1、 第一讲：人力资源管理和工作分析第一讲：人力资源管理和工作分析 |任何管理方式都有其艺术性和 科学性的一面，伴随着个人实 践能力的增强，管理风格的差 异，管理艺术性的一面将得到 很大的体现，但是管理的艺术 性仍然需要将科学性作为其发 展的基础，没有对管理基础知 识管理科学性的了解和把 握，个人必须经过很长时间的 经验管理，才能理解管理的真 谛。 |工作分析，付亚和，复旦大学 出版社 |工作分析的方法与技术，萧鸣 政，中国人民大学出版社 |人力资源管理，余凯成，大连 理工大学出版社 |人力资源管理咨询实务，王璞， 机械工业出版社 |工作分析与设计，赵永乐，上 海交通大学出版社 |工作分析实务手册
2、，郑晓明， 机械工业出版社 |工作分析与职位说明，宋涛， 中国物价出版社 |工作分析与组织设计，冉斌， 海天出版社 |课堂讲授 |企业实例 |案例讨论和分析 平时成绩：30% 期末考试：70% 人力资源管理建设框架图人力资源管理建设框架图 公司实施战略任务、目标 设定组织结构确定部门任务目标设定组织结构确定部门任务目标 岗位设定与工作分析岗位设定与工作分析 员工招聘员工招聘 根据工作说根据工作说 明书的要求明书的要求 条件招聘条件招聘 职务说明书职务说明书 岗位职责、权限、工作内容、岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等任职资格、待遇
3、等 员工培训员工培训 根据说明书根据说明书 对技能的要对技能的要 求进行培训求进行培训 岗位评估岗位评估 评价出每个岗位的价评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级值、确定岗位等级 工作目标工作目标 设定年度工作设定年度工作 要实现的目标要实现的目标 制定薪资方案制定薪资方案 建立工资等级制度，建立工资等级制度， 制定相应的工资福利制定相应的工资福利 绩效考核绩效考核 进行目标考核，根据进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升结果决定奖金、晋升 工作分析、考核和薪酬管理处于核心地位工作分析、考核和薪酬管理处于核心地位 人力资源价值链人力资源价值链 职责不清，职责不清， 协调工作困难协调工作困难 部门
4、人员多部门人员多, 因人设岗因人设岗 忽略重要职能或流忽略重要职能或流 程烦琐程烦琐 效率低效率低 员工缺乏积极性员工缺乏积极性 组织目标无法实现组织目标无法实现 缺乏客观的业缺乏客观的业 绩评价标准绩评价标准 过多突发事件过多突发事件 职责重叠职责重叠/分散分散 薪酬管理薪酬管理 任务任务/目标确定目标确定 年度发展计划年度发展计划 绩效管理绩效管理 胜任力评估胜任力评估 人力资源战略人力资源战略 职位评估职位评估 工作分析工作分析 组织设计与变革组织设计与变革 人力资源发展人力资源发展 企业发展战略企业发展战略 人员培训和配置人员培训和配置 公司目标 公司战略策略活动 对岗位提出要求 对组
5、织提出要求 对人员提出要求 现在的岗位设置是否合理 现在的组织能否适应 什么样的人员合适 进行现行组织和岗位分析 任务责任职责 技能 工作规范 工作说明 工作分析 能力知识 人力资源计划 招 聘 选 择 人力资源开发 绩 效 评 估 报 酬 和 福 利 安 全 与 健 康 劳 动 关 系 人力资源研究 均 等 就 业 组织机构设计人力资源规划招聘、甄选、录用 工作设计与 生产力提高 激 励 职业生涯设计 与职业管理 薪酬设计与 薪酬管理 绩效评估 人力资源 开发与培训 工作分析 |让每个员工都知道公司的工作 流程；什么事情应该找哪个部 门，哪个岗位的人员 |部门之间的接口在那里，如何 区分部门
6、之间的职责 |找到工作流程的环节和责任人。 例如：销售流程例如：销售流程 |（1）制定营销计划，负责市场调研、寻找商机、 进行科学预测、制订销售预测计划交生产部门， 将市场新产品、新技术的开发应用信息反馈给技 术部门； |（2）建立新老客户详细档案，评估信用状况， 密切同客户的关系； |（3）向客户报价，录入客户订单，进行订单评 审，与客户洽谈，签订销售合同，生成订制单； |（4）查询库存，若货源充裕，则填写交运单交 客户，仓库发货。若货源不足，则生成订制单交 生产部安排生产，按合同规定交货日期填写交运 单交客户，仓库发货； |（5）按合同规定的收款方式收款；发货后，财 务部确定为销售收入，同
