1、第第10章全面预算管理章全面预算管理10.1 概述概述丽兹（Ritz)酒店丽兹酒店 在丽兹酒店，预算编制过程也是事关能否成功的一个关键因素。其前总经理拉尔夫维克说：“预算对我们宾馆最终实现财务成功是至关总要的。”为什么？预算是指引我们达到目标的地图。预算是管理者理解、计划、控制企业运营的工具。丽兹酒店要给它的管理者提供可能的最好的工具，所以非常认真地实施预算编制过程。在丽兹酒店，所有的员工都被包括在预算编制过程中。作为一个工作团队，他们为自己可控的费用制定预算目标这些数字不仅对计划有用，而且有利于控制和评价员工业绩实际数据与预算数据的差额可作为评价员工业绩的依据。一些研究表明：年预算的编制过程
2、将战管理者30%的时间。北美150多个组织中，超过92%的公司使用预算编制，预算是使用频率最高的管理成本的工具。有数据表明：福特汽车公司一年要花费120亿美元来编制预算。只有在能获得巨额利润的基础上，公司才能将大笔的预算费用合理化。质疑：“我没法作出有价值的预算，因为我面临了太多不确定和复杂的因素。”在难以琢磨且复杂的环境中，编制预算很困难，但潜在的利益也往往最大。有了预算，我们可以对变化作出系统的而不是杂乱无章的反应。很多看似健康的企业最终倒闭，就是因为他们的管理者没能拟定、监控预算以及随环境的变化调整预算。预算（Budget）是管理层在计划中设定的对未来某一特定时期经营活动的数量表述 是用
3、货币单位反映企业未来期间的有关 现金收支 资金需求 资金融通 营业收入 成本 财务状况 经营成果 等方面的详细计划。预算预算与与全面全面预算预算 全面预算管理（Comprehensive Budget）企业对一定期间内的经营、投资、财务等与企业价值流相关的各项经济活动所作的总体安排，是对公司整体战略发展目标和年度计划的细化。凭借计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，帮助企业实现其发展战略目标。全方位、全过程、全员。通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以
4、产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。预算与公司战略的关系 在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应：预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。预算与绩效管理的关系全面预算：全球最佳实践公司全面预算：全球最佳实践公司 1、业务预算、业务预算 2、财务预算、财务预算 3、投资预算、投资预算 4、筹资预算、筹资预算10.1.3全面预算全面预算的构成的构成1、业务预算、业务预算 （1）销售预算销售预算 （2）生产
5、预算生产预算 直接材料预算直接材料预算 直接人工预算直接人工预算 制造费用预算制造费用预算 期末产成品存货预算期末产成品存货预算 （3）成本预算成本预算 （4）销售及管理费用预销售及管理费用预算算全面全面预算预算的的基本基本组成组成 2、财务预算、财务预算 财务预算量化了企业管理层对未来收入、现金流量及财务预算量化了企业管理层对未来收入、现金流量及 财务状况的预期，包括：财务状况的预期，包括：（1）现金预算表现金预算表 （2）预计收益表预计收益表 （3）预计资产负债预计资产负债3、投资预算、投资预算4、筹资预算、筹资预算参看教材参看教材 图图10-1 全面预算的编制流程全面预算的编制流程 预测
6、 规划 评价 控制 沟通 协调 资源分配 奖酬激励 防范风险 图10-2 企业计划、预算与目标间的关系10.1.4全面预算全面预算的作用的作用 10.1.5 预算与其他管理体系的关系 预算与计划：图10-3 预算与预测：图10-4 预算与财务：图10-5 预算与战略规划：预算是对战略目标和战略规划的分解。战略规划首先分解为各项详细的计划，如销售计划、资金计划等，全面预算在这些计划的基础上，通过合理地配置资源，制定各项详细预算，如成本费用预算、收入预算，最终形成财务预算表。全面预算实际上是指导资源分配以实现战略目标的连续控制过程。10.2 全面预算管理系统及管理程序10.2.1 预算的管理体系：
