1、计划的基础 第08章 第三篇 计划 2 计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸 和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天 堑。堑。 Harold KoontzHarold Koontz 3 8.1 计划的含义和原因计划的含义和原因 n计划（计划（Planning） 主要管理活动包括：主要管理活动包括： v定义组织目标定义组织目标 v制定全局战略以实现目标制定全局战略以实现目标 v制定方案以整合和协调工作活动制定方案以整合和协调工作活动 8.1.1 什么是计划什么是计划? 4 计划跟不上计划跟不上 变化，所以变化，所以 制
2、定计划没制定计划没 有用？有用？ 计划能够消计划能够消 除变化吗？除变化吗？ 计划不可能百计划不可能百 分之百地正确，分之百地正确， 不准确的计划不准确的计划 是否在浪费管是否在浪费管 理者的时间理者的时间 为什么管理者要制定计划为什么管理者要制定计划? 5 8.1.2 管理者为何计划管理者为何计划? n计划为管理者和非管理者提供指导计划为管理者和非管理者提供指导 n展望未来、预测变化，减少不确定性的影响展望未来、预测变化，减少不确定性的影响 n最大限度地减少浪费和冗余最大限度地减少浪费和冗余 n设置控制时使用的目标和标准设置控制时使用的目标和标准 6 8.1.3 计划和绩效计划和绩效 n计划
3、和绩效的关系计划和绩效的关系 正式计划一般会产生的结果：正式计划一般会产生的结果： v更高的利润和资产收益更高的利润和资产收益 v积极的财政结果积极的财政结果 计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡 献更大献更大 外部环境会减少计划工作对绩效的影响外部环境会减少计划工作对绩效的影响 计划开始影响绩效之前，正式的规划必须使用几年计划开始影响绩效之前，正式的规划必须使用几年 7 n目标（目标（goalsgoals） 是所期望的结果或对象是所期望的结果或对象 n方案（方案（plansplans）：）：
4、是概述如何实现目标的文件（资源的配置、时间表等）是概述如何实现目标的文件（资源的配置、时间表等） 8.2 目标和方案目标和方案 8 8.2.1 目标类型目标类型 n财务目标财务目标 与组织的财务绩效相联系与组织的财务绩效相联系 n战略目标战略目标 与组织其他领域的绩效相联系与组织其他领域的绩效相联系 n陈述目标陈述目标 VS真实目标真实目标 组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述可能和它的真实组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述可能和它的真实 目标相冲突，而后者是组织在内部贯彻执行的目标相冲突，而后者是组织在内部贯彻执行的 9 全球大型公司的陈述目标全球大型公
5、司的陈述目标 执行战略规划执行战略规划“赢的计划赢的计划” 增长有利可图的业务增长有利可图的业务 识别和发展多样化人才识别和发展多样化人才 提倡均衡的、积极地生活方式提倡均衡的、积极地生活方式 (麦当劳麦当劳) 继续赢得全球市场份额继续赢得全球市场份额 聚焦更高附加值的产品聚焦更高附加值的产品 降低生产成本降低生产成本 降低采购成本降低采购成本 整合多元化整合多元化 所有工厂获得所有工厂获得ISO 14001认证认证 (欧莱雅欧莱雅) 重视环境重视环境 重视、支持家庭和国家传统风俗重视、支持家庭和国家传统风俗 促进社会福利促进社会福利 持续实施质量体系持续实施质量体系 持续成为强大的利润创造者
6、持续成为强大的利润创造者 (Grupo Bimbo) 控制存货控制存货 保持工业最低的存货收缩率保持工业最低的存货收缩率 在在2006年增开年增开25-30家新店面家新店面 每天都遵守道德准则每天都遵守道德准则 (Costco) 扩大有竞争力的定价产品的选择范围扩大有竞争力的定价产品的选择范围 小心管理存货小心管理存货 持续每几年就改进店面格局持续每几年就改进店面格局 持续获得市场份额持续获得市场份额 (Target) 在在2006年推出新设计的环保杯年推出新设计的环保杯 在在2006年在全球增加大约年在全球增加大约1800家新店面家新店面 在在2006年获得大约年获得大约20%的净收入增长率
