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1、绩效与薪酬管理全册精品绩效与薪酬管理全册精品 完整课件完整课件1 绩效管理 The Assessment of the Staffs Performance 1 绩效考核有效的阿拉丁神灯 了解员工品行 掌握员工业绩 清楚员工能力 明白员工态度 考察员工个性 2 主要内容 (13-15分)(10-20分)(10分) 一、企业绩效管理 系统设计和运行 1.绩效管理系统设计的 基本内容 2.绩效考评指标体系设 计 3.绩效管理运作体系设计 4.绩效考评结果应用体系 设计 5.绩效管理系统的诊断与 维护 二、平衡计分卡的设 计和应用 3 信息收集 启动 阶段 组织任命 制订绩考标准 制订绩考计划 计划

2、 阶段 评估工具方法 加载费用 评定者 绩考标准公布 管理 控制 阶段 评估 收尾 阶段 绩效考评 记录归档 反馈上诉 绩考结果评估 结束 4 企业绩效管理系统设计与运行 绩效管理系统设计的基本内容 绩效考评指标体系设计 绩效管理运作体系设计 绩效考评结果应用体系设计 绩效管理系统的诊断与维护 5 绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理系统的定义 绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、 考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所 组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员 激励等功能的有机整体。 （一）组成要素 1。考评者与被考评者 2。绩效指标 3。考评

3、程序和方法 4。考评结果 6 （二）结构方式 绩效管理系统的结构方式是横向分工、纵向分解。 横向分工是绩效工作的展开按照企业部门的业务分工 不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能 所决定的，由绩效考评具体体现。 纵向分解是指层层落实战略目标，这是使战略落实到 实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考 评的层层推进中。 7 绩效管理系统与HRM其他子系统的关系 工作分析是绩效指标设定的基础 绩效管理为员工培训提供依据 绩效管理为人员配置提供依据 绩效管理是薪酬调整的依据 8 绩效管理系统设计 （一）目标管理 1以目标为中心 2强调系统管理 基本思想 过程 3重视人的因素 1建立目标体系

4、 2组织实施 3考评结果 4新的循环 9 （二）关键绩效指标 愿景 战略 战术 10 （三）企业绩效管理系统的结构设计 指标体系 考评运作体系 结果反馈体系 11 （四）具体步骤 前期准备工作 指标体系设计 绩效管理运作体系设计 绩效考评结果反馈体系设计 制定绩效管理制度 12 绩效考评指标体系设计 基于经济增加值的绩效指标 经济增加值是企业税后净营业利润减去企 业所占用资本的成本之后的剩余收益。 4M:评价指标（Measurement） 理论体系(Mind-set) 激励制度(Motivation) 管理体系（Management） 13 案例：某股份制商业银行EVA 考评 经济增加值=利润

5、总额-贷款表内应收利息 净增额-贷款应提拨备/-总行代记收支-资 本成本-总行费用分摊额-变动费用超额部 分-贷款指标超计划调整（不含贸易融资） +开办费调整/-国际业务收益调整 绩效棱镜 利益相关者满意、利益相关者 (一)含义 (二)原理 贡献、战略、流程和能力 绩效衡量棱镜所提供的相互关联 的多维视角 （一）利益相关者满意 (三)设计 （二）利益相关者贡献 （三）战略 （五）能力 （四）流程 15 关键绩效指标体系设计 企业如何创造价值 (一)战略地图 (二)任务分工矩阵 (三)目标分解鱼骨图 从平衡计分卡角度 支撑与价值传递的 方向。 完成任务分工而设计的工具。 根据企业各部门的职责分工

6、和业务 流程，把战略地图中的战略性衡量 项目落实到各部门。 分解企业的KPI 管理、人、方法、物资、 机械、环境六个方面（5M1E） 16 关键绩效指标体系设计 企业如何创造价值 (一)战略地图 (二)任务分工矩阵 (三)目标分解鱼骨图 从平衡计分卡角度 支撑与价值传递的 方向。 完成任务分工而设计的工具。 根据企业各部门的职责分工和业务 流程，把战略地图中的战略性衡量 项目落实到各部门。 分解企业的KPI 管理、人、方法、物资、 机械、环境六个方面（5M1E） 17 SMART原则 (四)确定关键绩效 指标原则 (五)关键绩效指标 的内容 (六)关键绩效指标 的分解 明确性、可测性、 可达成