7、内部设立预算管理委员会，由总经理和分管生产、销售、财务等各部门的负责人组成。10.2.2 全面预算的组织。基本架构包括：决策机构：通常直接归属于董事会，负责制定预算制度、政策，组织编制、审议并确定各种预算方案。工作机构：预算管理工作的常设管理机构，负责拟定和向决策机构提交各种预算方案，组织和指导执行单位开展预算编制工作，预审各单位初稿，综合平衡；跟踪、监控、协调企业预算执行情况，并汇总、分析、报告。执行单位：各职能部门及所属分（子）公司，负责提供编制预算的各种基础资料，本单位预算的编制、上报、实施、调整、监控、考核和奖惩等工作。10.2.3 全面预算的授权审批与协调不相容岗位相互分离原则：预算
8、编制与预算审批、预算审批与预算执行、预算执行与预算考核。10.2.4 全面预算的业务流程图10-610.3 全面预算的编制10.3.1 全面预算的编制循环编制计划确定套指标调研修正10.3.2 全面预算的编制原则明确经营目标；全面、完整，指标相互衔接、勾稽关系明确，综合平衡；积极可靠、留有余地。编制顺序是：编制顺序是：先编制销售预算先编制销售预算再以再以“以销定产以销定产”的方法，编制生产预算的方法，编制生产预算直接材料预算直接材料预算直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算期末产成品存货预算期末产成品存货预算销售成本预算销售成本预算销售与管理费用预算销售与管理费用预算现金预算现金预算
9、预计利润表预计利润表预计资产负债表预计资产负债表10.3.3全面预算全面预算的的编制要点编制要点 预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表预计现金流量表预计现金流量表全全 面面 预预 算算经营预算经营预算财务预算财务预算资本预算资本预算业业务务收收入入运运营营成成本本费费用用业业务务收收入入对外对外投资投资及投及投资收资收益益固固定定资资产产投投资资其其它它业业务务收收支支现金流量预算现金流量预算营营业业外外损损益益资产负债资产负债财务收支预算财务收支预算投投资资收收益益 通过对企业未来产品销售情况所作的预测 推测出下一预算期的产品销量和销售单价，这样就可求出预计的销售收入：销售收入销
10、售量销售单价销售预算销售预算 生产预算是根据预计的销售量和预计的期初、期末产成品生产预算是根据预计的销售量和预计的期初、期末产成品存货量，按产品分别计算出每一个产品的预计生产量，计存货量，按产品分别计算出每一个产品的预计生产量，计算方法为：算方法为：预计生产量预计生产量 预计销售量预计销售量 +预计期末产成品存货量预计期末产成品存货量 预计期初产成品存货量预计期初产成品存货量编制生产预算时，不仅要考虑企业的销售能力，同时还要考编制生产预算时，不仅要考虑企业的销售能力，同时还要考虑预算期初和期末的存货量。虑预算期初和期末的存货量。生产预算生产预算 预计生产量确定以后，按照单位产品的直接材料消耗量
11、，同时考虑预计期初、期末的材料存货量，便可以编制直接材料预算：预计直接材料采购量 预计生产量单位产品耗用量 预计期末材料存货 预计期初材料存货直接材料预算直接材料预算 根据计算所得到的预计直接材料采购量，不仅可以安排预算期内的采购计划同时也可得到直接材料的预算额：直接材料预算额直接材料预计采购量直接材料单价 与生产预算相同，在编制直接材料预算时考虑期初、期末存货的目的也在于：避免因材料存货不足影响生产；或由于材料存货过多而造成资金的积压和浪费。直接人工预算与直接材料预算相似，也是在生产预算的基础上进行的：直接人工预算额 预计生产量单位产品直接人工时小时工资率直接人工预算直接人工预算 制造费用预