7、的净收入增长率 在接下来的在接下来的3-5年中每年的年中每年的EPS增长率为增长率为 20%-50% (Starbucks) Source: Information from companys Annual Reports, 20042005. 10 目标有什么用？目标有什么用？ 11 n抓住重点 20/80法则 n关注结果，避免争论 n考核的依据明确 n激发下属的承诺和工作主动性 n统一目标，“劲往一处使” n各自职责明确 n提升下属的能力 目标的作用目标的作用 12 所占比例所占比例目标状态目标状态 27%没有目标没有目标 60%目标模糊目标模糊 10%有清晰但比较短期的目标有清晰但比较短
8、期的目标 3%有清晰且长期的目标有清晰且长期的目标 今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生 活目标的结果！活目标的结果！ 哈佛的调查：目标对人生的影响哈佛的调查：目标对人生的影响 对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人 25年后成就状态年后成就状态 社会最底层社会最底层 社会中下层社会中下层 社会中上层社会中上层 顶尖成功人士顶尖成功人士 13 计划应包括哪些内容？计划应包括哪些内容？ 14 p5W5W WhatWhat做什么？做什么？ WhyWhy为什么要做？为什么要做？ WhoWho
9、谁去做？谁去做？ WhenWhen何时做？何时做？ wherewhere何地做？何地做？ p2H2H howhow如何做？如何做？ how muchhow much需要多少成本？需要多少成本？ 做任何工作都应该 从5W2H来思考，这 有助于我们思路的 条理化，杜绝盲目 性。 计划（计划（plansplans）应包括哪些内容？）应包括哪些内容？ 15 nWhatWhat“做什么做什么”：要明确计划工作的具体任务和要求，明：要明确计划工作的具体任务和要求，明 确每一个时期的中心任务和工作重点。确每一个时期的中心任务和工作重点。 例如，企业例如，企业生产计划生产计划的任务主要是确定生产哪些产品生产多
10、少，合的任务主要是确定生产哪些产品生产多少，合 理安排产品投入和产出的数量和进度，在保证按期、按质和量完成理安排产品投入和产出的数量和进度，在保证按期、按质和量完成 订货合同的前提下，使得生产能力得到尽可能充分的利用。订货合同的前提下，使得生产能力得到尽可能充分的利用。 nWhyWhy“为什么做为什么做”：要明确计划工作的宗旨、目标和战略，：要明确计划工作的宗旨、目标和战略， 并论证可行性。并论证可行性。 实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得 越清楚认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和越清楚认识得越
11、深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和 创造性。正如常所说的创造性。正如常所说的“要我做要我做”和和“我要做我要做”的结果是大不一样的结果是大不一样 的，其道理就在于此。的，其道理就在于此。 16 nWhenWhen“何时做何时做”：规定计划中各项工作的开始和完成的进度：规定计划中各项工作的开始和完成的进度 ，以便进行控制和对能力及资源进行平衡。，以便进行控制和对能力及资源进行平衡。 nWhereWhere“何地做何地做”：规定计划的实施地点或场所，了解计划实：规定计划的实施地点或场所，了解计划实 施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布施的环境条件限制，以便合理安排计划实施