7、时结转销售成本。收取 客户付款后交财务部开具发票交客户并进行相关 账务处理； 人力资源部 选 才 科 招聘文员 招聘专员 用 才 科 外勤文员 系统专员 劳资专员 内勤文员 医 务 员 培训讲师 宣传专员 考评专员 育 才 科 经理秘书 部级（经理级） 主任级 科 级 组长班 组 级 班长级 班 级 文员级 员 级 操作工 工人级 （本部门无） 编制编制人员人员 人力资源部人力资源部13人7人（缺：6人） 人力资源经理1人张三张三 招聘主任1人李四李四 招聘助理1人缺缺 考评专员1人王五王五 培训主任1人肖六肖六 培训师1人肖六(代) 培训助理1人缺缺 劳资主任1人刘七刘七 外勤文员1人缺缺
8、经 理 级 行政总监行政总监 高 管 级 主 任 级 工作职责概述工作职责概述 |人力资源管理概况 |组织结构设计及组织行为 |战略人力资源管理 |心理测试及员工招聘 |员工培训技术与方法 |员工职业生涯规划 |工作分析 |绩效考核及员工薪酬管理 |劳动关系法律法规 |（1）工作分析概述 |（2）工作分析的历史和发展 |（3）工作分析的基本内容 |（4）工作分析的基本流程 |（5）工作分析的主要工具 经济管理学院工商管理系 李桦 工作分析到底是一种负担，还 是组织人力资源工作的基础？ |工作、工作分析概念 |工作分析中的相关术语 |工作分析的重点内容 |工作分析的结果应用 |工作分析的历史和发
9、展 |狭义：一段时间内为达到某一 目的而进行的活动，即任务（ task) |广义：个人在组织里所承担的 全部角色的总和，包括其职业 发展通道（career path）。 |以广义的工作作为基本命题的 出发点。 |工作是组织最基本的活动单元 |工作是相对独立的权责统一体 |工作是同类岗位（职位）岗位（职位）的总 称 |工作是部门、业务组成和组织 划分的信息基础 |工作是人进入组织的中介 |工作与组织的相互支持 |Tiffin&McCormick(1965)从广 义上来说，是针对某种目的， 通过某种手段来收集和分析工 作相关的各种信息的过程 |Ghorpade&Achison(1980)工作 分析
10、是组织的一项管理活动， 它旨在通过收集、分析、综合 整理有关工作方面的信息，为 组织计划、组织设计、人力资 源管理和其他管理职能提供基 础性服务 |Gary Dessler(1996)工作分析就 是与此相关的一道程序，通过 这一程序，我们可以确定某一 工作的任务和性质是什么，以 及哪些类型的人（从技能和经 验的角度）适合被雇佣来从事 这一工作 |付亚和、孙健敏：工作分析实 质上是全面了解工作并提取有 关工作全面信息的基础性管理 活动 |萧鸣政：工作分析也叫职务分析（job analysis），采用科学的方法或技术全面了 解一项工作或提取一项工作的全面信息的 活动。分析者采用科学的手段和技术，对
11、 每个同类岗位工作的结构因素及其相互关 系，进行分解、比较与综合，确定该岗位 的工作要素特点、性质与要求的过程。 |总的来说：工作分析是工作信息提取的情 报手段，通过工作分析，提供有关工作的 全面信息，以便对组织进行有效的管理。 |要素：工作中不能再继续分解的最 小单位 |任务：工作活动中达到某一工作目 的的要素集合 |职责：相关人员担负的一项或多项 相互联系的任务集合 |职位：某一时期某一主体所担负的 一项或几项相互联系的职责集合 |职务：主要职责在重要性及数量上 相当的一组职位的集合或者统称 |职业：不同时间、不同组织中 ，工作要求相似或者职责平行 （相今、相当）的职位集合， 如工程师 |
12、职业生涯：一个人在其生活中 所经历的一系列职位、职务或 者职业的集合或总称 |职系：职种，指职责繁简难易 ，轻重大小及所属资格条件并 不相同，但工作性质相似的所 有职位集合。例如：人事行政 。 |职组：职群，指若干工作性质相近的所有职系的 集合。人事行政和社会行政可以归为普通行政职 组。 |职门：若干工作性质大致相近的所有职组的集合 。 |职级：同一职系中职责的繁简难易，轻重大小及 任职条件十分相似的所有职位集合。 |职等：不同职系之间，职责的繁简难易，轻重大 小及任职条件充分相似的所有职位集合。 |工作的输出：一项工作的最终结果表现形 式，产品劳务等。 |工作的输入：为了获得上述结果，应当输