12、算是除直接材料和直接人工以外的其他产品成制造费用预算是除直接材料和直接人工以外的其他产品成本的计划。本的计划。这些成本按照其与生产量的相关性，通常可分为：这些成本按照其与生产量的相关性，通常可分为：变动制造费用变动制造费用 固定制造费用固定制造费用制造费用预算制造费用预算 不同性态的制造费用，其预算的编制方法也完全不同。变动制造费用与生产量之间存在着线性关系，其计算方法为：变动制造费用预算额 预计生产量单位产品预定分配率 固定制造费用与生产量之间不存在线性关系，其预算通常都是根据上年的实际水平，经过适当的调整而取得的。固定资产折旧作为一项固定制造费用，由于其不涉及现固定资产折旧作为一项固定制造
13、费用，由于其不涉及现金的支出，因此在编制制造费用预算时，需要将其从金的支出，因此在编制制造费用预算时，需要将其从固定制造费用中扣除。固定制造费用中扣除。期末产成品量不仅影响到生产预算，而且其预计金额也直接对预计收益表和预计资产负债表产生影响。其预算方法为：期末产成品存货成本=产成品的单位成本预计的期末产成品量 期末产成品存货预算期末产成品存货预算 销售成本预算是在生产预算的基础上按产品对其单位销售成本预算是在生产预算的基础上按产品对其单位成本进行归集，计算出产品的单位成本，然后便可以成本进行归集，计算出产品的单位成本，然后便可以得到销售成本的预算：得到销售成本的预算：销售成本预算销售成本预算=
14、产品单位成本预计销售量产品单位成本预计销售量销售成本预算销售成本预算 这些费用的预算编制方法与制造费用预算的编制方这些费用的预算编制方法与制造费用预算的编制方法相同。法相同。也是按照费用的不同性态分别进行编制的。也是按照费用的不同性态分别进行编制的。销售与管理费用预算销售与管理费用预算 现金预算是各所有有关现金收支的预算的汇总，通常现金预算是各所有有关现金收支的预算的汇总，通常包括：包括：现金收入现金收入 现金支出现金支出 现金多余或现金不足现金多余或现金不足 资金的筹集与应用资金的筹集与应用 有助于企业合理地安排和调动资金，降低资金的使用有助于企业合理地安排和调动资金，降低资金的使用成本。成
15、本。现金预算现金预算 预计利润表是在上述各经营预算的基础上，预计利润表是在上述各经营预算的基础上，按照权按照权责发生制的原则进行编制的。责发生制的原则进行编制的。编制方法与编制一般财务报表中的损益表相同。编制方法与编制一般财务报表中的损益表相同。预计收益表揭示的是企业未来的盈利情况预计收益表揭示的是企业未来的盈利情况 企业管理当局可据此了解企业的发展趋势，并适时企业管理当局可据此了解企业的发展趋势，并适时调整其经营策略。调整其经营策略。预计利润表预计利润表 预计资产负债表反映的是企业预算期末各帐户的预计余额，企业管理当局可以据此了解到企业未来期间的财务状况，以便采取有效措施，防止企业不良财务状
16、况的出现。预计资产负债表是在预算期初资产负债表的基础上根据 经营预算 资本支出预算 现金预算 对有关项目进行调整后编制而成的。预计资产负债表预计资产负债表预算编制方法预算编制方法固定预算固定预算弹性预算弹性预算零基预算零基预算概率预算概率预算滚动预算滚动预算 固定预算是一种最基本固定预算是一种最基本的全面预算编制方法。的全面预算编制方法。该方法所涉及到的各项预该方法所涉及到的各项预定指标均为固定数据。定指标均为固定数据。也叫静态预算。也叫静态预算。固定固定预算预算 A公司只生产一种产品，售价200元/件，4个季度的销售预测为300件、600件、400件、450件编制销售预算表编制销售预算表 A
17、公司销售预算表公司销售预算表 20年年 季度季度 1 2 3 4 全年全年 预计销售量预计销售量 300 600 400 450 1750 销售单价销售单价 200 200 200 200 200 预计销售额预计销售额 =60000 120000 80000 90000 350000 根据以往经验，销货款在当季可收到根据以往经验，销货款在当季可收到70%，其余在下季收到。预计预算年度第一季度可收其余在下季收到。预计预算年度第一季度可收回上年第四季度的应收帐款回上年第四季度的应收帐款18 000元。元。依据上述资料，编制现金收入计算表依据上述资料，编制现金收入计算表 A公司预计现金收入计算表公司