7、、相关性、 时限性 包括指标的编号、名称、定义、 设定目的、责任人、数据来源、 计算方法、计分方式、考评周期 企业、部门、班组、岗位年度、 季度KPI 18 岗位职责指标的设计 岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作 说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结 提炼而成的指标。 工作说明书 19 工作态度指标的设计 工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中 介”。（WAI） 态度考评与其他考评项目的区别是，不管 岗位高低、能力大小，态度考评的重点是 工作的认真度、责任度，工作的努力程 度，是否有干劲、有热情，是否忠于职 守，是否服从命令。 20 岗位胜任特征指标的设计 岗位胜任特征指标（PCI）是

8、针对 员工成功完成本岗位的工作任务，所应 当具备的或者达到的核心能力素质要求 而设定的考评指标，这些考评指标一般 可以通过企业所构建的岗位胜任特征模 型获得。 21 否决指标（NNI） 是根据企业实际情况而设定的最关 键指标，关键之处在于如这种指标 所对应的工作没有做好，将对企业 带来直接且严重的后果。 No-No Indicator, NNI 22 绩效指标库 编号 名称 定义 设定目的 责任人 数据来源 计算方法 计算方式 考评周期 23 绩效管理运作体系设计 考评组织设计 考评流程设计 考评方式方法 考评工具设计 24 绩效组织的建立 建立绩效管理工作组织部门 绩效管理工作在企业展开的组

9、织工作 （一）考评组织部门建立 绩效管理委员会 绩效日常管理小组 （二）考评组织实施 横向分工 纵向组织 25 考评方式与方法设计 （一）考评方式与方法 根据指标类别不同选择适合的考评方式 (1)考核:考量+核算 KPI (2)评议:评价+议论 PCI 依据考评者与被考评者的关系不同选择考评方式 上级考评 360度考评 26 （二）KPI与PRI考评 企业KPI的考评时通过整体核算的形式 进行的，由相关核算部门根据考评周期的不 同核算整个企业KPI的完成情况。 部门与班组KPI与PRI指标的制定可以按 照两种方式进行：一是自下而上的方式，二 是直接由上级制定指标。在考评时，上级考 评者根据指标

10、完成情况进行考评打分。 27 （三）PCI考评 基于胜任特征模型的绩效管理在绩效标 准的设计上既要设定任务绩效目标，又 要设定胜任特征发展目标。 测评员工目前的胜任特征水平，绘制员 工胜任特征水平线 考察员工与其所在岗位的匹配程度 28 （四）NNI考评 企业NNI考评是由绩效管理委员会通过否 决考评来进行的，根据相关部门提供的 NNI考评的异常数据，绩效管理委员会直 接考评相关的组织和个人，根据标准直 接减去相关分数，并直接落实到当事人 和所在组织。 29 绩效合同与绩效考评表格设计 （一）绩效合同 在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定 员工考评周期内的绩效指标和行动计划，然后以文 字的

11、形式确认，作为施行绩效导向和考评时的对照 标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行 个人素质提高的依据。 主要内容：工作目的的描述、员工认可的工作 目标及其衡量标准。 30 （二）绩效考评表格 被考评者的考评指标所有内容再加上指 标的标准值。 标准值是刻画实际指标运行状况好坏的 标准。 31 绩效考评的程序 是一个按事先确定的工作目标及衡量标 准，考察员工实际完成绩效的过程。月 考、季考、半年考 确定考评 指标、考评 者和被考 评者 确定考评 方式和方法 确定考评 时间 进行考评 计算考评 成绩 制定绩效 改进计划 绩效面谈 与申诉 32 绩效考评结果应用体系设计 绩效考评结果反馈体系设计

12、 （一）绩效反馈面谈的程序 1.为双方营造一个和谐的面谈气氛 2.说明面谈的目的、步骤和时间 3.讨论每项工作目标考评结果 4.分析成功和失败的原因 5.与被考评者讨论考评的结果 6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论 7.对被考评者提出具体改进建议 8.双方达成一致,在考评表上签字 33 (二)绩效反馈面谈的技巧 1.考评者一定摆好自己与被考评者的位置,双方应当 具有目标的交流者,具有同向关系,双方是平等的交 流者. 2.通过正面鼓励或反馈,关注和肯定被考评者的长处. 3.提前向被考评者提供考评结果,强调客观事实. 4.应当鼓励被考评者参与讨论,发表自己的意见和看 法. 5.针对考评结果,

