德黑兰建了一座大型赛马场。但伊朗首都

15、德黑兰建了一座大型赛马场。但 当赛马场即将竣工时，伊朗发生了伊斯兰当赛马场即将竣工时，伊朗发生了伊斯兰 革命，巴列维政权被推翻，巴列维本人流革命，巴列维政权被推翻，巴列维本人流 亡国外，而新的政府禁止赛马运动，因此，亡国外，而新的政府禁止赛马运动，因此， 香港商人的投资化为乌有，这说明政治环香港商人的投资化为乌有，这说明政治环 境对国际营销的严重负面影响。境对国际营销的严重负面影响。 案例案例3 3： 俄国十月革命后，国内外资本家在前俄国国内俄国十月革命后，国内外资本家在前俄国国内 拥有的企业全部被收归国有。世界上绝大多数国际拥有的企业全部被收归国有。世界上绝大多数国际 企业都不敢与之进行国际

16、营销活动，唯有美国企业企业都不敢与之进行国际营销活动，唯有美国企业 家哈默独自一人冒险闯入，与当时的俄国领导人列家哈默独自一人冒险闯入，与当时的俄国领导人列 宁建立了良好的私人关系。并获准在俄国开设了铅宁建立了良好的私人关系。并获准在俄国开设了铅 笔生产企业，垄断了俄国全国铅笔市场，并同时建笔生产企业，垄断了俄国全国铅笔市场，并同时建 立了国际贸易公司，以美国的粮食交换俄国的裘皮立了国际贸易公司，以美国的粮食交换俄国的裘皮 而大获成功，并因此成为亿万富翁。而大获成功，并因此成为亿万富翁。 这说明严峻的政治环境可以用特殊的方式去适应。这说明严峻的政治环境可以用特殊的方式去适应。 327 第第8

17、8章章 合作战略合作战略 2013 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part, except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use. 学习目标学习目标 1、定义合作战略并解释公司使用合作战、

18、定义合作战略并解释公司使用合作战 略的原因略的原因 2、定义并讨论三种主要战略联盟、定义并讨论三种主要战略联盟 3、界定业务层合作战略并描述如何使用、界定业务层合作战略并描述如何使用 4、讨论多元化公司中公司层合作战略的、讨论多元化公司中公司层合作战略的 使用情况使用情况 5、理解跨国联盟作为国际合作战略的重、理解跨国联盟作为国际合作战略的重 要性要性 6、描述合作战略的风险、描述合作战略的风险 7、描述管理合作战略的两种基本方法、描述管理合作战略的两种基本方法 雷诺雷诺- -日产联盟：为成功而合作日产联盟：为成功而合作 19991999年法国的雷诺和日本日产公司之间的联年法国的雷诺和日本日产

19、公司之间的联 盟正式成立，因为这两家公司的规模都不足盟正式成立，因为这两家公司的规模都不足 以实现规模经济效益和范围经济效益，无法以实现规模经济效益和范围经济效益，无法 在全球汽车市场上获得关键要素。在全球汽车市场上获得关键要素。 雷诺的规模比日产稍大一些，持有日产雷诺的规模比日产稍大一些，持有日产44.3%44.3% 的股权，而日产则持有雷诺的股权，而日产则持有雷诺15%15%的股权。出的股权。出 生于巴西的卡洛斯生于巴西的卡洛斯戈恩担任这两家公司的戈恩担任这两家公司的 CEOCEO。 有三大价值观引领着这两家公司间的公司层协有三大价值观引领着这两家公司间的公司层协 同联盟：同联盟： （1

20、1）信任（公正、公平、专业地工作）信任（公正、公平、专业地工作） （2 2）尊重（信守承诺、义务和责任）尊重（信守承诺、义务和责任） （3 3）透明（公开、真诚、清楚）透明（公开、真诚、清楚） 这两家公司决定建立雷诺这两家公司决定建立雷诺- -日产日产B.V.B.V.，这是一家，这是一家 战略管理公司，负责两家公司的战略制定，促战略管理公司，负责两家公司的战略制定，促 进和管理两家公司各自的资源、能力和核心竞进和管理两家公司各自的资源、能力和核心竞 争力相结合而产生的协同效应，这也是联盟成争力相结合而产生的协同效应，这也是联盟成 功的关键所在。功的关键所在。 该案例突出了合作关系的复杂性，强调