13、 入的所有影响工作完成的内容，包括物质 、信息、规范、条件等 |工作的转换特征：一项工作的输入是如何 转化为输出的，其转化的程序、技术和方 法是怎样的，在转化过程中，人的活动、 行为和联系有哪些。 |工作的关联特征：该工作在组织中的位置、工作 的责任和权利是什么，对人的体力和智力有什么 要求。是界定工作关系和任职资格的基础。 |工作任务：能够得到工作输出结果的一系列相关 的员工行为的总和。 |行为态度：员工在完成工作任务时人的行为类型 ，包括感觉、沟通、分析判断决策等。 |工作资源：在工作中使用的物质材料、信息、人 力和智力资源。 |操作过程：为了得到想要的形状、大小、 型制等而进行的有目的的
14、活动。 |工作流程：一系列操作过程的组合，从而 达到最终的形状、大小、型制等结果。 |工作分析工具：工作分析中资料收集和分 析所使用的主要工具，如问卷、日志等。 |工作分析技术（方法和系统）：资料收集 和分析的形式，组合和使用工作分析工具 的用途。 |区分标准：区分标准：描述工作的语言或要素、工作 信息提取和获得的形式、工作信息的来源 、收集数据的方法。 |工作（任务）导向性的工作分析。侧重分 析提供产品和服务所需要的任务和行为。 |人员（工作者）导向性的工作分析。侧重 分析完成工作任务和行为所需要的个体工 作者的知识、经验、技能、能力、天赋和 性格特征等。 |两种工作分析系统的差异性： 工作
15、的结构性、标准化程度 工作的结果和过程特征 企业对人的假设 工作内部关系 |职位分类资料 |公司文件 |人员信息 |做什么：从事的工作活动 任职者所要完成的工作活动 任职者的工作活动结果或者产出 任职者的工作活动标准 |为什么做：任职者的工作目的 工作的目的 工作在组织中与其他工作之间的联系与相 互影响的关系 |谁来做：对从事该项工作人员的必备要求 身体素质、知识技能、教育和培训、经验 、个性特征 |何时做：工作活动进行的时间安排 工作时间安排是否有固定时间表 工作活动开展的频度区分 |在哪里做：工作进行的环境 工作的自然环境 工作的社会和心理环境 |为谁做：工作中与其他岗位发生的关系及相互的
16、影响 工作的请示汇报对象 工作的信息提供对象或者工作结果交换对象 工作监控和指挥对象 |如何做：任职者如何进行工作活动以及获得预期的工 作结果 工作活动程序与流程 工作活动涉及的工具与机器设备 工作活动设计的文件记录 工作中的关键控制点 |工作名称分析 |工作描述分析 工作任务分析 工作责权分析 工作关系分析 劳动强度分析 |工作环境分析 工作的物理环境分析 工作安全环境分析 工作的社会环境分析 |任职资格分析 必备知识分析 必备经验分析 必备能力分析 必备心理素质分析 |工作描述 |职位分类 |工作评价 |工作设计与再造 |任职资格确认 |绩效评价 |员工培训 |员工调动与安置 |招聘与录用
17、 |劳动安全 |人力资源规划 |苏格拉底（Socrates）的思想： 个人的工作才能有差异 不同工作岗位的具体要求具有差异 让人们从事其最适合的工作以获得最高的 工作效率 建立一种将以上观点实践的学说 |中国的管仲的四民分业定居论 |亚当斯密的国富论 u该阶段出现了工作分析的模糊方向 |18世纪狄德罗的大规模工作分析 |美国民事服务改革：1860-1900的工作分析 |泰罗的科学管理理论和工作分析 |芒斯特伯格的工作分析研究：工业心理学之工业心理学之 父父 |吉尔布莱斯夫妇的分析工作 |一战前夕军队中的工作分析 u该阶段的研究集中在人员甄选方面 |编制职业大辞典 |对工作分析基本概念进行了明
18、确定义 |明确了需要把系统收集有关任 职者特征要求的信息作为整个 工作分析过程的有机组成部分 ，将工作行为特征与工作要求 联系在一起 |研究与应用“人员配置表” u由于战争对人员选拔和运用的 需要，工作分析作为一种基础 的管理工具得到应用 |宾汉与大规模工作分析项目发 展 |斯考特与克劳斯勒对军队的研 究 |巴鲁斯对公职人员薪资登记的 划分 |美国社会科学研究会与工作技 能标准 |美国国家研究会与工作能力指 标 |美国国家就业局职位研究委员 会 |工作分析方法多样化、系统化的趋 势越来越明显 |职位分析问卷（PAQ） |职能工作分析（FJA） |关键事件分析技术（CIT） |任务清单/综合职业
19、数据分析系统 （TIA/CODAP） |工作分析方法及其适应性的改 变：工作分析思想由孤立到系 统、由描述到预测；工作分析 技术的融合：工作倾向性分析 和人员倾向性分析的融合 |组织形态的变化和工作分析 |工作分析与现代人力资源管理 |工作分析在中国 |（1）描述项：工作分析中关注的工作特征 |灵活性 性格特征 胜任力 |人际关系 团队 顾客服务 |文化 角色 工作设计特征 |任务联系 心智表现特征 流程图和时间图 |新量表 |（2）信息来源 |顾客 |专家 |计算机 |（3）收集数据的方法 |计算机网络 |电子绩效监控 |预测 |（4）分析单位 |（5）传播、存储和更新 |正式报告 |在线存
