1、管理学基础管理学基础-终极版终极版 1 中央电大中央电大管理学基础管理学基础综综 合合试题资料新整理两套试题资料新整理两套 附全答案附全答案 20192019 年年 电大电大管理学基础管理学基础小抄小抄 资料资料 （选择（选择、 判断按字母升序完美判断按字母升序完美 排版）排版） 一单项选择一单项选择 （20 世纪 70 年代）以后，目 标管理思想在我国一些企业 得到广泛的应用， 并在实践中 与计划管理、 民主管理、 经济 责任制等管理制度相结合， 形 成了带有中国特色的目标管 理制度。 （彼得。 圣洁的 第五项修炼 学习型组织的艺术与实务 引起管理界的轰动， 从此建立 学习型组织、 进行五项
2、修炼成 为管理理论与实践的热点。 （工作质量） 控制是指企业为 保证和提高产品质量， 对经营 管理和生产技术工作进行的 水平控制。 （企业精神） 是企业文化的核 心。 （书面沟通） 的最大优点在于 它持久、有形可以核实。 （头脑风暴法） 决策方法也叫 思维共振法、畅谈会法。 （投资收益率） 反应企业资产 创造利润的效率。 （需要层次理论） 认为人的需 要由低级向高级分为五个层 次， 即生理的需要、 安全的需 要、 社交的需要、 尊重的需要、 自我实现的需要。 （有利于企业组织机构的改 革） 体现了目标管理的优越性。 （运营） 控制能够反映企业的 资金周转情况， 进而使管理者 了解企业的经营管理
3、水平。 （总预算） 是指以组织整体为 范围， 涉及组织所有收入或支 出项目的总的预算。 （组织资源和组织活动） 属于 管理的对象。 “凡事预测则立，不预测则 废” ，说的是（计划）的重要 性。 “管理的十四项原则”是由 （亨利。法约尔）提出来 “管理就是决策”是（西蒙） 的观点。 1993 年，海默和钱皮合著了 企业再造工程 一书， 该书 总结了过去几十年来世界成 功企业的经验， 提出了应变市 场变化的新方法， 即 （企业流 程再造） 。 M型结构又称为多部门结构， 变即（事业部制结构） 。 A 按照功能进行分类的沟通类 型中， （感情式沟通）具有润 滑剂的作用。 按照组织明文规定的原则、 方
4、 式进行的信息传递与交流的 沟通方式是（正式沟通） 。 B 被称为 “组织理论之父” 的管 理学家是（马克斯韦伯） 表扬，赞赏，增加工资、奖金 及奖品， 分配有意义的工作等 行为在强化理论中属于 （积极 强化） 。 波特劳勒模式是以 （期望理 论） 为基础引申出一个实际上 更为完善的激励模式。 不能以实物又不能以货币来 徇的标准， 如用于徇管理人员 的创新能力、 协调能力、 责任 感的标准， 用于衡量管理人员 的创新能力、 协调能力、 责任 感的标准， 用于衡量广告效果 的标准等， 被称为 （无形标准） 。 不属于克服沟通障碍的组织 行动有（使用反馈技巧） 。 C 采购控制的目标就是确保向 作
5、业系统输入足量的、 质量可 靠的、 来源稳定的输入品， 同 时（降低采购成本） 。 采购是有成本的， 控制 （采购） 成本是降低经营成本的重要 途径。 常见的风险型决策方法有 （决 策树法） 成就需要理论主要用于对 （管 理人员）的激励。 传统的目标高定过程是由企 业的最高管理者完成的， 现代 管理学提倡 （参与制目标设定 法） 。 从 19 世纪末到 20 世纪初， 一 些西方国家掀起了科学管理 运动， 形成了各有特色的古典 管理理论， 泰罗的 （科学管理 理论）就是其中之一。 D 戴维斯等学者指出。 企业目标 可以分为主要目标、 并行目标 和次要目标等多种类型。 （主 要目标） 由企业性质
6、决定， 是 贡献给企业顾客的目标。 当存货周转缓慢和难以出售 时， （速动比率）能更准确地 反映企业的偿还短期债务的 能力。 当管理者接待来访者、 参加剪 彩仪式等社会活动时， 他扮演 的是（精神领袖）的角色。 当领导者面对一个非处理不 可的事情时，不可直接处理、 而是先搁一搁， 去处理其他问 题， 这种调适人际关系的方法 就是（转移法） 。 当外部环境具有很高的不确 定性时，计划应是指导性的， 同时计划期限也应该 （更短） 。 当信息接受者对信息发送者 的信息作出发应时， 就出现了 反馈。 反馈体现了沟通的 （双 向性）特征。 当预测者能够得到足够的准 确数据资料时， 采用 （定量预 测）是