21、了该案例突出了合作关系的复杂性，强调了 公司层合作战略、业务层合作战略以及横向公司层合作战略、业务层合作战略以及横向 联盟面临的众多挑战联盟面临的众多挑战 在在CEOCEO戈恩的领导下，这两家公司保持了戈恩的领导下，这两家公司保持了 各自的特点，同时又从合作中受益各自的特点，同时又从合作中受益 合作战略合作战略:通过公司间合作来实现共同目标通过公司间合作来实现共同目标 与其他公司的合作战略可以与其他公司的合作战略可以: 为顾客创造价值为顾客创造价值 形成竞争优势形成竞争优势 与竞争者建立良好关系与竞争者建立良好关系 有利于联盟获得成功的合作行为包括：有利于联盟获得成功的合作行为包括： 积极地解

22、决问题积极地解决问题 值得信任值得信任 不断探索能够创造价值的资源和能力的结合不断探索能够创造价值的资源和能力的结合 方式方式 合作的优势合作的优势 通过合作战略建立竞争优势通过合作战略建立竞争优势 7.17.1合作战略的主要类型合作战略的主要类型战略联盟战略联盟 战略联盟：是通过公司间资源和能力的组合战略联盟：是通过公司间资源和能力的组合 来创造竞争优势的合作战略来创造竞争优势的合作战略 战略联盟的三种类型：战略联盟的三种类型： 1.1. 合资企业合资企业 2.2. 产权联盟产权联盟 3.3. 非产权联盟非产权联盟: : 特许经营协议特许经营协议 分销协议分销协议 供应合同供应合同 外包外包

23、 1.1. 合资企业合资企业: :是指两个或两个以上的公司通过是指两个或两个以上的公司通过 建立具有独立法律地位的公司来共享它们建立具有独立法律地位的公司来共享它们 的资源和能力，从而获得竞争优势的一种的资源和能力，从而获得竞争优势的一种 战略联盟战略联盟 当公司需要整合各自资源来创造新的竞争优当公司需要整合各自资源来创造新的竞争优 势，或者想要进入高度不确定的超级竞争市势，或者想要进入高度不确定的超级竞争市 场时，合资企业或许是一个最佳的选择。场时，合资企业或许是一个最佳的选择。 2. 产权战略联盟产权战略联盟：两个或两个以上的公司：两个或两个以上的公司 以不同的所有权利比例建立新公司，通过

24、各以不同的所有权利比例建立新公司，通过各 自的资源和能力的组合来创造竞争优势自的资源和能力的组合来创造竞争优势 许多外国直接投资就是通过这种方式来完成的许多外国直接投资就是通过这种方式来完成的 ，比如大量公司在中国的投资，比如大量公司在中国的投资 。 3.3. 非产权战略联盟：非产权战略联盟：是指两个或两个以上的是指两个或两个以上的 公司通过发展契约关系来共享资源和能力，从公司通过发展契约关系来共享资源和能力，从 而创造竞争优势而创造竞争优势 在这种联盟中，不需要建立相对独立的公司，也在这种联盟中，不需要建立相对独立的公司，也 不涉及产权的划分，因此：不是特别正式，对成不涉及产权的划分，因此：

25、不是特别正式，对成 员之间的约束也比较少，成员之间也不会产生比员之间的约束也比较少，成员之间也不会产生比 较亲密的关系较亲密的关系 战略联盟举例战略联盟举例 合资企业合资企业：19991999年，在富士通西门子电脑公司（年，在富士通西门子电脑公司（ FSCFSC）成立之初，德国西门子公司和日本）成立之初，德国西门子公司和日本 富士通公司各自持有该合资公司一半的股富士通公司各自持有该合资公司一半的股 权。权。20092009年，在富士通将西门子在该公司年，在富士通将西门子在该公司 的股权全部购买过来后，该公司就变成了的股权全部购买过来后，该公司就变成了 富士通技术解决方案（富士通技术解决方案（F