18、预计现金收入计算表 20年年季度季度 1 2 3 4 全年全年 预计销售额预计销售额 60000 120000 80000 90000 350000 收到上季应收销售款收到上季应收销售款 =上季上季 30%18000 18000 36000 24000 96000 收到本季销货款收到本季销货款=70%42000 84000 56000 63000 245000 现金收入合计现金收入合计=60000 102000 92000 87000 341000 假设期末存货量为下季度销售量的假设期末存货量为下季度销售量的10%，预算年度第一季度期初存货量，预算年度第一季度期初存货量50件和件和第四季度期末
19、存货第四季度期末存货40件。件。A公司生产预算公司生产预算 20年年 单位：件单位：件季度季度 1 2 3 4 全年全年 预计销售量预计销售量 300 600 400 450 1750加：预计期末存货量加：预计期末存货量 =下季下季10%60 40 45 40 40减：期初存货量减：期初存货量 =上季上季 50 60 40 45 50预计生产量预计生产量=310 580 405 445 1740 A公司材料采购预算 20年 单位：千克 季度 1 2 3 4 全年 预计生产量 310 580 405 445 1740 单位产品材料消耗定额 4 4 4 4 4 生产需要量 =1240 2320 1
20、620 1780 6960 加：期末存量 =下季30%696 486 534 500 500 减：期初存量 =上季 510 696 486 534 510 材料采购量 =+-1426 2110 1668 1746 6950 材料采购现金支出计算表材料采购现金支出计算表 20年年 单位：元单位：元 季度季度 1 2 3 4 全年全年 材料采购量材料采购量 1426 2110 1668 1746 6950 材料单位成本材料单位成本 12 12 12 12 12 预计材料采购额预计材料采购额 =17112 25320 20016 20952 83400 应付上季赊购款应付上季赊购款=上季上季40%6
21、000 6844.8 10128 8006.4 30979.2 应付本季现购款应付本季现购款=60%10267.2 15192 12009.6 12571.2 50040 现金支出现金支出 =+16267.2 22036.8 22137.6 20577.6 81019.2 假定假定A公司在预算期内所需直接人工工资率为公司在预算期内所需直接人工工资率为5元，元，单位产品的定额工时为单位产品的定额工时为3小时。直接人工工资以现小时。直接人工工资以现金于当期支付。金于当期支付。A公司直接人工预算表公司直接人工预算表 20年年 季度季度 1 2 3 4 全年全年预计生产量预计生产量 单位产品工时定额（
22、小时）单位产品工时定额（小时）总工时用量（小时）总工时用量（小时）=单位工时工资率（元单位工时工资率（元/小时）小时）预计直接人工成本（元）预计直接人工成本（元）=310 3 930 5 4 650580 3 1 740 5 8 700405 31 215 56 075445 31 335 56 6751 740 35 220 526 100 假定假定A公司预算期内变动制造费用：公司预算期内变动制造费用：31 320。固定制造费用。固定制造费用46 980元。元。以现金支付的各项制造费用均于当以现金支付的各项制造费用均于当期付款。期付款。18740132031预算期生产总量变动制造费用分配率变
23、动制造费用 季度季度 1 2 3 4全年全年预计生产量预计生产量变动制造费分配变动制造费分配率率变动制造费现金变动制造费现金支出支出 =固定制造费用固定制造费用减：折旧减：折旧制造费用现金支出制造费用现金支出合计合计 310 185 58011 745 5 00012 325 580 181044011745 5 00017 185 405 187 29011 745 5 00014 035 445 188 01011 745 5 00014 7551 740 1831 2046 98020 00058 300 制造费用预计现金支出计算表制造费用预计现金支出计算表 20年年固定制造费用在季度间