7、可取的方法。 导致组织冲突产生的基本原 因中， （组织中个体差异的客 观存在） 是由于组织中的每个 人的家庭环境、 教育背景、 经 历、 禀赋等各不相同而导致的。 定性预测主要领先专业人员 运用多年积累的知识和经验， 对有关事物远期的变化趋势 进行描述， 需要进行 （长期预 测） 。 对各种商品的规格、 销量、 价 格的变动趋势等进行的预测 就是（市场预测） 。 对供应商的评价中， （协同能 力） 主要涉及的是供应商响应 买方需求变化的能力。 对于高层管理者来说， 掌握良 好的 （概念技能） 是最为重要 的。 对于基层者接待来说， 具备良 好的 （技术技能） 是最为重要 的。 对于营利性组织来
8、说， （降低 成本） 是提高组组织经济效益 或获取价格优势的基本途径。 F 法约尔提出的管理五项职能 或要素是 （计划、 组织、 指挥、 协调和控制） 。 G 根据佛鲁姆的期望理论公式， 一般说来， 效价越高， 期望值 越大， 激励的水平就越 （高） 。 根据赫塞布兰查德提出的 情境领导理论， 在下属虽然有 积极性， 但缺乏足够的技能的 情况下，应彩的领导风格是 （高工作高关系） 。 根据每个人的能力大小安排 合适的岗位。 这就是人员配备 的（量才使用）原则。 根据强化理论， 职工努力工作 是为了避免不希望得到的结 果，这就是（消极强化） 。 工作丰富化的重点是 （一般专 业人员） 。 沟通的
9、深层次目的是 （激励或 影响人的行为） 。 古典管理理论对认为人是 （经 济人） 。 关于领导者与管理者的权力 来源， 下列描述准确的是 （管 理者的权力源自职位） 。 关于企业文化的精神层、 制度 管理学基础管理学基础-终极版终极版 2 层和物质层的关系， 正确的描 述是 （精神层是物质层和制度 层的思想内涵， 是企业文化的 核心和灵魂） 。 关于战略远景的描述， 下列选 项中， （它规定了可量化的经 济指标）是不准确的 管理的各项职能构成了一个 完整的管理循环过程， 而 （控 制） 始终是一次管理循环过程 的终点， 同时又是新一轮管理 循环过程的起点。 管理的首要职能是（计划） 。 管理的
10、职能分为一般职能和 （具体职能） 管理方格理论提出了五种最 具代表性的领导类型， （9，1 型） 领导方式下的领导者对业 绩关心较多，对人很少关心， 属于任务式领导。 管理方格理论提出了五种最 具代表性的领导类型， （9，9 型） 领导方式下的领导者对下 属人员及其工作情况都表现 出最大的关心， 属于理想式领 导。 管理方格理论提出了五种最 具代表性的领导类型，其中， （1，9 型）又称俱乐部式领 导， 这种领导方式下的领导者 对业绩关心少，对人关心多， 努力营造一种人人放松的工 作环境。 管理科学学派中所运用的科 学技术方法， 来源于 （军队） 。 管理人员在事故发生之前就 采取有效的预防措
11、施， 防患于 未然，这是（前馈控制） 。 管理学家彼得。德鲁克认为， 单纯强调利润会使经理人迷 失方向以致危及企业的生存， 因此他提出， 企业目标唯一有 效的定义就是（创造顾客） 。 管理者的精力及其可以利用 的资源都是有限的， 因此， 有 效的控制要求管理者应将主 要精力放在最为重要的事项、 活动或环节上。 这就是控制的 （控制关键点）原则。 H 海尔集团原来以生产冰箱为 主，后来又引进空调生产线， 就是 （关联多元化） 的发展战 略。 赫茨伯格提出的双因素理论 认为 （保健） 不能直接起到激 励的作用， 但能防止人们产生 不满情绪。 亨利。 法约尔是西方古典管理 理论在法国的杰出代表， 其
12、代 表作是工为管理和一般管 理 ，他被誉为（经营管理之 父） 。 J 基本建设计划、 新产品试制计 划等为完成某一特定任务而 拟订的计划， 就是 （专项计划） 。 基层管理者常用的控制方法 是（直接监督或巡查） 。 激励方法得当， 有利于激发和 调动员工的积极性， 美国哈佛 大学的心理学家詹姆士在对 职工的研究中发现。 按时计酬 的 职 工 的 能 力 仅 能 发 挥 20%30%，而受到激励的员 工 的 能 力 可 发 挥 到 （80%90%） 。 激励过程就是一个由（需要） 开始，到（需要）得到满足为 止的连锁反应。 即时控制通常指的是 （现场控 制） 。 计划工作的核心环节是（决 策）
13、。 计划工作的前提是（预测） 。 计划工作有广义和狭义之分， 狭义的计划工作主要是指 （制 订计划） 。 计划工作总是针对需要解决 的新问题和可能发生的新变 化， 新机会而作出决策， 这就 是它的（创新性）性质。 进行质量控制，首先应掌握 （全面质量管理方法） 。 经常重复发生， 能按已规定的 程序、 处理方法和标准进行的 简单化决策， 属于 （程序化决 策） 。 经验学派主张通过分析经验 来研究管理学问题，被称为 （案例教学） 。 就管理的职能而言， 法约尔认 为（管理就是衽计划、组织、 指挥、协调和控制） 就组织的发展战略形式而言， 可口可乐公司采用的是 （密集 型发展战略） 。 矩阵式组