13、与被考评者协商,提出未来计划期内 的工作目标与发展计划 34 绩效考评结果的应用 基于绩效考评的培训开发 个人培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效 基于绩效考评的薪酬调整 薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面 和个人的岗位等级挂钩 绩效矩阵 35 绩效管理系统的诊断和保护 （一）绩效管理诊断的内容 1对企业绩效管 理制度诊断 1、个体原因：能力不足 个人努力程度不够 2、组织系统原因：目标 设置不科学、工作流程 不合理、组织领导不利、 规章制度不健全 2对企业绩效管 理体系诊断 3对绩效考评指标 和标准体系诊断 4对考评者全面 全过程诊断 5对被考评者全面 全过程诊断 6对企业组织 诊断 3

14、6 (二)绩效管理调查问卷设计 基本信息 问卷说明 主体部分 意见征询 37 第二部分 平衡计分卡的设计与 应用 平衡计分卡产生及其背景 平衡计分卡内容 平衡计分卡特点 作为绩效管理工具的平衡计分卡 作为战略管理工具的平衡计分卡 平衡计分卡的应用 平衡计分卡体系建立 38 平衡计分卡产生及其背景 （一）传统的绩效评价体系 1.传统的绩效评价体系对无形资产、智力资产的确认，只 以财务衡量为主。 2.对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生 产效率，忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、 竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、 企业的创新能力等。 3.传统绩效考评制度与企业的

15、战略和竞争优势关系不大， 并且只看重短期绩效，忽视企业长期需要。 39 （二）企业绩效评价理论与实 践的变革 财务、质量、顾客、核心能力、流程、 人力资源及其制度。 40 （三）平衡计分卡的产生 在保留传统财务指标的基础上，增加了 客户、内部流程、学习和成长三方面的 非财务指标。 41 一种革命性的评估和管理体系 平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴 维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 客户面 学习与成长面 飞行速度 飞行高度 耗油量 目标 考量 目标 考量 “我们在客户 眼里的

16、表现？” 使命和策略 内部运营面 目标 考量 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 42 平衡计分卡的内容 平衡计分卡既解决了全面思考、有效整 合的问题，同时突出了远期和近期、各 项动因之间的平衡。 43 導 向 平衡记分卡的指标间有着明确 的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户 面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 財務面 净资产回报率 销售净利率 后向指標 結 果 導 向 ( + ) 总资产周转率 客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值 ( + ) ( + ) ( +

17、 ) 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 先行指標 過 程 ( + ) 學習与成长面 員工生產力 员工满意度 ( + ) ( + )正面影響 信息系统建立 44 平衡计分卡的特点 平衡计分法中的所谓“平衡”是指在以下四个方 面间保持平衡： （1）在外部计量（股东和客户）和关键内部 计量（内部流程/学习和成长）之间； （2）在所求的结果和这些结果的执行动因之 间； （3）在强调客观性测量和主观性测量之间。 （4）在长期与短期目标之间； 45 作为绩效管理工具的平衡计分卡 结果性指标和驱动指标、财务指标和非 财务指标、内部指标和外部指标 46 作为战略管理工具的平衡计分卡 建立企业使命、愿景

18、、价值观、长期目 标 对企业所处内外环境进行分析 制定企业战略目标 战略执行与跟踪 战略评估与控制 47 平衡计分卡应用 （一）企业应用BSC的前提 1.企业战略目标能够层层分解 2.BSC的四个层面之间存在明确的因果关系 3.企业内部与实施BSC相配套的其他制度比 较健全 48 （二）设计和使用BSC的障碍 1.技术障碍 （1）指标创建和量化 （2）各指标数值的确定 （3）指标权重 （4）体现学习和成长的重要性 （5）企业级BSC与部门级BSC的关系 （6）组织考评与个体考评的衔接 49 2.管理水平的障碍 （1）组织与管理系统方面的障碍 （2）信息交流方面的障碍 （3）对绩效考评认识方面的

19、障碍 50 51 企业实施平衡计分卡步骤 1.建立企业愿景与战略 2.建立平衡记分卡 3.数据处理 4.将指标分解到企业、部门和个人 5.预测并制定每年季月的绩效衡量指标的具体 数字 6.实施平衡记分卡 7.采纳员工意见和建议完善BSC并改进企业战略 利用BSC设计企业绩效指标体系 步骤：准备工作、指标体系设计、运做体系 设计、结果应用体系设计、制度设计、方案 实施。 52 主要程序 1。建立企业愿景和战略。建立企业愿景和战略 2。围绕愿景和战略，从财务、客户、内部流程、学习和。围绕愿景和战略，从财务、客户、内部流程、学习和 成长四方面设计BSC，设计企业层面的KPI 3。利用战略地图、任务分