20、储 |关键的接受者 |定期更新 工商管理系 李桦 |了解工作分析所包括的主要内 容 |理解岗位说明书的主要组成部 分 |一位雇员每日的工作被总结归 纳，一组任务的集合就是一个 工作，而对于这些任务组合应 该被如何完成的描述就是工作 描述。 |组织有多少个工作就有多少份 工作描述。 |工作描述着重分析工作的流程 和员工的行为，工作导向型的 分析方法。 |工作描述和工作任务成正比， 对任务的描述是工作描述的通 常形式。 |获得工作信息所采用的一般方 法：观察法、访谈、问卷调查 等。 |工作描述包括：工作标识、工 作名称、工作概要、工作内容 总结、为了达到工作目标所需 要的行为、完成工作所需要的 个
21、人特征（技能、能力、教育 背景）。 |工作描述所使用的语言需要斟 酌使用者如何理解、清楚 的语言表达。 |工作描述（Job Description):针对日常性 工作的员工。 |岗位描述（Position Description)：豁免员 工（专业性强，不能够使用通用模式进 行分析的）。 |区别：工作性质不同、权责范围不同、 工作结果衡量周期不同。工作描述关心 的是基于具体工作行为完成的报酬计算 ；岗位描述关心的是基于计划、责任、 等级制度关系的报酬计算。 |工作识别项目 |工作概要 |工作职责 |工作输出 |权限与相互关系 |工作环境 |用以区分该工作与组织中其他 工作的标致或内容。包括工作
22、 名称、工作地点、工作关系以 及其他标志。 |工作名称：一组在重要职责上 相同的职位总称，指出工作大 致领域和工作性质，以便于把 一项工作与其它工作区分开来 。工作识别项目中最重要的项 目。 工作名称应该比较准确地反映 其主要工作职责。 工作名称应该指明其在组织中 的相关等级位置。 工作名称的确会影响任职者的 心理状态。 |工作地点（或场所）：工作所 在的实际位置。可以用部门、 分部门、小组的名称来定义。 |工作关系：表明组织中的权力 （指挥）链条。也反映员工职 业发展的重要指示器，暗示着 员工可能的晋升路线。 |其他识别标志：编码、撰写人 、审核人、薪酬等级等。 |对工作内容的简单概括，对工
23、 作内容和工作目的进行归纳（ 通常一句话）。 |一般用动词开头来描述最主要 的工作任务，并且只需要包括 最关键的工作任务。同时，避 免将绩效预期、紧急情况下的 责任、时间限制等细节囊括进 来。 |What（工作是什么）+Why（ 为什么要做） |工作的职能和责任，工作职责的细节性描述， 包括所有主要职能及其要求。 |每项职责用一句话或一些词组描述。需要逻辑 整理，具有一定的顺序与关联性！ 日常工作 上级分配任务的质量和数量 与组织内外人员的关系，包括建议、培训 对于经营记录、利润等的责任 和上级、下级的权责关系 所要使用的设备和机器 v在一些工作职责中，甚至包括每项工作占用的 时间百分比记录。
24、 |工作职责所对应的结果和完成 程度的定义。 |例如用来衡量工作的量化和非 量化指标。 |该部分内容可以具体，也可以 概括。 |在一个组织中，每项工作内容 完成时各岗位相互之间的权责 分配情况及各部门之间的相互 合作与通知关系。 |权限的内容（表达方式）：提 案、承办、审核、复核、批准 、呈报 |相互关系的内容（表达方式） ：协作、通知、备案 |工作的物理环境和心理环境， 一般讨论物理环境。 |工作物理环境：工作所处环境 的测定结果，主要关注有害因 素和不良环境条件。 |劳动环境测定的工作步骤和要 求（生产管理中的动作设计部 分） |任职资格又被称为工作说明书，常 常与工作描述文件合并在一起。
25、 |纯粹的工作描述文件是对工作自身 的结构化结构化的叙述。 |任职资格+工作描述文件=职位说 明书和工作说明书。 |任职资格：对于任职者或者应聘者 应该具有的个人特质要求，包括特 定的技能、能力、知识要求；身体 素质要求、教育背景、工作经验、 个人品格与行为态度要求等等。 |关注完成工作所需要的员工的特质 。 |资格的两个层次：第一个层次 是比较概括的分类（如技能、 经验）；第二个层次是在此基 础上的细化。 |任职资格关注的应该是工作或 者是岗位，而非任职者本身。 |任职资格水平的确定是履行工 作职责的最低要求，而不是理 想或者期望要求。 |工作导向性工作分析系统的任职资 格确定。依赖详细的、