12、的空间组织和布 局。局。 nWhoWho“谁去做谁去做”：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进 度，还应规由哪个主管部门负责。度，还应规由哪个主管部门负责。 例如，开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制小批试制和正式例如，开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制小批试制和正式 投产几个阶段。投产几个阶段。 nHowHow“怎么做怎么做”：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规 则，对资源行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行则，对资源行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行 平衡，对各种派生计划进综合平衡
13、等。平衡，对各种派生计划进综合平衡等。 17 8.2.2 8.2.2 计划（计划（plansplans）的类型）的类型 18 计划类型计划类型 n战略计划战略计划 应用于整个组织应用于整个组织 建立组织的全局目标建立组织的全局目标 寻求组织在环境中的地位寻求组织在环境中的地位 作用时效长作用时效长 n业务计划业务计划 具体规定如何实现全局战略目标的细节计划具体规定如何实现全局战略目标的细节计划 作用周期短作用周期短 19 计划类型计划类型 (续续) n长期计划长期计划 超过三年期的计划超过三年期的计划 n短期计划短期计划 为期一年或短于一年的计划为期一年或短于一年的计划 n具体计划具体计划 清
14、晰定义没有任何解释余地的计划清晰定义没有任何解释余地的计划 n方向性计划方向性计划 一种具有灵活性的计划，设立一般的知道原则一种具有灵活性的计划，设立一般的知道原则 20 20 具体计划与方向性计划具体计划与方向性计划 Prentice Hall, 2002 21 计划类型计划类型 (续续) n一次性计划 为满足特定情况需要而设计的一次性计划 n持续性计划 正在进行的计划，为进行反复活动提供指导。 22 8.3 设定目标和制定计划设定目标和制定计划 n传统目标的设定传统目标的设定 设定组织的最高层目标设定组织的最高层目标 最高目标被分解为每个组织层次的子目标最高目标被分解为每个组织层次的子目标
15、 假定高层管理人员最清楚什么是最佳的目标和方式，因为假定高层管理人员最清楚什么是最佳的目标和方式，因为 他们可以看到全局他们可以看到全局 目标由最高层设立并逐级下达到组织的各个层次，以指导目标由最高层设立并逐级下达到组织的各个层次，以指导 和在某种程度上约束每个员工的行为和在某种程度上约束每个员工的行为 当低级管理者试图理解和界定各自的职责领域的目标时，当低级管理者试图理解和界定各自的职责领域的目标时， 最高目标将变得不明确最高目标将变得不明确 8.3.1 设定目标的方法设定目标的方法 23 传统目标设定过程传统目标设定过程 24 设定目标和制定计划设定目标和制定计划(续续) n维持目标层次性
16、维持目标层次性 手段手段目的链目的链 v一旦组织的各个层次的目标被清晰地定义，就构成一个一体化的一旦组织的各个层次的目标被清晰地定义，就构成一个一体化的 目标网络目标网络 v低层次目标的实现是达到更高层次目标的手段低层次目标的实现是达到更高层次目标的手段 25 设定目标和制定计划设定目标和制定计划(续续) n目标管理 (MBO) 员工和管理人员共同确定具体的业绩目标 定期检查实现目标的进展情况 在实现目标的进展的基础上分配奖励 26 目标管理的特点目标管理的特点 1.1.明确目标明确目标: : “尽力降低成本尽力降低成本” vs. vs. “成本压缩成本压缩10%10%” 2.2.参与决策参与
17、决策: : “参与感参与感”使员工产生认同感，是促进工作使员工产生认同感，是促进工作 热诚的有利手段。热诚的有利手段。 3.3.规定时限规定时限：每一个目标都有明确的时间期限要求：每一个目标都有明确的时间期限要求 4.4.强调强调“自我控制自我控制”：以自我控制的管理代替压制性的：以自我控制的管理代替压制性的 管理。管理。 5.5.评价绩效评价绩效：不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，：不断地将实现目标的进展情况反馈给个人， 以便他们能够调整自己的行动。以便他们能够调整自己的行动。 27 典型目标管理程序步骤典型目标管理程序步骤 1. 制定组织的全局目标和战略制定组织的全局目标和战略 2.