20、工矩阵等工具设计部门与班组。利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组 的BSC，即企业下属单位的BSC 4。设计岗位、个人的。设计岗位、个人的BSC 5。将企业、部门、班组和个人的。将企业、部门、班组和个人的BSC进行汇总，组成体进行汇总，组成体 系，从BSC的角度建立企业的KPI库 53 具体步骤 （一）建立企业愿景和战略 （二）平衡记分卡的设计 业绩指标和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标 （三）部门平衡记分卡的建立 （四）岗位（个人）KPI 指标设计 （五）企业KPI 库的建立 54 平衡计分卡数据处理 平衡计分卡的关键步骤是对数据进行综合处 理。从上述指标体系可以看出，指

21、标可以分 为两种类型，第一类是定性的指标如 “顾客导 向型指标”中的“与顾客关系的程度”，第二类 是定量的指标，如“财务指标”中投资报酬率， 这类指标应该占指标的大多数。具体处理流 程如下图： 55 56 57 (一)定性数据的处理 定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调 研法。因此，对指标体系中的定性数据需要设 计调研问卷。为避免主观判断所引起的失误， 增加定性指标的准确性可采用隶属度赋值方 法，将定性指标分成7个档次（很好，好，较 好，一般，较差，差，很差），分别对应7 1分。71表示不同的等级，等级之间只是对 指标看法的程度不同。由于在赋值判断过程中 已内含标准，可以直接计算评价值。用

22、加权平 均的方法对调查结果进行计算。 58 (二)定量指标的处理 定量指标的数据值按照指标的释义和公司 的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部 门配合。由于各项定量指标的内容、量纲各不 相同，直接综合在一起十分困难。比如顾客满 意度的值假如是80%，储蓄服务成本降低额却 是一个较大的值20万，两个指标间的值相差太 大，并且它们的单位也不同。此外，在进行企 业的横向或纵向比较时，如对家电行业的海尔 和长虹进行比较时，因为其一些具体的情况都 不会相同，致使评价真会不同程度的失真的。 因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定 量指标原值转化为评价值。 (三)确定BSC的评价指标的权重 指标的权重是

23、指该指标在本层指标中所占的相对其它 指标的重要性程度，一般以100%为最高值，对本层 指标内的各项指标的重要性程度进行分配。确定权重 一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家 的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、 技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企 业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的 成员、大学或研究机构的成员。同时，对不同的企业 权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。 59 谢谢大家！ 祝大家工作顺利！身体健康！ 60 62 第一章 绩效考核与薪酬管理概述 Performance Appraisal And Compensational Pr

24、ograms 考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能 的手段；的手段； 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员 工价值的不断开发的再确认；工价值的不断开发的再确认； 考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作 绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；考核要：考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认

25、应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善 ； 确认如何改善员工的能力和行为；确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性；确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法；确认和选择更为有效的管理方式和方法； 3 现代绩效考核与管理的目的现代绩效考核与管理的目的 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针 对管理者的，因为对管理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的考核

26、是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的 绩效就是他自己的绩效；绩效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和 组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作 态度。态度。 因此，因此，各级管理者要作为业绩改善和提高的各级管理者要作为业绩改善和提高的 有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力 的评定者的评定者 65 第三节：企业薪酬管理发展脉络分析 1. 早期工厂制度阶段：把工资水平降低到 最低限度的观点 2.科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约 展开的薪酬政策 3

27、.行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬 制度 4.现代管理阶段：长期激励 66 （1）工厂面临的最大困难在于培养“工业习惯” （2）重商主义经济学派：“收入与所提供的劳动之 间是负相关的”。 （3）降低工人的工资，仅够维持生计 （4）吸引熟练工人，提供稳定的高水平工资 （5）工资支付模式：家族制的简单计件付酬；工资 激励；小组计件(煤矿) (6)巴比奇的利润分享计划：工人的部分工资要视工 厂的利润而定；工人如果能提出任何改进建议，就 应获得另外的好处，即建议奖金。 特点：企业主已经意识到薪酬在管理中的地位和作用特点：企业主已经意识到薪酬在管理中的地位和作用 。 1. 早期工厂制度阶段：把工资水