26、对工作本身 的描述来获得对员工的要求。出发出发 点是工作描述的内部结构点是工作描述的内部结构。 |人员导向性工作分析系统的任职资 格确定。建立在对人员特征与工作 要素的相互关系的假设基础上。人人 员特征与工作的契合度。员特征与工作的契合度。 |两种方式都假设工作规范的确定可 以划分为稳定的纬度，都依赖专家 小组的工作 |但是对专家小组的操作要求、工具 和技术上有很大差别 |依赖详细的对工作本身的描述 来获得对员工的要求，出发点 是工作描述的结构，主题专家 小组担任评判员从工作描述中 找出对员工的要求。 |工作描述的内部结构 |FJA、TI、HSMS |建立在对人员特征与工作要素 的相互关系的假
27、设的基础上。 |大部分人员导向性的工作分析 系统都假设存在一系列稳定的 维度性格、能力或者其他 特征来描述工作并且用来 解释工作绩效。人员-岗位契 合度。 |PAQ、CIT、JEM、ARS |工作设计分为两类：一是对企业中 新设置的工作岗位进行设计；二是 对已经存在的缺乏激励效应的工作 按照该理论进行重新设计，即工作 再设计。 |工作设计的实施需要遵循综合原则 ，分析各种影响因素。 |心理学角度：工作设计要考虑工作 者的个人特征、工作环境中的社会 心理因素、整个组织的气氛和管理 方式等三个因素。 |工效学角度来看，工作设计必 须重视能力与知识原则、时间 与功能原则、职责与权利原则 、设备与地点
28、。 |技术学角度：重视工艺流程、 技术要求、生产和设备等条件 。 |工作设计改变了工人和职务之 间的基本关系 |工作设计推进工作的积极态度 |工作设计重新赋予工作以乐趣 |工作设计有利于改善人际关系 |工作设计使职责分明 |提高组织效率 |符合组织的总目标 |工作与人相适应 |责任体系与总目标相符 |环境因素 |组织因素 |行为因素 |（1）工作任务重新分配 |要求企业管理人员必须分析和评价在工 作设计、规划发展和贯彻过程中许多环 境变量可能产生的影响。 |（2）工作扩大化：扩大工作的范围。 |工作内容充实：对工作内容和责任层次 基本的改变，向工人提供更具挑战性的 工作。单一化、标准化、专业化
29、。 |工作丰富化：工作的深化 |增加员工责任；赋予员工一定 的工作自主权和自由度，给员 工充分表现自己的机会 |（3）工作轮换。 |考虑专业背景和能力因素 工商管理系：李桦 |理解工作分析的主要流程 |了解工作分析流程中出现的主 要问题 |和人力资源的其他内容相比，工作分析是一项基础 性的、复杂性的、繁琐性的、需要良好沟通和协作 精神的工作。 |如果缺乏必备的专业技能和的专业经验，可能导致 分析工作的反复进行。 |工作分析不是一项能够立即产生效果的管理手段， 但它是今后工作的基础。 |工作分析不是人力资源部门单独就可以完成的工作 ，工作分析需要各部门良好的配合与沟通。 |工作分析是一个连续的、
30、动态的工作，工作描述和 任职资格要求都会随着组织架构和部门职能转变发 生变化。 |工作分析的复杂性不但决定了 它在实施中需要有较高的专业 素质作为保证，而且必须要对 工作分析的流程有清晰的认识 ，要对整个工作分析工作进行 统筹规划和对工作分析过程进 行有效的控制。 |工作分析的结果的使用以及工 作“再设计”需要使用部门的 高度重视，否则，岗位说明书 （工作说明书）只是一堆废纸 。 |对特定工作进行如实的描述，正确认识这些工作。 |对工作进行设计再设计，编制或者修订工作说明书。 |明确对工作的岗位任职资格、素质的要求，制订招聘 标准和招聘测试方案。 |制订有关工作任职者的培训计划，提高培训的针对
31、性 和培训的效果。 |明确工作任务、职责、权力以及其与相关工作的关系 ，协调合作。 |进行工作比较，平衡薪酬差异，实行公平公正。 |工作绩效评价，提高评价的客观性、公正性。 |目的不同，所需要采集、处理 的工作信息内容和工作分析的 工作量也就不同；工作分析人 员的选择不同，所需费用也不 相同。 |公司总体上已经开始进入成熟 发展期 |组织的工作流程相对清晰和稳 定 |组织结构已确定，并具有相对 稳定性 |各部门已有的工作职位相对明 确 |组织近期内不会进行大的结构 调整 |分析人员在数量质量上的保证 |工作分析的目的已经明确 |基本方法：观察法、访谈法、 问卷调查法、工作日志法、典 型事例法、