18、在事业部与职能部门之间分解目标在事业部与职能部门之间分解目标 3. 部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标 4. 单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标 5. 在管理者和雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议在管理者和雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议 6. 实施行动计划实施行动计划 7. 定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈 8. 基于绩效的奖励可以强化目标的实现基于绩效的奖励可以强化目标的实现 28 设计良好
19、的目标的特点设计良好的目标的特点 n以结果而不是行为表述的以结果而不是行为表述的 强调结果而不是方法强调结果而不是方法 n可度量和定量化的可度量和定量化的 具体定义的结果是如何衡量及预期多少具体定义的结果是如何衡量及预期多少 n有清楚的时间框架有清楚的时间框架 多久以前的测量成果，尚未达到具有挑战性多久以前的测量成果，尚未达到具有挑战性 低目标没有激励低目标没有激励 如果目标实现，高激励如果目标实现，高激励 n书面的书面的 聚焦，定义，使目标具体化聚焦，定义，使目标具体化 n与组织的有关人员沟通与组织的有关人员沟通 相关人员充分沟通相关人员充分沟通 29 目标设立步骤目标设立步骤 1.1.审视
20、组织使命审视组织使命. . 目标反映使命吗目标反映使命吗? ? 2.2.评估可获得的资源评估可获得的资源. . 完成使命资源是否充足完成使命资源是否充足? ? 3.3.独自或与其他人共同确定目标独自或与其他人共同确定目标 目标是否具体，可衡量的，时间框架目标是否具体，可衡量的，时间框架 4.4.写下目标写下目标. . 与相关人员充分沟通与相关人员充分沟通 5.5.评估结果以判断目标实现与否评估结果以判断目标实现与否. . 使命、资源、目标有什么需要改进的地方使命、资源、目标有什么需要改进的地方? ? 30 目标管理方法有效吗目标管理方法有效吗? n目标管理方法潜在的问题目标管理方法潜在的问题
21、在需要持续重设目标的动态环境中失去作用在需要持续重设目标的动态环境中失去作用 过分关注个人目标可能会导致团队问题过分关注个人目标可能会导致团队问题 可能被简单的看成是一项年度例行填表工作可能被简单的看成是一项年度例行填表工作 31 8.3.2 开发计划开发计划 n计划工作的权变因素计划工作的权变因素 管理者在组织中的地位管理者在组织中的地位 v高位领导者制定战略计划高位领导者制定战略计划 v低位领导者制定运营计划低位领导者制定运营计划 环境的不确定程度环境的不确定程度 v稳定环境：具体计划稳定环境：具体计划 v动态环境：动态环境： 具体但灵活的计划具体但灵活的计划 计划工作时间框架计划工作时间
22、框架 v承诺概念：影响未来的承诺的当前计划必须有足够长的执行时间来兑现这些承诺承诺概念：影响未来的承诺的当前计划必须有足够长的执行时间来兑现这些承诺 32 计划工作与组织层次计划工作与组织层次 33 8.3.3 计划工作的方法计划工作的方法 n建立正式计划部门建立正式计划部门 一组专职的计划专家负责制定各种各样的组织计划一组专职的计划专家负责制定各种各样的组织计划 n吸收组织成员参与计划过程吸收组织成员参与计划过程 计划由组织各阶层成员共同制定，并且通过组织与其他单位合作计划由组织各阶层成员共同制定，并且通过组织与其他单位合作 34 8.4 当代的计划事项当代的计划事项 n8.4.1 管理者如
23、何在动态环境中有效地计划管理者如何在动态环境中有效地计划 制定具体但是灵活的计划制定具体但是灵活的计划 理解计划是持续的过程理解计划是持续的过程 条件允许的时候变更计划条件允许的时候变更计划 持久性的规划才能使组织的绩效获得重大的改进持久性的规划才能使组织的绩效获得重大的改进 在动态环境中开展有效的计划工作意味着需要将组织结构在动态环境中开展有效的计划工作意味着需要将组织结构 扁平化扁平化 35 8.4 当代的计划事项当代的计划事项 n8.4.2 管理者如何使用环境扫描管理者如何使用环境扫描 环境扫描：扫描各种信息以检测新兴的趋势，它有助于管理者对外部的分析。环境扫描：扫描各种信息以检测新兴的