28、平降低到最低限度 67 2.科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的 薪酬政策 (1)以高工资提高生产力，降低产品单位成本 (2) 泰罗：差别计件工资制度(工资标准；差别计件 ；付钱给人而不是职位)， (3)甘特：完成任务发给奖金，工长也得到相应的奖 励。最早的管理者薪酬激励。 (4)斯坎伦计划：节约劳动成本给与奖金。特点：对 提出的建议团体付酬；建立节约劳动技术联合会 ；分享的是节省的成本。 特点：雇主支付低工资，产量就会下降；如果个人特点：雇主支付低工资，产量就会下降；如果个人 得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提 高。“高工资，低成本”的

29、观点在企业中得到确高。“高工资，低成本”的观点在企业中得到确 立。立。 68 3.行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度 (1)林肯：激励的主要因素不是金钱、安全，是对其 技能的承认。 (2)威廉斯：工资权益理论，即相对工资理论 (3)亚当斯：公平激励理论，即所得工资相对于他人 工资的比率，投入相对于产出的比率 特点：薪酬政策考虑的因素往往是多维度的，工资特点：薪酬政策考虑的因素往往是多维度的，工资 刺激的效力依赖于它与其他因素的关系，无法将刺激的效力依赖于它与其他因素的关系，无法将 其分离出来作为一个独立因素来衡量效果其分离出来作为一个独立因素来衡量效果 69 企业薪酬管理发展历程 阶段

30、主要特点 主要方法 管理核心 早期工 厂制度 把工资水平减低到 最低限度 以家族制简单的计件 付酬方式为主，辅以 利润分享计划和小组 计件计划 培养“工业习惯”和 工厂纪律，留住熟练 工人 科学管 理阶段 实行以工作标准和 成本节约为主线的 薪酬政策，用“高 工资率”换取低成 本 以泰罗、甘特为首的 差别计件工资制度为 主，利润分享制度逐 步趋于完善 目的在减少个人“偷 懒”行为，降低成本， 通过对工作和职位价 值的衡量来确定薪酬 行为科 学阶段 薪酬必须适应员工 的心理需求 林肯的个人刺激计划、 工资权益理论等获得 广泛认同 强调员工对薪酬的心 理感受，以此提高工 作效率 现代管 理阶段 采

31、用与业绩紧密挂 钩的薪酬政策 与股票价值相联系的 权益分享制度进一步 成熟，对员工采用以 技能、业绩为基础的 柔性薪酬政策 强调解决经理人长期 激励问题，重视员工 的主动性、协作性和 创造性 70 第二章 绩效考核与绩效管理 张士菊 71 2. 以结果为导向的现代绩效管理 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么 （目标和计划）（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的 指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进构建指标与标准体系并进 行监测）行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通， 将目标责任层层传递（辅导、沟通）（辅导、沟通），发现做得 好的（绩效考核）（绩效考核），进行奖励（激励机制

32、）（激励机制），使 其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目 标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨（经营检讨 ），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改（绩效改 进）进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管 理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起 来的管理体系，就是绩效管理体系 72 绩效管理的关键点 目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大 家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表） 辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识， 并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流 过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来

33、保证完成。 （ 绩效承诺与沟通书） 绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作 做一个客观的评判。（绩效打分、定级） 经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检 讨会） 激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行 正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员 工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等） 73 评价开发 沟 通 行 动 不断创造高 绩效 奖 惩 激 励 绩效管理循环系统 目标计划 74 确定关键绩效指标的确定关键绩效指标的SMART原则原则 SMART原则原则 Specific 明确具体的明确具体的 Action-ori

34、ented 行为导向的行为导向的 Realistic 切实可行的切实可行的的的 Time-bound 有时限的有时限的 Measurable 可度量的可度量的 图： 制定绩效考核指标的基本原则 75 确定关键绩效指标的确定关键绩效指标的SMART原则原则 S-明确具体的。绩效指标要切中目标，适度细化，同时要简 单明了，不可晦涩难懂甚至产生歧义，以便员工能清晰地 理解绩效考核的具体内容。 M-可度量的。要尽可能采用可以客观量化的指标，使员工 的实际绩效与绩效标准之间更具有可比性 A-行为导向的。绩效考核的指标应该起到行为导向作用， 引导应该的行为，使员工知道应该做什么，不该做什么 R-切实可行的