26、TSFTS）。）。 产权战略联盟产权战略联盟： 日本的电信运营商日本电报电话日本的电信运营商日本电报电话 公司（公司（NTTNTT）的）的DoCoMoDoCoMo和中国的网络搜和中国的网络搜 索运营商百度（索运营商百度（Baidu Inc.Baidu Inc.）在中国建立了）在中国建立了 一个产权战略联盟，进行游戏和移动电话一个产权战略联盟，进行游戏和移动电话 内容的分销。内容的分销。 非产权战略联盟：特许经营协议、分销协议和非产权战略联盟：特许经营协议、分销协议和 供应合同等。惠普就是通过这种类型的合供应合同等。惠普就是通过这种类型的合 作战略来对知识产权进行特许经营。作战略来对知识产权进行

27、特许经营。 非产权战略联盟非产权战略联盟 n 外包外包, , 非产权战略联盟的一种类型，从其他公司非产权战略联盟的一种类型，从其他公司 购买价值创造的主要活动或辅助活动购买价值创造的主要活动或辅助活动 n 戴尔和其他的计算机公司经常将笔记本电脑的大戴尔和其他的计算机公司经常将笔记本电脑的大 部分或全部生产过程外包出去，并且会通过非产部分或全部生产过程外包出去，并且会通过非产 权联盟来明确它们与承包商之间的关系。权联盟来明确它们与承包商之间的关系。 n 为了保护知识产权，这其中有许多进行外包的公为了保护知识产权，这其中有许多进行外包的公 司通过引入模块来阻止合同方或者承包商获取太司通过引入模块来

28、阻止合同方或者承包商获取太 多的知识，或者分享一些它们不愿意泄露的业务多的知识，或者分享一些它们不愿意泄露的业务 内容内容 2013 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part, except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected websit

29、e for classroom use. 公司建立战略联盟的原因公司建立战略联盟的原因 大部分公司都缺少实现目标所必需的全部大部分公司都缺少实现目标所必需的全部 资源和能力资源和能力 战略联盟可以为合作伙伴创造出仅凭单独战略联盟可以为合作伙伴创造出仅凭单独 行动所无法实现的价值，行动所无法实现的价值， 合作战略对小公司更具有价值，可以使它合作战略对小公司更具有价值，可以使它 在不明显增加成本的情况下开发新顾客和在不明显增加成本的情况下开发新顾客和 扩大产品分销渠道等扩大产品分销渠道等 同时满足利益相关者（组织内外）的利益，同时满足利益相关者（组织内外）的利益， 从而降低环境的不确定性从而降低环

30、境的不确定性 2013 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part, except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use. 战略联盟的好处战略联盟的好处 提供新的收入来源提供新的收入来源 (占

31、到公司销售收入占到公司销售收入 的的25%或者更多或者更多) 公司成长的动力公司成长的动力 提高公司对市场机会、技术变革和全球提高公司对市场机会、技术变革和全球 条件的反应速度和效果条件的反应速度和效果 使公司获得新知识和经验以提高竞争力使公司获得新知识和经验以提高竞争力 342 图图 星巴克咖啡：通过影响力的联盟（非股权）创造价值星巴克咖啡：通过影响力的联盟（非股权）创造价值 星巴克星巴克 咖啡咖啡 德莱耶德莱耶 （优质咖（优质咖 啡冰淇凌）啡冰淇凌） 新产品营新产品营 销和销售销和销售 伙伴伙伴 百事可乐百事可乐 （瓶装咖（瓶装咖 啡）啡） 威斯汀度威斯汀度 假酒店假酒店 渠道伙伴渠道伙伴