24、的分配：固定制造费用在季度间的分配：46 9804=11 745折旧费在季度间的分配：折旧费在季度间的分配：20 0004=5 000 成本项目成本项目 价格价格 标准标准用量用量定额定额合计合计金额金额直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用产品单位成本产品单位成本产品期末存货量产品期末存货量产品期末存货成本产品期末存货成本=+=12元元/千克千克5元元/工时工时4千克千克3工时工时481545108404 320根据前面表的内容，编制产品单位成本及期末存货预根据前面表的内容，编制产品单位成本及期末存货预算表。算表。产品单位成本及期末存货预算表产品单位成本及期末存货预算表 20年年
25、=（31 320+46 980）1 740=45 假定假定A公司在预算期内：公司在预算期内：变动销售及管理费用总额：变动销售及管理费用总额：3 500元元 按销售量计算分配率按销售量计算分配率 固定销售及管理费用：固定销售及管理费用：13 600元元275015003预算期销售量变动销售及管理费用分配率变动销售及管理费用 季度季度 1 2 3 4全年全年预计销售量预计销售量 变动销售及管理变动销售及管理 费用分配率费用分配率 变动销售及管理变动销售及管理 费用现金支出费用现金支出 固定销售及管理固定销售及管理 费用现金支出费用现金支出 现金支出总额现金支出总额 300 2 6003 4004
26、000600 21 2003 4004 600400 28003 4004 200450 29003 4004 3001 750 23 50013 60017 100=13 600/4销售及管理费用预算表销售及管理费用预算表 20年年 假设期末现金余额不得少于20 000元，否则将向银行借款，借款利息10%。预计预算期初现金余额为45 000元。预算期按季度编制现金预算。现金预算表现金预算表 20年年 单位单位:元元 季季 度度 1 2 3 4 全年全年 期初现金余额期初现金余额 45000 26257.8 58236 86288.4 45000 加加:现金收入现金收入 收回赊销款收回赊销款
27、和现销款和现销款 60000 102000 92000 87000 341000 可动用现金合计可动用现金合计 105000 128257.8 150236 173288.4 386000 减减:现金支出现金支出 直接材料直接材料 16267.2 22036.8 22137.6 20577.6 81019.2 直接人工直接人工 4650 8700 6075 6675 26100 制造费用制造费用 12325 17185 14035 14755 58300 销售和管理费用销售和管理费用 4000 4600 4200 4300 17100 购置设备购置设备 94000 94000 支付所得税支付所
28、得税 17500 17500 17500 17500 70000 现金预算表现金预算表(续表续表)20年年 单位单位:元元 季季 度度 1 2 3 4 全年全年 现金支出合计现金支出合计 148742.2 70021.8 63947.6 63807.6 346519.2 现金节余或不足现金节余或不足 (43742.2)58236 86288.4 109480.8 39480.8 筹措资金筹措资金 向银行借款向银行借款 70000 70000 归还借款归还借款 70000 支付利息支付利息 7000 7000 期末现金余额期末现金余额 26257.8 58236 86288.4 32480.8
29、32480.8补充：现金预算编制应注意的问题 在现金预算的编制中，应注意以下几点：(1)资金筹措与运用的方式有两种：一是利用借款调整现金余缺，二是利用有价证券调整现金余缺；(2)各种借款通常按期初借款、期末还款来确定借款期间，并据以计算借款利息；(3)期末现金余额通常为企业的最佳现金持有量，并按“现金余缺”栏数字减“期末现金余额”栏数字进行资金筹措与运用；(4)“现金收入”与“现金支出”栏的数字均来源于各业务预算和专门决策预算。预计损益表 20年 单位:元销售收入 销售预算表 350000 减:销售成本 销售预算表和产品单位成本 及期末存货预算表，1 750108 189000销售毛利 =-1