35、。绩效考核的指标要是员工在付出努力的情 况下可以达到的，既要有一定的挑战性，又不能定的过高 ，从而既不会使员工失去信心，又可以很好地激励员工。 T-时间和资源限制的。绩效考核的指标要考虑时效性，并 且要关注效率 76 关键绩效考核指标的分类关键绩效考核指标的分类- 考什么考什么 部门绩部门绩 效效 针对部门针对部门(Department)、团队、团队(Team) 个个 人人 绩绩 效效 针对组织中的个体针对组织中的个体(Individual) 按照绩效管理的对象的不同，可以将考核按照绩效管理的对象的不同，可以将考核 内容分为内容分为 77 参与和承诺是制定绩效目标的前提参与和承诺是制定绩效目标

36、的前提 心理学家多伊奇的承诺试验心理学家多伊奇的承诺试验 被试组被试组 改变最初意见的百分比改变最初意见的百分比 无承诺组无承诺组 弱私下承诺组（写字板）弱私下承诺组（写字板） 强私下承诺组（写字纸）强私下承诺组（写字纸） 公开承诺组公开承诺组 24.7% 16.3% 5.7% 5.7% 78 低质量与高质量承诺的对比低质量与高质量承诺的对比举例举例 低质量承诺的表述： 2010年10月1日早上8点向你提交我所起草的A项目 的可行性报告。 高质量承诺的表述： 本人承诺2010年10月1日我所负责起草的A项目可行 性分析报告被总经办审核批准。 79 解决绩效考核问题的对策解决绩效考核问题的对策

37、进行工作分析 建立绩效考核体系 设计考核指标体系 选择绩效评价工具 完善工作绩效标准 使用明确的绩效要素 减少考核者的主观性 注重绩效考核反馈 建立申诉和审查制度 80 绩效管理案例绩效管理案例:令人发愁的年终考核表令人发愁的年终考核表 张红是一家大型医药公司的销售经理。本财政年度在一周后 就要结束了。此时，她已经快要被年终的一系列工作压跨了， 她不仅要审查公司准备批给她的下一年度预算，接听客户来 电，而且要管理一个由10人组成的销售团队。这是一段非常忙 碌的日子，可能也是一年当中最忙的时间了。然而，就在这个 时候，张莉接到了人力资源部打来的电话：“张红，我们还没 有收到你对10位下属的绩效审

38、查报告，这项工作在本财政年度 结束时必须完成。”张红心中暗想：“噢，这些绩效审查报告 呀。真是浪费我的时间！”在张红看来，填写那些 看上去没有意义的表格真是没有任何价值。张红根本没有办法 去监督下属的实际工作，这是因为他们把大部分时间都用在了 拜访客户上。她对下属绩效的了解主要建立在销售额的基础 上，而他们实际完成的销售额又更多地取决于公司提供给他们 的产 81 品以及为他们划定的销售区域，而不是每一位销售人员 自身付出的努力以及工作积极性。同时，这些销售人员 的报酬与张红给他们的绩效评价等级并没有任何关系。 张红所在的这家企业目前正处于业绩不佳时期，而且， 员工的薪酬水平调整主要取决于资历而

39、不是个人的实际 贡献。现在，她还有不到三天的时间来向人力资源部提 交下属员工的绩效审查表格。这时她该怎么办呢？张红 决定采取一种使可能受到的抵制最小的办法解决这一问 题：设法让每一位下属都感到高兴，对每个人都给予公 司允许的最高评价等级。张红认为，这样做会使每一位 下属对她的评价等级都感到比较满意，这样的话，她就 可以免去处理一大堆抱怨，或者是省去评价后不得不再 去开会这样一些麻烦了。张红用了不足20分钟的时间就 填完了员工的绩效审查表格，然后就赶紧重新投入到她 的“真正的工作”中去了。 82 问题问题 ： 这样的考核有效果吗? 如何才能更好地发挥绩效考核的作用? 参考答案： 存在的问题：存在

40、的问题： 公司业务部门对绩效考核的目的认识不够。 公司只有绩效考核评估，没有全面的绩效管理 体系。 考核方法不正确，绩效评估标准不合理。 缺乏对营销人员的过程考核。 在考核制度上，考核时间不合理。 考核的结果与员工的薪资晋升无关。 83 措施: 通过培训转变主管和被考核者的观念。 建立合理的绩效管理体系。 考核方法上，对于销售部门可以采取目标考核法 。 将过程考核与结果考核结合起来。 在考核制度上，在制定销售部门的考核方案后， 要对部门员工公布考核方案，使员工提前了解公 司是如何对他们进行评估以及评估的依据和对评 估结果的奖惩。 考核过程公平公正，严格兑现考核结果。 五、绩效考核的主体五、绩效