14、织属于 （有机式） 组 织结构。 具有极大的偶然性和随机性， 无先例可循的决策， 如一个新 产品的营销组合方案决策， 属 于（非程序化决策） 。 决策的第一步是（识别问题） 决策的前提是（确定决策目 标） 。 决策的终点是 （实现决策目标） 决策者将组织外部环境与内 部环境分析的结果进行综合、 比较， 寻找二者的最佳战略组 合， 为战略制定和战略决策提 供更为直接的依据。这就是 （SWOT 分析） 。 K 考评管理人员的理解能力和 组织执行能力主要通过向 （上 级部门）获取信息。 考评管理人员的协作精神主 要通过向 （关系部门） 获取信 息。 考评管理者的领导能力和影 响能力主要通过向 （下属
15、部门） 获取信息。 控制工作应当着眼于组织发 展的整体需要， 这就要求控制 应具有（全局观念） 。 控制是一种动态的、 适时的信 息（反馈）过程。 L 理想的行政组织体系理论是 由马克斯。 韦伯提出来的。 其 中 “理想的” 是指现代社会 （最 有效和合理的）组织形式。 领导的实质在于影响。 构成领 导者非权力性影响力的因素 包括（品德、学识、能力、情 感） 。 领导者的权力来源包括职位 权力和 （自身影响力） 两个方 面。 领导者以自身的专业知识、 个 性特征等影响或改变被领导 者的心理和行为的力量是他 的（自身影响力） M 每一层级的管理都参与组织 计划的制订， 这就是计划工作 的（普遍性
16、） 。 某产品有三种生产方案， 其成 本善为甲方案固定成本为 5000 元， 单位变动成本为 100 元；乙方案固定成本为 12000 元，单位变动成本为 60 元； 丙方案固定成本为 30000 元， 单位变动成本为 30 元。菲丙 方案为最佳方案，则产品为 （700）台。 某单位制定的年终考核指标 中有一条 “工作要认真负责” ， 这样的标准不符合控制标准 的（可检验性）要求。 某公司生产某产品的固定成 本为 300 万元， 单位可变成本 为 40 元，新产品单位售价为 55 元，那么，当该新产品的 产量达到 20 万件时，其总成 本为（1100）万元。 某公司生产某产品的固定成 本为 3
17、0 亏元，单位可变成本 为 30 元，产品单位售价为 45 元， 如果该产品现在的产销量 为 25000 件， 则该产品的经营 安 全 善 属 于 （ 不 太 好 ） 经营安全率和经营安全状部 况表 某公司生产某产品的固定成 本为 50 万元，产品单位售价 为 80 元，本年度产品订单为 10000 件，据此，该产品的单 位可变成本降到（30）元/件 时才不会亏损。 某公司生产某产品的固定成 管理学基础管理学基础-终极版终极版 3 本为 50 万元，单位可变成本 为80元， 产品单位售价为120 元， 本年度该产品预计销量为 40000 件，那么该产品的利润 额是（-20）万元。 某企业将企业
18、的历史最高利 润额作为本年度的利润指标， 这在控制标准中属于 （历史标 准） 。 某企业拟开发新产品， 有三种 设计方案可供选择， 各种方案 在各种市场状态下的损益如 下表所示。 那么， 用冒险法选 取的最优方案为（丙） 。 某企业拟开发新产品， 有三种 设计方案可供选择， 各种方案 在各种市场状态下的损益值 如 102 题图表所示，若最 大值系数为 07，则用折衷 法选取的最优方案为（丙） 某企业拟开发新产品， 有三种 设计方案可供选择， 各种方案 在各种市场状态下的损益值 如题 102 图表所示， 则用后悔 值法选取的最优方案为 （乙） 。 某企业拟开新产品， 有三种设 计方案可供选择，
19、各种方案在 各种市场状态下的损益值如 102 题图表所示，则用保守法 选取的最优方案为（甲） 。 某企业生产某种产品， 固定 成本为 15 万元，单位可变成 本为 1000 元，每台售价 2200 元， 则该产品盈亏平衡点的产 量是（125）台。 某企业试图改变其经营方向， 需要企业高层领导作出决策， 这种决策属于 （战略性决策） 。 某企业在下一年度有甲、乙、 丙三种产品方案可供选择， 每 种方案都面临畅销， 较好、 一 般和滞销四种状态， 每状态的 概率和损益值如下表所示。 那 么， 用决策树法选出的最优方 案是（A）方案。 某销售人员去年销售额为 300 万元，今年初，企业为其 制定的本