32、 联合航空联合航空 公司公司 Alsea公司公司 （墨西哥）（墨西哥） Sazaby公公 司（日本）司（日本） 地理扩张伙伴地理扩张伙伴 巴诺（店巴诺（店 中店）中店） 万豪服务公万豪服务公 司（全球机司（全球机 场售货亭）场售货亭） 零售业态伙伴零售业态伙伴 2013 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part, except for use as permitted in a license distributed with a c

33、ertain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use. 不同类型市场建立战略联盟的原因不同类型市场建立战略联盟的原因 1.满周期市场满周期市场 2.快周期市场快周期市场 3.标准周期市场标准周期市场 2013 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part, except for use as permitted in

34、 a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use. 公司建立战略联盟的原因公司建立战略联盟的原因 不同类型 的市场中 发展战略 联盟的原 因 （P224 图9-1） 345 联盟动机的演变联盟动机的演变 在在20世纪世纪80年代末，博思艾伦咨询公司年代末，博思艾伦咨询公司 （Booz-Allen）开始研究美国）开始研究美国1000家企业家企业 的联盟实践，试图揭示企业间联盟动机的联盟实践，试图揭示企业间联盟

35、动机 的变化。（下图）的变化。（下图） 346 图图 联盟不断演变的动机联盟不断演变的动机 1970S 1980S 2000年以后年以后 关注产品业绩关注产品业绩 关注定位关注定位 关注学习和能力关注学习和能力 拥有最新技拥有最新技 术的产品术的产品 跨国市场跨国市场 销售产品、销售产品、 强调业绩强调业绩 建立产业中的建立产业中的 地位地位 巩固地位巩固地位 获得规模经济获得规模经济 和范围经济和范围经济 确保持续推出拥有先确保持续推出拥有先 进技术的新产品进技术的新产品 率先使产出的价值最率先使产出的价值最 大化大化 通过产品通过产品/顾客细分顾客细分 优化总成本优化总成本 从响应变化着的

36、条件从响应变化着的条件 和机会中获得优势和机会中获得优势 347 7.2 7.2 业务层合作战略业务层合作战略 业务层合作战略业务层合作战略：帮助企业提供其在单个产品：帮助企业提供其在单个产品 市场中的绩效。市场中的绩效。 互补型战略联盟互补型战略联盟 竞争性反应战略竞争性反应战略 降低风险战略降低风险战略 减少竞争战略减少竞争战略 348 7.2.17.2.1互补型战略联盟互补型战略联盟 联盟中的企业以互补的方式实现资源和产能的共享来创联盟中的企业以互补的方式实现资源和产能的共享来创 造竞争优势造竞争优势 合作伙伴具有差异在合作伙伴具有差异在 学习速度学习速度 平衡互补资源的能力平衡互补资源

37、的能力 市场声誉市场声誉 可以合法采取的行为类型可以合法采取的行为类型 许多企业更能有效地管理联盟和从中获得利益许多企业更能有效地管理联盟和从中获得利益 包括纵向和横向两种形式包括纵向和横向两种形式 349 1. 纵向纵向 CSA 企业之间通过各个层面共享价值链中的技术和产企业之间通过各个层面共享价值链中的技术和产 能来创造竞争优势能来创造竞争优势 2.横向横向 CSA 联盟中的企业共享一部分机制连中的同一层面的联盟中的企业共享一部分机制连中的同一层面的 资源和产能来创造竞争优势资源和产能来创造竞争优势 通常用于长期的产品开发和销售通常用于长期的产品开发和销售 350 7.2.27.2.2竞争

38、性反应战略竞争性反应战略 竞争者竞争者 发起竞争性行为反击对手发起竞争性行为反击对手 对竞争者的行为做出竞争性回应对竞争者的行为做出竞争性回应 战略联盟战略联盟 响应竞争对手的进攻响应竞争对手的进攻 响应对手的战略行为而不是战术活动响应对手的战略行为而不是战术活动 逆转难度大逆转难度大 运作成本高运作成本高 351 7.2.37.2.3降低风险战略降低风险战略 例如例如, 进入新产品市场和新兴国家，降低了与进入新产品市场和新兴国家，降低了与 新产品开发或者构建技术标准有关的风险新产品开发或者构建技术标准有关的风险 通过整合知识和能力降低风险通过整合知识和能力降低风险 7.2.4 7.2.4 减