24、趋势，它有助于管理者对外部的分析。 竞争者情报：收集关于竞争者的信息，以使自己的管理者能够预见竞争者行动竞争者情报：收集关于竞争者的信息，以使自己的管理者能够预见竞争者行动 ，而不是对竞争者的行动做消极的应对，而不是对竞争者的行动做消极的应对 36 Thank you!Thank you! 战略管理 第09章 第三篇 计划 38 9.1 战略管理战略管理 n战略管理：战略管理： 管理者为制定组织战略而做的工作。管理者为制定组织战略而做的工作。 n战略：战略： 关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸 引和满足顾客以实现组织
25、目标的各种方案。引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。 9.1.1 什么是战略管理什么是战略管理 斯坦纳: 企业战略管理确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要 素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个动 态过程。 39 n商业模式商业模式 是种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活是种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活 动中获利动中获利 重点有两方面：重点有两方面： v顾客是否重视公司提供的产品和服务顾客是否重视公司提供的产品和服务 v公司能否从中获利公司能否从中获利 9.1.1 什么是战略管理什么是战略管理 苹果、百度、卓越、阿里巴巴、京东、苹果、
26、百度、卓越、阿里巴巴、京东、360360、腾讯、腾讯 40 如何确定企业目标（德鲁克）如何确定企业目标（德鲁克） n（1）我们的事业是什么？）我们的事业是什么？ 我们的顾客是谁？我们能给顾客提供什么价值？我们的顾客是谁？我们能给顾客提供什么价值？ n（2）我们的事业将是什么？）我们的事业将是什么？ 市场趋势、技术变化、创新发展导致现状改变市场趋势、技术变化、创新发展导致现状改变 n（3）我们的事业应该是什么？）我们的事业应该是什么？ 我们是否在从事正确的事业？还是我们应该改变我们我们是否在从事正确的事业？还是我们应该改变我们 的事业？的事业？ 41 战略管理战略管理 经营管理经营管理 作业管理
27、作业管理 高层管理 中层管理 基层管理 未来产出未来产出产出产出生产现场生产现场投入投入未来投入未来投入 作业管理作业管理 经营管理经营管理 战略管理战略管理 资源和能力资源和能力 42 9.1.2 战略管理为何如此重要？战略管理为何如此重要？ n影响组织绩效影响组织绩效 战略管理与组织绩效有正相关性战略管理与组织绩效有正相关性 n应对复杂多变的外部环境应对复杂多变的外部环境 n应对复杂多元的内部组织应对复杂多元的内部组织 任何类型的组织都需要战略管理。任何类型的组织都需要战略管理。 43 9.2 战略管理过程战略管理过程 识别组织当前的使识别组织当前的使 命、目标和战略命、目标和战略 外部环
28、境分析外部环境分析 l机遇机遇 l威胁威胁 组织内部分析组织内部分析 l优势优势 l劣势劣势 制定战略制定战略实施战略实施战略评估结果评估结果 SWOTSWOT分析分析 战略计划战略计划战略实施战略实施战略评估战略评估 44 战略管理过程战略管理过程 n步骤步骤1： 确定组织当前的使命、目标和战略确定组织当前的使命、目标和战略 使命：使命： 组织存在的原因组织存在的原因 v产品和服务范围产品和服务范围 目标：进一步规划的基础目标：进一步规划的基础 v衡量业绩的指标衡量业绩的指标 45 企业使命案例企业使命案例 n麦当劳：在全球范围内向广泛的麦当劳：在全球范围内向广泛的快餐食品顾客群快餐食品顾客
29、群在在气氛友好卫生气氛友好卫生 清洁清洁的饭店里以的饭店里以很好的价值很好的价值提供提供有限系列的、美味的快餐食品。有限系列的、美味的快餐食品。 n微软公司：微软公司：“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑” ；而且；而且“每台电脑都用微软的产品每台电脑都用微软的产品”。 n哈佛商学院哈佛商学院: :培养世界上有影响力的领导人。培养世界上有影响力的领导人。 46 使命陈述构成要素使命陈述构成要素 资料来源: Based on F. David, Strategic Management, 11 ed. (Upper Saddle River, N