32、工作实践法等等。 |针对不同的岗位，综合使用以 上方法。 |具有特定目的，围绕工作、人和组 织的相互关系，基于相关理论的工 作分析工具，工作分析技术（方法 ）的应用性组合。 |工作倾向性工作分析系统：侧重分 析提供产品和服务所需要的任务和 行为。以工作本身作为工作分析的 出发点和落脚点。 |人员导向性的工作分析系统：强调 成功完成工作任务和行为所需要的 个体工作者的知识、经验、技能、 能力、天赋和性格特征等等。以任 职者为工作分析的出发点。 |工作结构性：高结构（工作导向型 ），低结构（人员导向型）。 |产业类型：传统产业（工作导向型 ），知识性产业（人员导向型）。 |工作的结果和过程特征：结
33、果大量 一致（工作导向型）；结果个性化 （人员导向型）。 |企业价值观中对人的假设：被动接 受（工作导向型），主动争取（人 员导向型）。 |对某类特定人员分析的时候，采用 人员导向型的分析方法。 |工作分析是一个复杂的系统工程， 它不是人力资源部门单独能够解决 的，工作分析必须获得企业高层及 各级管理人员的认可和支持。 |企业高层担任组长，而部分核心部 门的负责人也会参与进来，以使工 作分析在组织内获得最大程度的支 持。 |工作分析人员的三种类型：外聘工 作分析专家（咨询顾问）、主管和 任职者。 |三类人员具有各自的优缺点。 |如果工作分析只是一时之需，那么聘用 外部专家可能要比使用内部资源开
34、发工 作分析能力更经济。 |企业往往会低估使用内部资源进行工作 分析的成本。 |对于组织那些对工作分析方法不在行的 工作人员而言，自己动手做工作分析经 证明是一种有价值的学习经验。 |内部工作人员与外部咨询专家相比较进 行的工作分析，信度相对较低。 |出于甄选标准开发与确认的目的，工作 分析必须遵循合法性和技术标准。 |工作分析小组中至少需要一名 工作分析专家，他应该有着良 好的专业知识技能和相当丰富 的工作分析经验，这是保证工 作分析有效进行的基本保证。 |内外部人员相互结合的方式是 一种比较好的选择。 |工作分析前的人员培训及全员 动员。 |工作的范围和主要内容 |工作的具体职责 |胜任工
35、作所需的相关知识 |胜任工作所需具备的技能 |工作要求的灵巧与正确程度 |工作要求具备的相关经验 |与工作设备相关的操作技能 |必要的年龄限制 |所需的教育程度 |技能的培养要求 |见习期的要求 |与组织内其他工作之间的关系 |作业身体姿态 |作业对身体的影响 |劳动强度 |特殊心理品质要求 |利用各种收集信息方法所收集到的信息进行统 计、分析、研究和归类的 一个过程。目的是为 了获得各种规范化的信息，并最终形成格式统 一的工作说明书。 |（1）寻找参照资料。 |（2）获得的信息必须交领导人或委托人进行 审查确认，确保没有疑点。 |（3）对部门内的全部工作信息进行梳理，从 而得到部门的工作任务
36、清单，并建立部门 工作任务和权限分配表。 |（3）按照某种固定的格式，对相 关信息进行整理、归纳和标准化。 |（4）得到某工作（岗位）的任务 清单，重点分析某岗位的重点工作 项目（根据重要性程度及时间消耗 两个维度测量） |（5）分析重点工作项目，获得各 项重点工作对学历、特定知识、特 定经验以及特定能力的要求。 |（6）对这些经验、知识、能力等 进行系统分析，确认从事某一工作 必须具备的各项任职资格。 |工作标志 |工作分析日期 |工作任务概述 |工作联系 |工作的任务与责任 |工作权限 |工作的绩效标准 |工作条件 |教育程度或学历 |必备的工作经验 |必备的职业培训或者资格证书 |职业能
37、力倾向 |必备的职业能力 |知识与技能要求 |个性特征 |3、工作执行标准 |4、报酬因素 |5、工作族 |职位分类 |工作评价 |工作设计与再设计 |绩效评价 |员工培训 |员工调动和安置 |招聘与录用 |劳动安全 |人力资源规划 访谈法 问卷法 观察法 工作日志法 |又称面谈法，通过工作分析者 与被访人员就工作相关内容进 行面对面沟通来获得工作信息 的方法。 |比较适合脑力劳动者。 |可以对工作态度、动机等深层 次内容有详细和比较深刻的了 解。 |（1）访谈之前，对手头能找 到的信息进行了解，并确定以 下问题： |访谈的对象是什么，工作差异 性程度 |访谈的目的是什么，要提取那 些工作信息
38、 |访谈的结构化程度 |所需要的材料、工具有哪些？ |访谈的时间地点安排 |（2）确定所使用的访谈方法 |个别员工访谈法 |群体员工访谈法 |主管人员访谈法 |（3）对访谈所需要的技巧进 行相关培训 |最好拟订一份比较详细的访谈 问卷或者访谈提纲，以结构化 访谈或半结构化访谈来获取信 息。 |（1）事先需征求被访问者的直接上级同 意，尽量获取直接上级的支持。 |（2）在无人打扰的环境中进行面谈，即 选择合适的访谈环境。 |（3）向被访问者介绍工作分析的意义， 必须让他们清楚面谈的大体内容。 |（4）营造轻松的气氛，使被访谈者畅所 欲言，鼓励被访谈者真实、客观地回答 问题，不必对面谈的内容产生顾