39、少竞争风险减少竞争风险 共谋战略共谋战略 (CS) 与其他战略联盟不同，共谋是与其他战略联盟不同，共谋是 违法的违法的 显性显性 隐性隐性 352 7.2.57.2.5业务层合作战略业务层合作战略评价评价 提高自身竞争力，对其特定产品市场的成功定位和绩提高自身竞争力，对其特定产品市场的成功定位和绩 效提升有积极作用效提升有积极作用 为了形成竞争优势，企业采用整合资源和产能的方式为了形成竞争优势，企业采用整合资源和产能的方式 进行合作，这些资源和产能是有价值的，稀有的，难进行合作，这些资源和产能是有价值的，稀有的，难 以模仿和难以替代的以模仿和难以替代的 纵向联盟更有可能创造竞争优势纵向联盟更有

40、可能创造竞争优势; 横向联盟通常难以横向联盟通常难以 维持，因为它们毕竟发生在竞争对手之间维持，因为它们毕竟发生在竞争对手之间 为了减少竞争、降低风险而形成的战略联盟有利于创为了减少竞争、降低风险而形成的战略联盟有利于创 造竞争优势，但其优势往往比互补型战略（无论纵向造竞争优势，但其优势往往比互补型战略（无论纵向 还是横向）产生效果的时间短还是横向）产生效果的时间短 减少竞争战略创造竞争优势的可能性最小减少竞争战略创造竞争优势的可能性最小 353 7.3 7.3 公司层合作战略公司层合作战略 公司层合作战略公司层合作战略 有助于企业促进产品及市场的多样性有助于企业促进产品及市场的多样性 1.

41、多元化战略联盟多元化战略联盟:企业共享资源和产能以获得产品和企业共享资源和产能以获得产品和 市场的多元化市场的多元化 2. 协同战略联盟协同战略联盟:企业共享资源和能力以实现规模经济企业共享资源和能力以实现规模经济 3. 特许经营特许经营:公司把特许经营作为一种契约关系来描述公司把特许经营作为一种契约关系来描述 和控制它与合作伙伴（特许经营者）对资源与产能的和控制它与合作伙伴（特许经营者）对资源与产能的 共享共享 特许经营特许经营: 由两家法律上独立的企业签订的契约协议，由两家法律上独立的企业签订的契约协议， 在一定的时期内，其中一家企业允许另一家企业销在一定的时期内，其中一家企业允许另一家企

42、业销 售授权企业的产品或使用授权企业的商标进行商业售授权企业的产品或使用授权企业的商标进行商业 活动活动 354 公司层合作战略的评估公司层合作战略的评估 高高成本成本 监控成本监控成本 与业务层合作战略相比与业务层合作战略相比 范围上更广范围上更广 更加复杂更加复杂 获得有用的知识获得有用的知识 为了最大化这些知识的价值，企业必须集中为了最大化这些知识的价值，企业必须集中 所有联盟成员的知识并利用恰当的方法将知所有联盟成员的知识并利用恰当的方法将知 识在成员内部传递识在成员内部传递 355 7.4 7.4 国际合作战略国际合作战略 跨国战略联盟跨国战略联盟：总部在不同国家的企业为了达总部在不

43、同国家的企业为了达 到资源和产能的最佳匹配和获得竞争优势而进行到资源和产能的最佳匹配和获得竞争优势而进行 合作合作 为什么使用跨国战略联盟为什么使用跨国战略联盟： 跨国企业的经营业绩比局限于国内业务的企业更跨国企业的经营业绩比局限于国内业务的企业更 为出色为出色 国内发展机会相对匮乏，企业走出国门扩大业务国内发展机会相对匮乏，企业走出国门扩大业务 很多外国政府政策规定要想进入它们国家的市场，很多外国政府政策规定要想进入它们国家的市场， 投资企业必须与当地企业合作投资企业必须与当地企业合作 356 国际合作战略国际合作战略的的风险风险 合作者可能会投机取巧合作者可能会投机取巧 合作者的能力可能被