30、J: Prentice Hall, 2007), p.70. 顾客：顾客： 谁是组织的顾客？谁是组织的顾客？ 市场：市场： 组织在那些地区开展竞争？组织在那些地区开展竞争？ 对生存、成长和盈利的关注：对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳做出承诺了吗？组织对成长和财务稳做出承诺了吗？ 哲学：哲学： 组织的基本信念和道德准则是什么？组织的基本信念和道德准则是什么？ 对公共形象的关注：对公共形象的关注： 组织怎样响应公众对社会和环境的关注？组织怎样响应公众对社会和环境的关注？ 产品和服务：产品和服务： 组织的产品和服务是什么？组织的产品和服务是什么？ 技术：技术： 组织的技术状况如何？组织的
31、技术状况如何？ 定位：定位： 组织的主要竞争优势和核心能力是什么？组织的主要竞争优势和核心能力是什么？ 对雇员的关注：对雇员的关注： 组织将雇员看做最有价值的资产吗？组织将雇员看做最有价值的资产吗？ 47 战略管理过程战略管理过程(续续) n步骤步骤2：进行外部环境分析：进行外部环境分析 分析具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化分析具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化 v着重评估着重评估机会机会和组织面临的和组织面临的威胁威胁 48 PEST分析分析 Society 人口统计人口统计 收入分配收入分配 人口流动性人口流动性 生活方式及价值观变生活方式及价值观
32、变 化化 对工作和消闲的态度对工作和消闲的态度 消费结构和水平消费结构和水平 教育水平教育水平 Technology 政府对研究的支出政府对研究的支出 政府和行业的技术政府和行业的技术 关注关注 新产品开发新产品开发 技术转让速度技术转让速度 劳动生产率变化劳动生产率变化 优质品率与废品率优质品率与废品率 技术工艺发展水平技术工艺发展水平 评估评估 Politics 世界贸易协定世界贸易协定 垄断与竞争立法垄断与竞争立法 环保、消费者保护环保、消费者保护 立法立法 税收政策税收政策 就业政策与法规就业政策与法规 贸易规则贸易规则 公司与政府的关系公司与政府的关系 Economic 商业周期商业
33、周期 GDP趋势趋势 货币供应、利率货币供应、利率 通货膨胀通货膨胀 失业与就业失业与就业 可支配收入可支配收入 原料、能源来源及原料、能源来源及 成本成本 贸易周期贸易周期 公司投资公司投资 49 战略管理过程战略管理过程(续续) n步骤步骤3： 进行组织内部分析进行组织内部分析 评估组织的资源，能力和活动：评估组织的资源，能力和活动： v资源：是组织用来开发、制造以及向顾客供应产品的各种资产资源：是组织用来开发、制造以及向顾客供应产品的各种资产金融资产、有形资产、金融资产、有形资产、 人力资本、无形资产。人力资本、无形资产。 v能力：组织用来从事一切必要活动的技能和才智能力：组织用来从事一
34、切必要活动的技能和才智它它“如何如何”开展工作。开展工作。核心竞争力核心竞争力。 v优势优势：组织擅长的行动或拥有的独特的资源：组织擅长的行动或拥有的独特的资源 v劣势：劣势：组织不擅长的行动或组织需要但不拥有的资源组织不擅长的行动或组织需要但不拥有的资源 决定核心能力的四个标准决定核心能力的四个标准 v有价值的能力（有价值的能力（Valuable capability） v稀有能力稀有能力 (Rare capability) v难于模仿的能力难于模仿的能力 (Costly-to-imitate capability) v不可替代的能力不可替代的能力 (nonsubstitutable cap
35、ability) 50 Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing & Sales Service 地理位置地理位置 运输方式运输方式 集成集成 技术技术 生产能力生产能力 渠道渠道 库存库存 运输运输 价格价格 广告广告/促销促销 销售力量销售力量 包装包装 品牌品牌 保修保修 服务速度服务速度 价格价格 其他其他 提高生产率提高生产率 提高质量提高质量 降低库存降低库存 更快投放市场更快投放市场 降低库存降低库存 提高质量提高质量 更有效的分销更有效的分销 建立新的渠道建立新的渠道 更好的交叉销售更好的交叉销售 更容易