20、年度的销售额指标 为 1600 万，在今年市场情况 没有特别大的变化的情况下， 这样的标准显然不符合控制 标准的（可行性）要求。 目标的确定要建立在对企业 内外环境进行充分分析的基 础上， 并通过一定的程序加以 确定， 既要保证目标的科学性 又要保证其可行性。 这就是确 定目标的（现实性）原则。 目标管理理论的理论基础是 （权变管理理论） 。 目标管理是一个全面的 （管理 系统） ，它用系统的方法，将 许多关键活动结合起来。 目标管理思想诞生于美国， 但 最早奖其应用于管理实在的 国家是（日本） 。 目标建立过程中要注意目标 数量要适中。 一般而言， 要把 目标限制在（5 个）以内。 目前，
21、决策者用于选择战略方 案的方法有多种， 其中最著名 的就是（BCG 矩阵法） 。 N 能够有效发现计划与计划实 施之间差距的管理环节是 （控 制） 。 P 平衡记分卡的核心思想以 （战 略组织）为出发点。 评价企业运营能力的财务指 标不包括（资产负债率） 。 Q 企业采用大批量生产， 需要高 度集权， 组织结构的设计应采 用（机械式结构） 。 企业管理层次的差异决定了 目标体系的垂直高度。这样， 企业目标就成了一个有层次 的体系和网络， 这体现了目标 的（层次性） 。 企业流程再造的目的是提高 企业竞争力，从（生产流程） 上保证企业能以最小的成本、 高质量的产品和优质的服务 赢得客户。 企业流
22、再造强调 （顾客为导向 和服务至上）理念。 企业目标并不是一成不变的， 应根据外部环境的变化及时 调整与修正， 使其更好地实现 企业的宗旨， 这就是确定企业 目标的（权变性）原则。 企业目标的内容和重点是随 着外界环境、企业经营思想、 自身优势的变化而变化的， 这 就是企业目标的（变动性） 。 企业目标具有变动性， 第二次 世界大战以后， （顾客之上） 的企业目标日益普及。 企业目标可以分为多种类型。 其中， （次要目标）是贡献给 企业本身的目标， 是企业实现 高效生产的前提和保障。 企业在长期的生产经营和管 理活动中创造的具有本企业 特色的精神文化和物质文化 就是（企业文化） 。 企业组织制
23、定竞争战略的基 础性工作是 （产业竞争结构分 析） 。 确定目标成本的方法中， （定 额法） 是以组织在长期的实践 过程中确定的各项劳动客额， 消耗定额为基础的目标成本。 R 人们常说“管理是一门” ，强 调的是（管理的实践性） 。 人们在通往目标的道路上所 遇到的障碍是（挫折） 。 人们只记忆经过自己的选择 愿意记忆的信息， 由于这种认 知过程产生的沟通障碍是个 体障碍中的 （选择性知觉） 原 因造成的。 人事调整的目的是 （保证工作 或任务的完成） 。 人员控制系统的控制对象是 （员工的行为） 。 日本经济之所以能在第二次 世界大战后的一片废墟上迅 速发展起来， 起主导和关键作 用的是 （
24、培养并利用了自己独 特的企业文化） 。 如图所示的正式沟通模式是 （环式沟通） 若企业要改变经营方向、 进入 新的产业领域， 就需要对该产 业的发展趋势进行（长期预 测） 。 S 深层的企业文化是指 （企业精 神） 。 市场营销战略、 研究与开发战 略、 生产战略等具体实施战略 属于（职能战略） 。 首先把目标管理作为一套完 整的管理思想提出来的是 （彼 得。德鲁克） 。 述职报告是对管理人员进行 考评的一种方式， 它属于 （自 我考评） 。 T 泰罗的科学管理理论对以后 管理理论的发展产生了深远 影响，他的代表作是（ 科学 管理理论 ） 。 泰罗科学管理理论的中心问 题是（提高劳动生产率）
25、通过对目标变迁的分析， 我们 有理由相信， （企业长寿）是 成功管理的直观标志， 也是企 业永恒追求。 W 为了保证计划目标得以实现， 就需要有控制职能， 控制的实 质就是使 （实践活动符合于计 划） 为实现组织目标而采取的一 毓措施、 手段或手巧就是 （策 略） 。 X 西方早期的管理思想中， （亚 当。 斯密） 是最早研究专业化 和劳动分工的经济学家。 系统管理学派认为， 组织是由 一个相互联系的若干要素组 成、 为环境所影响的并反过来 影响环境的开放的 （社会技术 系统） 。 下级不愿意向上级传递坏消 息， 怕上级认为自己无能， 这 种引起沟通组织障碍的原因 管理学基础管理学基础-终极版