44、歪曲合作者的能力可能被歪曲 合作者不能提供承诺的资源和能力合作者不能提供承诺的资源和能力 一方合作者向联盟提供特定的投资而另一方合一方合作者向联盟提供特定的投资而另一方合 作者不能作者不能 357 7.5 7.5 网络合作战略网络合作战略 若干企业通过合作战略形成多重合作关系，以实现若干企业通过合作战略形成多重合作关系，以实现 共同目标共同目标 由不同地域的公司形成是作为有效由不同地域的公司形成是作为有效 (I.e.思科思科) 合作者之间有效的社会关系和互动合作者之间有效的社会关系和互动, 通过分享通过分享 资源和能力增加成功的可能性，包括创新资源和能力增加成功的可能性，包括创新 日本的日本的

45、 keiretsus 缺陷缺陷 - 企业局限于合作者而放弃其他潜在的战略企业局限于合作者而放弃其他潜在的战略 联盟的拓展联盟的拓展 358 网络网络联盟的类型联盟的类型 1. 稳定的联盟网络稳定的联盟网络 形成于成熟的行业中，其中市场需求相对持续形成于成熟的行业中，其中市场需求相对持续 并且可预测并且可预测 主要针对以较低的成本发展新产品主要针对以较低的成本发展新产品 2. 动态的联盟网络动态的联盟网络 主要用于环境不确定的行业中主要用于环境不确定的行业中, 频繁的产品创频繁的产品创 新，产品周期较短新，产品周期较短 主要针对持续性地开发对消费者具有独特吸引主要针对持续性地开发对消费者具有独特

46、吸引 力的产品力的产品 359 7.6 7.6 合作战略中的竞争风险合作战略中的竞争风险 360 1、机会主义行为机会主义行为 2、错误地估计合作伙伴的能力错误地估计合作伙伴的能力 3、合作一方没有将互补资源和能力与另一方合作一方没有将互补资源和能力与另一方 共享共享 4、联盟一方进行专有资产投资而另一方却没联盟一方进行专有资产投资而另一方却没 有有 361 7.6 7.6 管理合作战略管理合作战略 1. 成本最小化成本最小化 2. 机会最大化机会最大化 362 1. 成本最小化成本最小化 合作伙伴之间通过合同形成关系合作伙伴之间通过合同形成关系 协议中明确整个合作将如何进行监控，以及合作协议

47、中明确整个合作将如何进行监控，以及合作 双方的行为如何进行控制双方的行为如何进行控制 目的是成本最小化和防止合作企业的投机行为目的是成本最小化和防止合作企业的投机行为 监控合作战略的成本越来越大监控合作战略的成本越来越大 正式的合作协议制约企业最大限度开发合作战略正式的合作协议制约企业最大限度开发合作战略 的创造性价值的创造性价值 363 2. 机会最大化机会最大化 重点重点: 最大化合作伙伴的价值创造机会最大化合作伙伴的价值创造机会 非正式的关系和较少限制使得合作者能够非正式的关系和较少限制使得合作者能够 充分利用一切可能的意外机会充分利用一切可能的意外机会 互相学习互相学习 共同开发以获得更多的市场空间共同开发以获得更多的市场空间 联盟企业之间必须相互细信任，必须以双方利联盟企业之间必须相互细信任，必须以双方利 益最大化为导向，益最大化为导向， 这在国际战略联盟中更加困这在国际战略联盟中更加困 难难 案例：案例：佳能是如何打败施乐的佳能是如何打败施乐的 施乐施乐(Xerox)(Xerox) 曾经是美国企业界的骄傲，现在很曾经是美国企业界的骄傲，现在很 少有人知道施乐这个品牌了，这个昔日的复印机少有人知道施乐这个品牌了，这个昔日的复印机 巨人已沦为一个为了生存而挣扎