30、61000 减:销售及 管理费用 销售及管理费用预算表 17100营业净利润 =-143900 减:利息费用 现金预算表 7000税前利润 =-136900 减:所得税 现金预算表 70000 净利润 =-66900 预计资产负债表的编制道理同预计损益表,即根据前面的预算表的数据来编制。预计资产负债表预计资产负债表 20年月日年月日流动资产流动资产 现金现金 现金预算表现金预算表 32 480.8 应收账款应收账款 销售预算表销售预算表 =90 00030%27 000 原材料存货原材料存货 材料采购预算表材料采购预算表 及现金支出计算表及现金支出计算表 =50012 6 000 产成品存货产
31、成品存货 产品单位成本及产品单位成本及 期末存货预算表期末存货预算表 4 320 流动资产合计流动资产合计 =69 800.8固定资产固定资产 土地土地 预算期初资产负债表预算期初资产负债表 60 000 续表 房屋及设备 现金预算表、=240 000 期初资产负债表 +94 000 334 000 减：折旧 制造费用预计现金 计算表 及期初 =40 000 资产负债表 +20 000 60 000 固定资产合计 =+-334 000资产总计 =+403 800.8流动负债 所有者权益 负债及所有者权益总计 弹性预算就是在变动成本法下，充分考虑到预算期各弹性预算就是在变动成本法下，充分考虑到预
32、算期各预定指标可能发生的变化，而编制出的能适应各预定预定指标可能发生的变化，而编制出的能适应各预定指标不同变化情况的预算，从而使得预算对企业在预指标不同变化情况的预算，从而使得预算对企业在预算期的实际情况更加具有针对性，这种预算方法也称算期的实际情况更加具有针对性，这种预算方法也称作动态预算。作动态预算。弹性弹性预算预算 弹性预算仅以某个“相关范围”为编制基础，而不是以某个单一业务水准为基础；其性质是“动态的”。弹性预算是为克服固定预算缺点而设计的：在成本习性分析的基础上，分别按一系列可能达到的预计业务量水平（如按一定百分之比间隔）编制的能适应多种情况的预算；弹性预算能规定不同业务量条件下的预
33、算收支；适用面宽，机动性强，具有弹性。A公司预算期产品销售单价为200元，单位变动成本为80元，固定成本总额为46600元，预算期销售量发生变化的可能性数量为1550、1650、1750、1850和1950件。A公司弹性预算利润预算表 20年销售量 1550 1650 1750 1850 1950销售收入 310000 330000 350000 370000 390000 减：变动成本124000 132000 140000 148000 156000贡献毛益 186000 198000 210000 222000 234000 减：固定成本 46600 46600 46600 46600
34、466000营业利润 139400 151400 163400 175400 187400变动成本=销量单位变动成本80 零基预算（Zero-base budget亦称ZBB）法是一种20世纪70年代由美国德州仪器公司所创建的，目前已被西方国家作为费用预算的编制方法之一。零基零基预算预算 零基预算主要用于对各项费用的预算，其主要特点是：零基预算主要用于对各项费用的预算，其主要特点是：各项费用的预算数完全不受以往费用水平的影响，而是各项费用的预算数完全不受以往费用水平的影响，而是以零为起点，根据预算期企业实际经营情况的需要，以零为起点，根据预算期企业实际经营情况的需要，按照各项开支的重要程度来编