41、考核的主体 合格的绩效考核执行者应满足的条件是： 了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及 绩效标准 熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察 其工作的机会 公正客观 1. 直接上司考核直接上司考核 优点：优点： （1 1）上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉）上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉 （2 2）考核可与加薪、奖惩相结合。）考核可与加薪、奖惩相结合。 （3 3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现 下属的潜力。下属的潜力。 缺点缺点： （1 1）由于上级掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往感）由于上级掌握着切实的奖惩权，考

42、核时下属往往感 受到受威胁，心理负担较重；受到受威胁，心理负担较重； （2 2）上级的考核常沦为说教）上级的考核常沦为说教单项沟通。单项沟通。 （3 3）上级可能有偏见，不能保证考核的公正客观，会挫）上级可能有偏见，不能保证考核的公正客观，会挫 伤下属的积极性。伤下属的积极性。 2. 同事考核同事考核 优点优点：对被考核者了解全面、真实。对被考核者了解全面、真实。 缺点缺点：人情关系影响，竞争加剧人情关系影响，竞争加剧 适用情况适用情况：项目小组，项目小组， 考核的内容：考核的内容：参与性、时间观念、人际交往技巧、对参与性、时间观念、人际交往技巧、对 小组的贡献、计划和协调能力。小组的贡献、计

43、划和协调能力。 3. 下属考核下属考核 优点优点: 能帮助上司发展领导管理才能能帮助上司发展领导管理才能 能达到权力制衡的目的。能达到权力制衡的目的。 缺点缺点： （1）下属在考核中不敢实事求是的表达意见。下属在考核中不敢实事求是的表达意见。 （2 2）下级可能从自己利益出发对上级进行考核）下级可能从自己利益出发对上级进行考核 （3 3）由下级进行绩效考核可能使上级在工作中）由下级进行绩效考核可能使上级在工作中 缩手缩脚。缩手缩脚。 （4 4）下级对上斯的工作了解不全面，易产生片）下级对上斯的工作了解不全面，易产生片 面看法。面看法。 4. 自我考核自我考核 优点：优点： 自我考核是最轻松的考

44、核方式，不会使员工感到很大压力自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力 。 自我考核能增强员工的参与意识。自我考核能增强员工的参与意识。 自我考核结果较具建设性，工作绩效较可能改善。自我考核结果较具建设性，工作绩效较可能改善。 缺点：缺点： 自我考核倾向于把自己的绩效高估。自我考核倾向于把自己的绩效高估。 适用情况适用情况: : 只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（ 如加薪、如加薪、 晋升等）不足以作为评判标准。晋升等）不足以作为评判标准。 5.外界考绩专家或顾问外界考绩专家或顾问 优点：优点： 外界专家有绩效考评方面的技术和经验，理论

45、修外界专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修 养深。养深。 在公司中每个人瓜葛，较易做到公正、客观，减在公司中每个人瓜葛，较易做到公正、客观，减 少人际矛盾少人际矛盾。 缺点：缺点： 外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须 有内部人员协助。有内部人员协助。 成本较高。成本较高。 90 第三章 薪酬管理概述 张士菊 中国地质大学政法学院 Performance Appraisal And Compensational Programs 91 二、薪酬的功能二、薪酬的功能 薪酬功能 对员工 对企业 经济保障功能 激励功能 社会信号功能 实现战略，改善绩效 支持企业变革 塑造和强化企业文化 控制经营成本 对社会 五、薪酬管理的原则五、薪酬管理的原则 效率原则效率原则 公平原则公平原则 合法原则合法原则 成本控制、有效激励、管理便利成本控制、有效激励、管理便利 外部公平，也称外部竞争性。外部公平，也称外部竞争性。 内部公平，也称内部一致性。内部公平，也称内部一致性。 93 第三节第三节 薪酬理论薪酬理论 1.最低工资理论最低工资理论 2.工资基金理论工资基金理论 3.工资差别理论工资差别理论 4.边际生产力论边际生产力论 5.集体交涉工资论集体交涉