26、终极版 4 是（地位差异） 。 现代管理中， 需要激发的冲突 是（建设性冲突） 。 小批量生产和全自动生产需 要宽松、 灵活的组织结构， 如 （有机式结构） 。 信息沟通在上下级之间进行， 而并不与链条两端的人员直 接进行。 信息层层传递， 路线 长， 速度慢， 且容易发生信息 的过滤、 篡改和失真的沟通模 式是（链式沟通） 。 需要层次理论是美国著名管 理心理学家和行为家亚伯拉 罕。 马斯洛提出来的一种激励 理论， 属于 （内容型激励理论） 。 选择方案就是根据评价结果， 从各种可行方案中选出 （最满 意）的方案。 Y 一个组织的成败， 与其所具有 的有高成就需要的人数有关， 这是 （成就需
27、要） 理论的观点。 一些学者提出， 企业在追求利 润最大化的过程中， 由于各种 内外因素的限制， 人们只能得 到（满意利润） 。 依据控制措施作用的（环节） 不同，控制可分为现场控制、 前馈控制和反馈控制。 以下组织结构形式中， （矩阵 制结构） 最适用于组织部门间 的横向协作和攻关项目。 以职位的空缺和实际工作的 需要为出发点， 以职位对人员 的实际要求为标准， 选拨、 录 用各类人员。 这就是人员配备 的（因事择人）原则。 应用模拟情景训练方法测试 应聘者有较高的准确度， 常用 于招聘（高层管理者） 。 有计划地安排管理人员担任 同一层次不同的管理职务， 以 此全面培养管理人员的能力， 这
28、是管理人员在职培训的方 法之一，即（职务轮换） 。 有些组织目标不是一成不变 的，一般来说， （长期目标） 应保持一定的稳定性。 Z 在冲突发生后， 管理者可以召 集冲突的双方， 通过开会等方 式，让双方开诚布公地交流， 积极倾听并理解对方的意见。 这种解决冲突的方法是 （协调 解决） 。 在德鲁克目标管理概念的基 础上， 有一位学者提出了新的 业绩评价方法，他管理学家 （R。利克特）从行为科学的 角度研究目标管理，提出 工 作成果=决策的质量*激发人 们履行决策的动机。 在管理的各项职能中，（控制） 职能能够保证目标及为此而 制订的计划得以实现。 在管理的各项职能中， 最具有 规范性、 技术
29、性的职能是 （控 制） 。 在管理学中， 组织的静态方面 含义就是（组织结构） 。 在黄金首饰加工企业， 管理者 通过电子监测仪检查进出车 间的每一个人， 以便控制黄金 的流失。 在这里， 电子监测仪 就是控制的（媒体） 。 在控制标准中， 诸如单位产品 产出所需工时数、 耗电量、 原 材料消耗量， 及单位机器台时 产量、 货运吨公里油耗等标属 于（实物标准） 。 在快速变化的环境条件下， 需 要设计有机式的组织结构， 比 如（矩阵制结构） 。 在完全竞争的市场环境下， 企 业在追求自身利益最大化的 同时， 通过市场中 “看不见的 手”的引导，实现（资源配置 的优化） ，从而实现全社会的 公共
30、利益最大化。 在组织中存在着正式组织与 非正式组织， 二者之间的一个 重大的区别就是正式组织是 以 （效率的逻辑） 为重要标准。 责任权力、 利益三者之间不可 分割， 必须是协调的、 平衡的 和统一的。 这就是组织结构设 计的（责权利对等）原则。 战略管理的基础工作是（预 测） 。 战略管理是以组织全局为管 理对象来确定组织发展的远 景和总体目标， 规定组织总的 行动纲领， 这就是战略管理的 （全局面性）特征。 战略管理是组织 （高层管理者） 最重要的职责。 战略只是规定了发展方向、 目 标和基本措施， 为了使其得以 顺利执行， 必须 （编制具体的 行动计划） 以明确每一阶段的 任务。 制订作
31、业计划的依据是 （战略 计划） 。 质量小组一般有 （612） 人组 成。 属于确定型决策方法的模型 很多，教材中介绍的方法是 （盈亏平衡点法） 。 综合计划与专项计划之间是 （整体与局部）的关系。 组织的各级管理人员都是计 划的编制者， 战略性计划是由 （高层管理者）负责制订的。 组织结构设计必须与 （组织目 标）相匹配。 组织控制系统首先是 （人员控 制系统） 。 组织内部管理人员的选聘主 要来自内部和外部两个渠道。 一般而言， （高层管理者）的 选聘多采用外部渠道。 组织是管理的基本职能之一， 它由（目标、部门和关系）三 个基本要素构成。 组织战略所确定的战略目标 和发展方向， 是一种概