35、制预算。按照各项开支的重要程度来编制预算。传统的费用预算是以现有的费用水平为基础，结合预算期的情况进行适当调整。一般由公司的基层管理人员通过对当年预算的各个项目进行调整后，编制出下一年的预算。传统预算传统预算 其基本假定是：企业现有的每项活动都是企业不断发展所必须的，在未来会计年度内企业至少必须以现有费用水平继续存在；现有费用已得到有效的利用；增加费用预算是值得的。由此可见，这种方法在指导思想上，以承认现实的基本合理性为出发点，从而使原来不合理的费用开支也会继续存在下去，甚至有增无减，造成资金的巨大浪费。传统预算传统预算 零基预算针对传统预算的缺点进行零基预算针对传统预算的缺点进行改革：改革：
36、要求对各个业务项目需要多少人力，要求对各个业务项目需要多少人力，物力和财力逐个进行估算，并说明物力和财力逐个进行估算，并说明其经济效果，在此基础上，按项目其经济效果，在此基础上，按项目的轻重缓急性质，分配预算经费。的轻重缓急性质，分配预算经费。零基预算的编制步骤：零基预算的编制步骤：1确定预算期的生产经营目标，如利润目标、销售确定预算期的生产经营目标，如利润目标、销售目标，或生产目标等，以便于各部门据此制定出各项固定目标，或生产目标等，以便于各部门据此制定出各项固定费用的支出方案。费用的支出方案。2对预算期各项费用的支出方案进行成本效益分析对预算期各项费用的支出方案进行成本效益分析及综合评价，
37、权衡轻重缓急，划分成不同等级并排出先后及综合评价，权衡轻重缓急，划分成不同等级并排出先后顺序。顺序。3按照已排出的等级和顺序，并根据企业预算期可按照已排出的等级和顺序，并根据企业预算期可用于费用开支的资金数额分配资金，落实预算。用于费用开支的资金数额分配资金，落实预算。某单位采用零基预算法编制预算期20年度的销售及管理费用预算，基本编制程序如下：首先，管理部门根据预算期收入目标及支出目标等，经讨论、研究，确定出2006年所需发生的费用项目及支出数额为：1保险费 3 000 2广告费 5 000 3租金 1 500 4办公费 7 000 5差旅费 2 000 6培训费 5 000 合计 23 5
38、00（元）其次，对各费用项目中属于酌量性固定成本的广其次，对各费用项目中属于酌量性固定成本的广告费、培训费参照历史经验，经过成本效益分析，告费、培训费参照历史经验，经过成本效益分析，其结果如下表：其结果如下表：项目项目成本（元）成本（元）收益（元）收益（元）成本收益成本收益率率广告费广告费培训费培训费1140251：401：25 然后，将所有费用项目按照性质和轻重缓然后，将所有费用项目按照性质和轻重缓急，排出开支等级及顺序：急，排出开支等级及顺序：第一等级：保险费、租金、办公费和差旅费，第一等级：保险费、租金、办公费和差旅费，属于约束性固定成本，为预算期必不可少的属于约束性固定成本，为预算期必
39、不可少的开支，应全额得到保证。开支，应全额得到保证。第二等级：广告费，属于酌量性固定成本，可第二等级：广告费，属于酌量性固定成本，可以根据预算期资金供应情况酌情增减，但由以根据预算期资金供应情况酌情增减，但由于广告费的成本收益率高于培训费，因而列于广告费的成本收益率高于培训费，因而列入第二等级。入第二等级。第三等级：培训费，也属于酌量性固定成第三等级：培训费，也属于酌量性固定成本，根据预算期资金供应情况酌情增减，本，根据预算期资金供应情况酌情增减，但由于培训费的成本收益率小于广告费，但由于培训费的成本收益率小于广告费，因而列入第三等级。因而列入第三等级。最后，如果该单位预算期可用于销售及管最后
40、，如果该单位预算期可用于销售及管理费用的资金数额为理费用的资金数额为21000元，则可以根元，则可以根据所排列的等级和顺序分配落实预算资金。据所排列的等级和顺序分配落实预算资金。第一等級的费用项目所需资金应全额满足：第一等級的费用项目所需资金应全额满足：1 保险费保险费 3000 2 租金租金 1500 3 办公费办公费 7000 4 差旅费差旅费 2000 -合计合计 13500（元）（元）剩余的可供分配的资金数额为剩余的可供分配的资金数额为7500元元（21000-13500），按成本收益率的比例），按成本收益率的比例分配广告费和培训费，则分配广告费和培训费，则:广告费可分配资金为：广告费