39、虑。 |（5）工作分析人员应按照访谈提纲的顺序， 由浅入深地进行提问，注意把握访谈的内容， 所提问题要和工作分析的目的有关。 |（6）提问人员语言表达要清楚，含义好准确 ，所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄。 |（7）所提问题和谈话内容不能超出被访谈人 的知识和信息范围。 |（8）所提问题和谈话内容不能引起被访谈人 的不满或者涉及被访谈人的个人隐私。 |（9）敏感问题需要经过引导后再提问，重要 的问题先问，并给被访谈人留出充分的时间进 行信息补充。 |（10）当员工对工作内容或管理者不满时，向 访谈者诉苦的时候，不要发表意见，但要认真 倾听，及时将谈话内容引入正题。 |（11）在不影响被访谈者
40、放开说真话的前提下 ，进行访谈记录，并在访谈结束时，让被访问 者查看和认可记录。 |优点： |可搜集到较多的信息，对工作方面的信息可以了 解得更为深入，尤其可以对工作者进行心理特征 分析。 |可以简单而迅速地搜集工作分析信息，应用面广 。 |能够及时进行控制和引导。 |得到的信息具体准确，直观性强。 |能够有机会使受访者更了解工作分析的目的和必 要性。 |缺点： |受访者会将个人利益与访谈联系起来，尤 其是对任职者本人的访谈，他们往往容易 夸大工作的难度和重要性。 |工作的时间成本较高。 |如果工作分析人员没有专门的面谈沟通技 巧，就会导致工作信息的不完全甚至失真 。 |使用预先设计好的调查问
41、卷来 获取工作分析的相关信息，从 而实现工作分析的目的。 |受到问卷本身设计的质量、被 调查者文化素质的高低以及在 填写时的态度等因素的影响。 |（1）职务分析问卷（PAQ） |（2）临界特质分析系统（ TTAS） |（3）管理人员职务描述问卷 （MPDQ） |（1）事先需征求被访问者的直接上级同意， 尽量获取直接上级的支持。 |（2）为答卷人提供安静的场所和充裕的时间 ，需要注意尽量不要和答卷人正在进行的工作 产生冲突。 |（3）向答卷人简洁地介绍工作分析的意义， 并说明填写问卷的注意事项。 |（4）鼓励答卷人真实客观地填写问卷调查表 ，不要对表中填写的任何内容产生顾虑。 |（5）工作分析人
42、员能够随时或者尽快地 解答答卷人员填写问卷时提出的问题。 |（6）答卷人填写完问卷后，工作分析人 员要认真进行检查，查看是否有遗漏、 误填等现象，至少要在末尾处提醒。 |（7）如果对问卷填写有疑问，工作分析 人员应该立即向答卷人澄清。 |（8）问卷填写准确无误后，需向答卷人 致谢。 |工作分析人员通过对员工的正 常工作状态进行直接观察而获 取其在某一时期内工作的内容 、形式和方法，并在此基础上 通过分析、分析、汇总等方式 来提取有效的工作信息 |适合相对简单、重复性高、容 易观察的工作 |（1）直接观察法：工作分析人员 直接对员工工作的全过程进行观察 ，适用于工作周期很短的职务。 |（2）阶段
43、观察法：有些员工的工 作具有较长的周期，为了能完整地 观察到员工的所有工作，必须分阶 段进行观察。 |（3）工作表演法：对于工作周期 很长和突发性事件较多的工作，适 合工作表演法。 |要选择不同的工作者在不同的时间 进行观察，面对同样的任务，不同 的工作者会表现出不同的行为方式 ，相互对比平衡后，有助于消除分 析者对不同工作者行为方式上的偏 见。 |观察法操作方法简单，对观察人员 的培训要求也相对容易，对常规性 的工作可以很快地以比较直观的形 式获得主要的工作信息。 |被观察者的反应会影响观察结果的 有效性，使用的范围也有一定的限 制。 |现场工作日记法，由员工本人 自行记录的一种信息收集方法
44、 ，由任职者将自己每天所从事 的每一项活动按时间顺序以日 志的的形式记录下来，要记录 的信息一般包括所要进行的工 作任务，工作程序与工作方法 、工作职责、工作权限以及各 项工作所花费的时间等，一般 需要填写工作日志10日以上。 |适合对管理或其他随意性大， 内容复杂的工作。 |工作日志的填写周期（完整的 工作周期） |填写的主观色彩和个人素质、 态度差异以及信息记录需要有 一定的规范和要求。 |（1）参与法：职务实践法， 工作分析人员直接参与到员工 的工作中，扮演员工的工作角 色，体会其中的工作信息。 |（2）文献资料分析：根据已 有的材料进行分析。 |（3）专家讨论法：与一些相 关领域的专家