32、括性和 指导性的规定， 是对组织未来 的一种粗线条的设计。 这是战 略管理的（纲领性）特征。 组织制定业务层战略和职能 战略的依据是 （公司层战略） 。 二，简答题二，简答题 1 1 如何理解管理的内涵？如何理解管理的内涵？ 答管理是管理者为为效地达 到组织目标， 对组织淘汰和组 织活动有意识、 有组织、 不断 地进行的协调活动。 它包含以 下几层意思（1）管理是一种 有意识、有组织的群体活动。 （2）管理是一个动态的协调 过程， 主要协调人与人之间的 活动和利益关系， 它贯穿于整 个管理过程的始终。 （3） 管理 是围绕着某一共同目标进行 的， 目标不明确， 管理便无从 谈起， 目标是否切事
33、实际， 直 接关系到管理的成败或成效 的高低。 （4） 管理的目的在于 有效地达到组织目标， 在于提 高组织活动的成效。 （5） 管理 的对象是组织资源和组织活 动。 2 2 管理具有怎么样的性质？管理具有怎么样的性质？ 答作为一种特殊的实践活动， 管理具有如下独特的性质 （1） 管理具有二重性。 （2） 管理具 有科学性。 （3） 管理具有艺术 性。 3 3 影响组织的外部环境因素影响组织的外部环境因素 有哪些？有哪些？ 答组织的外部环境是指对组 织的绩效起着潜在的影响的 外部因素， 它分为宏观环境和 产业环境两部分。 宏观环境， 又称为社会大环境， 是指对某一特定社会中的所 有组织都发生影
34、响的环境因 素。 包括竞经济环境、 技术环 境、 社会文化环境、 政治法律 环境和全球化环境。 产业环境， 又称作具体环境或 中观环境， 是指与特定组织直 接发生联系的环境因素。 包括 竞争对手、顾客、供应商、战 略合作伙伴、政府管理部门、 新闻传播媒介等。 4 4 影响组织的内部环境因素影响组织的内部环境因素 有哪些？有哪些？ 答组织内部环境是指组织拥 有的资源条件,它包括组织内 部的物质环境和文化环境。 组 管理学基础管理学基础-终极版终极版 5 织物质环境， 是指组织所拥有 的各种资源， 主要包括组织的 人力资源、 物力资源、 财力资 源、 技术资源等。 组织文化环 境， 组织文化是指组
35、织在长期 的实践活动中所形成的、 且为 组织成员普遍认可和遵循的 具有本组织特色的价值观念、 团体意识、 行为规范和思维模 式的总和。 5 5、泰罗的科学管理理论的主、泰罗的科学管理理论的主 要内容是什么？要内容是什么？ 答 （1） 制订科学的作业方法。 （2） 科学地选择和培训工人。 （3）实行有差别的计件工资 制。 （4） 将计划职能与执行职 能分开。（5） 实行职能工长制。 （6） 在管理上实行例外原则。 6 6、什么是管理理论的丛林？、什么是管理理论的丛林？ 答第二次世界大战后， 科学技 术飞速发展， 生产社会化程度 日益提高， 引起了人们对管理 理论的重视， 管理思想得到了 丰富和发
36、展， 出现了许多新的 管理理论和管理学说， 形成众 多的学派。这些理论和学派， 在历史源渊和内容上相互影 响和联系，形成了盘根错节、 争相竞荣的局面， 被称为 “管 理理论的丛林” 。它们包括管 理过程学派、 经验学派、 系统 管理学派、 决策理论学派、 管 理科学学派和权变理论学派。 7 7、人际关系学说的主要内容、人际关系学说的主要内容 有哪些？有哪些？ 答在霍桑试验的基础上， 梅奥 创立了人际关系学说。 主要内 容是（1）职工是“社会人” 。 （2）满足工人的社会欲望， 提高工人的士气， 是提高生产 效率的关键。 （3） 企业存在着 “非正式组织” 。 8 8、什么是计划工作？它具有、什
37、么是计划工作？它具有 怎样的性质？怎样的性质？ 答计划工作有广义和狭义之 分。 广义的计划工作， 是指包 括制定计划、 执行计划和检查 计划执行情况三个环节在内 的工作过程。 狭义的计划工作 主要是指制定计划。 计划工作具有如下性质 1）目 的性。 2） 主导性。 3） 普遍性。 4）效率性。5）灵活性。6） 创造性。 9 9、目标的含义和性质是什、目标的含义和性质是什 么？么？ 答目标的含义目标是期望的 成果。 这些成果可能是个人的、 部门的或整个组织的努力方 向。目标的性质 1）组织目标具有多重性。2） 目标具有层次性。3）目标具 有变动性。 1010、 确定目标的原则是什么？确定目标的原
38、则是什么？ 答 1）现实性原则。2）关键 性原则。3）定量化原则。4） 协调性原则。5）权变原则。 1111、 什么是目标管理？它有哪什么是目标管理？它有哪 些优势与缺陷？些优势与缺陷？ 答目标管理是一个全面的管 理系统。 它用系统的方法， 使 许多关键管理活动结合起来， 高效率地实现个人目标和组 织目标。 具体而言， 它是一种 通过科学地制定目标、 实施目 标、 依据目标进行考核评价来 实施管理任务的管理方法。 目 标管理主要有以下优势 1）有 效地提高管理效率。2）有助 于组织机构的改革。3）有效 地激励职工完成组织目标。 4） 实行有效的监督与控制， 减少 无效劳动。 目标管理的缺陷主