41、可分配资金为：750040(40+25)=4615（元）（元）培训费可分配资金为：培训费可分配资金为：750025（40+25）=2885(元元)零基预算的优点：避免了原来不合理的费用开支，能够充分合理、有效地配置资源，减少资金的浪费。适用于较难分辨产出的服务性部门。零基预算的不足:业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受；工作量较大，费用较昂贵；评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾；容易倾向于注重短期利益而忽视长期利益。概率预算是为了反应企业在实际经营过程中各概率预算是为了反应企业在实际经营过程中各预定指标可能发生的变化而编制出的预算。预定指标可能发生的变化而编
42、制出的预算。它不仅考虑了各因素可能发生变化的水平范围，它不仅考虑了各因素可能发生变化的水平范围，而且还考虑到在此范围内有关数据可能出现的而且还考虑到在此范围内有关数据可能出现的概率情况。概率情况。因此在预算的编制过程中，不仅要对有关变量因此在预算的编制过程中，不仅要对有关变量的相应数值进行加工，而且还需对有关变量可的相应数值进行加工，而且还需对有关变量可预期的概率进行分析。预期的概率进行分析。概率概率预算预算 用该方法编制出来的预算由于在其形成过程中，把各种可预计到的可能性都考虑进去了，因而比较接近于客观实际情况，同时还能帮助企业管理当局对各种经营情况及其结果出现的可能性作到心中无数，有备无患
43、。教材例10-11 P333 滚动预算（Rolling Budget）也叫“永续预算”或“连续预算”，它与一般预算的重要区别在于其 预算期不是固定在某一期间（一般 预算的预算期通常是一年，并且保持与会计年度相一致）。滚动滚动预算预算 滚动预算的预算期一般也是一年，但是每执行完一个月后，就要将这个月的经营成果与预算数相对比，从中找出差异及原因，并据此对剩余11个月的预算进行调整，同时自动增加一个月的预算，使新的预算期仍旧保持为一年。2000年年1月月 2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月2001年年1月月2月月3月月第二次一年预算第二次一年预算第一次一年预算第
44、一次一年预算第三次一年预算第三次一年预算滚动预算的优点：能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不至于等到原有预算执行快结束时，匆促编制新预算，因此有利于保证企业的经营管理工作能稳定有序地进行。滚动预算的缺点:预算的自动延伸工作比较耗时，代价较大.10.4 战略型全面预算战略型全面预算10.4.1 战略型全面预算的产生传统全面预算的容易出现的问题：销售预测的准确性问题“次优化选择”问题：基层执行者在编制预算时会采取尽量降低预算目标的办法，达到超额完成任务、获取更多奖励的目的。短期化行为问题：以财务指标体现企业战略目标和经营规划的分解和落实，追
45、求利润最大化，容易出现短期化行为，与长期战略目标脱节。战略型全面预算 不在预算编制技术上进行重大突破，而主要是通过影响管理者和员工的思想和行为，在预算的执行和控制过程中，将企业战略目标、长期计划和员工的个人目标联系起来，进行全过程的互动管理。战略型全面预算管理的主要途径：分析企业的现状和未来发展情况，制定科学合理地战略目标；将战略目标细化为财务指标和非财务指标；根据细化的战略目标确定预算目标，并将战略目标细化，分解为可操作的预算目标；确定预算指标体系；编制预算；预算方案的实施、调整与控制；业绩考核与评价。10.4.2 战略型全面预算的特征 以战略决策为依据 战略管理始终贯穿在执行过程中 综合评价与考核预算执行结果 引入平衡计分卡，将战略目标细化为财务指标和非财务指标（顾客、内部业务流程、学习和成长.）预算应用不当可能给企业带来的负面影响：强化集中控制和僵化（不适用于创新成长型、规模小、部门间关系松散的企业）费时耗力 腐蚀企业的诚信文化，鼓励弄虚作假和机会主义行为；（降低预算目标，虚增销售量.）没有支持企业战略，甚至与企业战略冲突；过分关注控制成本，忽略企业价值的增加。