45、或经验丰富的员 工进行讨论来进行工作分析的 方法。 |理解职务分析问卷的概念和内 涵 |理解职务分析问卷的结构和纬 度 |理解职务分析问卷的操作过程 与关键控制点 |了解职务分析问卷的应用 |了解职务分析问卷的不足之处 |Position analysis questionnaire。通过标准化、结 构化的问卷形式来收集工作信息的方法。 |实现目标：（1）开发一种通用的、以统计分析 为基础的方法来建立某种职位的能力模型，以 淘汰传统的测评方法。（2）运用统计推理的方 法进行职位间的评价，以确定相对报酬。 |从普通的工人行为角度来描述工作是如何被完 成的，可以用于多种职位类型。 |标准化、结构化
46、的问卷形式来收集工作信息。 |信息来源：工人从哪里以及如何获得执行工作所需 要的信息。 |智力过程：执行工作所涉及的推理、决策、计划和 信息处理活动。 |工作产出：工人执行工作时所使用的身体活动、工 具以及方法。 |人际关系：执行工作所要求的与他人之间的关系。 |工作背景：执行工作的物理和社会背景。 |其他职位特征：除了那些已提到的与工作相关的活 动、条件和特征。 |由于PAQ试图能够分析所有的 工作，根据需要选择A、B两 种样式。 |类别（纬度）、子纬度、说明 、工作要素举例 |PAQ问卷需要描述的是包含在 工作中的“人的活动”，但是 这种活动是相当丰富的，如果 想要将所有行为都以要素的形
47、式概括性的描述出来，应该如 何处理呢？ |PAQ研究者可以根据需要选择 AB两种样式，样式A包括189 个工作要素，样式B包括194 个工作要素。 |样式A和样式B的结构按照信 息收集的六大类型来划分，还 需要分析各个样式的维度和子 维度。 |（1）使用的范围员工使用该 项目的程度。 |（2）时间总量做事情所需要 花费的时间比例。 |（3）对职位的重要性问题所 细分出来的活动对于执行工作的重 要性。 |（4）出现的可能性工作中身 体遭受伤害的可能性程度。 |（5）可应用性某个项目可应 用于该职位。 |（6）专用代码用于PAQ中特 别项目的专用等级量表。 |每个等级量表中都包含6个级 别。 |P
48、AQ 方法的研究基础和应用 广泛程度是所有工作分析方法 中最高的。 |工作分析本身并不能成为PAQ分析 的目的，将工作分析的结果运用于 实现某些人力资源管理的职能才是 工作分析的最终目的。 |工作分析的结果可以用于多种目的 ，然而不同的目的，要求工作分析 的侧重点不同。 |要使得工作分析服务于多种目标， 需要投入大量的时间和精力。 |PAQ方法可以与其他工作分析工具 结合使用。 |（1）明确组织的环境和文化 ，针对不同的组织文化，选择 不同的数据搜集方式。 |（2）确定工作分析开展的步 骤、层次。从上至下还是从下 至上。 |（3）确定被分析的目标工作 以及收集PAQ数据的内容和特 定方式，并获
49、得管理层的重视 与支持。 |（4）制订具体方案供组织管 理人员审阅并得到他们的支持 。从行为视角 |（1）挑选工作分析小组（人员） 专业工作分析人员、任职人员 、主管。 |（2）识别出将提供工作信息的个 体。 |任职人员/直接主管提供工作信 息，再由工作分析人员填写PAQ。 更为有效 |一岗多人的问题；样本量的问题； 任职时间的问题；信息提供者能力 的问题；主管的作用。 |任职人员直接填写PAQ。 |三位任职者独立完成；直接主管也 填写；需要给问卷填写人员较多的 指导。 |2-3天的正式培训必不可少。 |（1）熟悉工作分析本身， PAQ问卷的内容与操作步骤。 |（2）收集数据的技巧 |（3）模
50、拟分析并进行讨论 |小组会议的讨论，对被研究职 位相关的PAQ题目进行解释 （题项并非适用所有的岗位） 。 |让员工了解工作分析的目的。 |工作分析的时间规划。 |工作分析数据收集过程的注意 事项。 |特别注意：应用PAQ分析的内 容是工作内容，而不是员工的 工作绩效。PAQ问卷并不是关 于工作知识的试卷，而是理顺 工作内容的工作。任职者需要 考虑为了完成工作任务和职责 ，他们需要“做什么”以及需 要用到什么工具和信息。 |访谈的方式和方法很重要。可 以使访谈法、观察法等多种方 法相结合。 |在访谈之前，工作分析小组可 以根据PAQ的结构和被分析工 作的实际情况设计补充的工作 分析表格，实施结