39、要表现在 1）目标制定较为困 难。2）目标制定与分解中的 职工参与费时、费力。3）目 标成果的考核与奖惩难以完 全一致。4）职工素质差异影 响目标管理方法的实施。 1212、战略的含义和特点是什、战略的含义和特点是什 么？么？ 答战略就是指组织为了实现 长期生存和发展， 在综合分析 组织内部条件和外部环境的 基础上做出的一系列带有全 局性和长远性的谋划。 它具有 以下特点 1）全局性 2）长远 性 3）纲领性 4）客观性 5） 竞争性 6）风险性。 1313、战略管理的含义。、战略管理的含义。 答战略管理， 是为了实现长期 生存和发展， 在对组织内部资 源条件和外部环境进行分析 的基础上， 确
40、定战略目标和实 现目标的有效战略， 并将战略 付诸实施和对战略实施过程 进行控制和评价的一个动态 过程。 战略管理是组织高层管 理人员最重要的职责。 1414、 战略的构成要素有哪些？战略的构成要素有哪些？ 答一项有效的组织战略应包 括五个基本要素战略远景、 目 标与目的、 资源、 业务和组织。 1515、 一个企业组织的战略体系一个企业组织的战略体系 由哪些部分组成？由哪些部分组成？ 答一个组织的战略分为三个 层次， 即公司层战略、 业务层 战略和职能战略。 1616、 产业竞争结构分析的主要产业竞争结构分析的主要 内容。内容。 答（1）现在企业之间的竞争 强度。（2） 潜在进入者的威胁。
41、（3） 购买者的讨价还价能力。 （4） 供应商的讨价还价能力。 （5）替代品的威胁。 1717、 总体战略的类型有哪些？总体战略的类型有哪些？ 答公司总体战略有三种类型 （1）稳定型战略。 （2）发展 型战略。 （3）收缩型战略。 1818、稳定型战略的利弊是什、稳定型战略的利弊是什 么？么？ 答稳定型战略的好处就是 （1） 不会因战略的突然改变而引 起在资源分配、 组织结构和人 员安排上的大变动， 有助于实 现企业的平稳发展。 （2） 稳定 型战略的风险较小。 稳定型战 略也有弊端（1）组织只求稳 定发展， 可能会丧失外部环境 提供的一些发展机会。 （2） 采 取稳定型战略可能会助长组 织管
42、理层墨守陈规、 因循守旧 的懒惰思想， 甚至形成不思进 取、 回避风险的组织文化， 这 对于组织的长远发展将是不 利的。 1919、 发展型战略的三种基本形发展型战略的三种基本形 式是什么？式是什么？ 答发展型战略， 也称为扩张型 战略， 是一种在现有战略起点 基础上， 向更高目标发展的总 体战略。主要有三种形式 （1）密集型发展战略。 （2） 一体化发展战略。 （3） 多元化 发展战略。 2020、 收缩型战略的主要形式是收缩型战略的主要形式是 什么？什么？ 答收缩型战略是一种缩小组 织经营规模或经营范围的战 略。主要有三种基本形式 1） 抽资转向战略。 （2） 调整性战 略。 （3）放弃战
43、略。 2121、 竞争战略的三种类型是什竞争战略的三种类型是什 么？么？ 答竞争战略， 也就是业务层战 略。 波特教授提出了三种可供 选择的一般性竞争战略， 分别 是成本领先战略、 差异化战略 和集中化战略。 2222、如何理解决策的含义？、如何理解决策的含义？ 答决策， 是指为了达到一定的 目标， 采用一定的科学方法和 手段， 从两个以上的可行方案 中选择一个满意方案的分析 判断过程。 准确理解决策需要 把握以下问题（1）决策要有 明确的目标。 （2） 决策要有可 供挑选的可行方案。 （3） 决策 要作分析评价。 （4） 决策具有 科学性。 （5） 决策要遵循满意 原则。 2323、 现代企
44、业管理决策具有哪现代企业管理决策具有哪 些特点？些特点？ 答（1）决策问题越来越复杂 且影响面越来越大。 （2） 决策 时间要求越来越短。 （3） 决策 所包含的信息量越来越大。（4） 决策主体由个人转向群体。 2424、 什么是德尔菲法和头脑风什么是德尔菲法和头脑风 暴法？暴法？ 答德尔菲法是由美国兰德公 司于20世纪50年代初发明的 管理学基础管理学基础-终极版终极版 6 一种预测、 决策方法， 是一种 改进的专家意见法， 其实质是 有反馈的函询调查。 它有两个 基本点， 即函询和反馈。 采取 多轮函询与反馈的方法， 集中 意见，得出结论。 头脑风暴法也叫思维共振法、 畅谈会法。 这是由美
45、国创造学 家 AF奥斯本首创的一种 预测、 决策方法。 其基本思路 是邀请有关专家在敞开思路、 不受约束的气氛下， 针对决策 问题畅所欲言。 通过专家之间 的信息交流，引起思维共振， 产生连锁效应， 从而导致创造 性思维的出现。 2525、如何理解组织结构的含、如何理解组织结构的含 义？义？ 答组织结构， 就是反映人、 职 位、 任务以及它们之间的特定 关系的网络。 正确认识组织结 构的含义， 必须把握三方面的 要素（1）组织结构决定了组 织中的正式报告关系。 （2） 组 织结构明确了将个体组合成 部门、 部门再组合成整个组织 的方式。 （3） 组织结构包含了 确保跨部门沟通、 协作的制度 设
46、计。 2626、 组织结构设计的原则是什组织结构设计的原则是什 么么? ? 答组织结构设计是指一个正 式组织为了实现其长期或者 阶段性目标， 设计或变革组织 的结构体系的工作。 设计组织 结构应该遵循以下基本原则 1）有效性原则。2）分工与协 作原则。 3） 权责利对等原则。 4）分级管理原则 5）协调原 则 6）弹性结构原则。 2727、 组织结构设计的影响因素组织结构设计的影响因素 是什么？是什么？ 答在组织结构设计的过程中， 必须考虑到各种因素的影响， 如战略、环境、技术、组织规 模等， 综合考虑这些因素才能 产生良好的组织绩效。 2828、直线职能制、事业部制、直线职能制、事业部制、
47、矩阵制组织结构形式的利弊矩阵制组织结构形式的利弊。 答 （1） 直线职能型组织结构， 是现代工业中常见的一种结 构形式， 被称为 “U型组织” 或 “单一职能型结构” 、 “单元 结构” 。它是一种按管理职能 划分部门， 并由最高经营者直 接指挥的体制。 直线职能制组 织结构的优势它既保持了直 线型结构集中统一指挥的优 点， 又吸收了职能型结构分工 细密、 注重专业化管理的长处， 从而有助于提高管理工作的 效率。 直线职能制组织结构的 缺陷它属于典型的集权式结 构，下级缺乏必要的自主权； 各职能部门之间的横向联系 较差，容易产生脱节和矛盾； 这种组织结构建立在高度的 “职权分裂” 基础上， 各
48、职能 部门与直线部门之间如果目 标不统一，则容易产生矛盾； 信息传递路线较长， 反馈较慢。 （2）事业部制组织结构，亦 称 M 型结构或多部门结构， 有时也称为产品部式结构或 战略经营单位。 它是一种分级 管理、 分级核算、 自负盈亏的 组织形式。 事业部制的优点 A、 总公司领导可以摆脱日常事 务，集中精力考虑全局问题。 B、事业部制实行自主经营、 独立核算， 更能发挥经营管理 的积极性， 更利于组织专业化 生产和实现组织的内部协作。 C、各事业部之间有比较、有 竞争， 有利于组织的发展。 D、 事业部内部的供、 产、 销等职 能之间容易协调。E、事业部 经理要从事业部整体来考虑 问题， 有
49、利于培养和训练全能 型管理人才。 事业部制的缺点 A、总部与事业部的职能机构 重叠， 构成管理人员浪费。 B、 事业部实行独立核算， 各事业 部只考虑自身的利益， 影响事 业部之间的协作。C、由于科 研资源的分散使用使得深层 次研究活动难以开展。 （3） 矩 阵制结构， 是把按职能划分的 部门和按产品 （项目） 划分的 小组结合起来组成一个矩阵， 员工既同原职能部门保持组 织与业务上的联系， 又参加项 目小组的工作。 矩阵制结构的 优点 A、 将组织的横向与纵向 关系相结合， 有利于协作生产 和适应环境变化的需要。B、 针对特定的任务进行人员配 置有利于发挥个体优势， 集众 家之长， 提高项目
50、完成的质量， 提高劳动生产率。C、各部门 人员的不定期的组合有利于 信息交流， 增加互相学习机会， 提高专业管理水平。 矩阵制结 构的缺点 A、 项目负责人的责 任大于权力， 没有足够的激励 手段与惩治手段； 员工面临双 重的职权关系， 容易产生无所 适从和混乱感。B、由于项目 组成人员来自各个职能部门， 当任务完成以后， 仍要回原单 位，因而容易产生临时观念， 对工作有一定的影响。C、员 工需要有良好的人际关系技 能并接受高强度的训练。D、 耗费时间， 需要频繁开会以讨 论冲突解决方案。 2929、 人员配备的含义和原则是人员配备的含义和原则是 什么？什么？ 答人员配备是根据组织结构 规定的