36、获得客户更容易获得客户 准确识别客户准确识别客户 51 T Threats 威胁 威胁 0 Opportunity 机会机会 W Weakness 竞争劣势竞争劣势 S Strength 竞争优势 竞争优势 企业内部因素企业内部因素 企业外部因素企业外部因素 内部分析和外部分析的结合被称为内部分析和外部分析的结合被称为SWOTSWOT分析法分析法 （优势，劣势，机会与威胁）（优势，劣势，机会与威胁） 52 决定决定 项目项目优势（优势（S）劣势（劣势（W） 机会（机会（O） SO战略增长性战略 （进攻策略，最大限度地利用机会） WO战略扭转型战略 （调整策略，战略转型） 威胁（威胁（T） ST
37、战略多种经营战略 （调整策略，多种经营） WT战略防御型战略 （生存策略，严密监控竞争对手动 向） 53 战略管理过程战略管理过程(续续) n步骤步骤4：制定战略：制定战略 制定和评价战略选择制定和评价战略选择 制定各种层次的战略（企业战略、竞争战略、职能战略），提供超过竞争对手制定各种层次的战略（企业战略、竞争战略、职能战略），提供超过竞争对手 的相对优势的相对优势 组织优势和环境机会匹配组织优势和环境机会匹配 改良弱点和防范威胁改良弱点和防范威胁 54 战略管理过程战略管理过程(续续) n步骤步骤5：实施战略：实施战略 环境决定战略选择，有效的战略实施要求组织结构与其要求相匹配环境决定战略
38、选择，有效的战略实施要求组织结构与其要求相匹配 n步骤步骤6：评估结果：评估结果 战略有如何效果？战略有如何效果？ 怎么调整，如果有必要的话？怎么调整，如果有必要的话？ 55 9.3 企业战略企业战略 n企业战略企业战略 是决定公司从事和想从事什么业务以及如何从事这些业务是决定公司从事和想从事什么业务以及如何从事这些业务 的战略的战略 9.3.1 什么是企业战略什么是企业战略 56 9.3.2 企业战略的类型企业战略的类型 n企业战略类型企业战略类型 成长战略：成长战略： 开拓新的产品和市场开拓新的产品和市场 稳定性战略：稳定性战略： 维持当前状态维持当前状态 更新战略：公司重定向到新的市场更
39、新战略：公司重定向到新的市场 57 公司层战略公司层战略 n成长战略成长战略 通过开拓新产品和市场，拓展组织的业务通过开拓新产品和市场，拓展组织的业务 n成长战略类型成长战略类型 集中化集中化 纵向一体化纵向一体化 横向一体化横向一体化 多元化多元化 58 成长战略成长战略 n集中化集中化 着眼于主要的业务线，增加产品供应数量或服务市场着眼于主要的业务线，增加产品供应数量或服务市场 n纵向一体化纵向一体化 向后纵向一体化：试图控制企业输入进而成为自己的供应商向后纵向一体化：试图控制企业输入进而成为自己的供应商 向前纵向一体化：向前纵向一体化： 组织通过自己分销控制产出（产品或服务）组织通过自己
40、分销控制产出（产品或服务） n横向一体化横向一体化 公司通过合并同一产业其他组织的方式实现增长公司通过合并同一产业其他组织的方式实现增长 59 一体化战略一体化战略 原材料生产原材料生产 零部件生产零部件生产 产品、工艺的产品、工艺的 研究与开发研究与开发 机器生产机器生产 原材料供应原材料供应 零部件供应零部件供应 机器供应机器供应 融融 资资 运运 输输制造商制造商 竞竞 争争 产产 品品 互互 补补 产产 品品 副产品副产品 分销渠道分销渠道 运运 输输 营销信息营销信息 售后服务售后服务 供应活动供应活动制造活动制造活动销售活动销售活动 后向一体化后向一体化横向一体化横向一体化前向一体
41、化前向一体化 60 成长战略（续）成长战略（续） n相关多元化相关多元化 公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长 n非相关多元化非相关多元化 公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长 61 9.3.2 企业战略的类型企业战略的类型 n稳定性战略稳定性战略 一种公司层战略，当业界正在经历缓慢或没有增长的情况下，或者该公司的业一种公司层战略，当业界正在经历缓慢或没有增长的情况下，或者该公司的业 主为个人原因选择不扩大增长，旨在保持现状以应对动态环境的不确定性主为个人原因选择
42、不扩大增长，旨在保持现状以应对动态环境的不确定性 62 9.3.2 企业战略的类型企业战略的类型 n更新战略更新战略 发展战略，以应对导致组织绩效下降的弱点发展战略，以应对导致组织绩效下降的弱点 v紧缩战略：重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的业绩问题。紧缩战略：重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的业绩问题。 v扭转战略：通过使用强有力的措施，削减成本、重组业务，以解决长期致命性的问题扭转战略：通过使用强有力的措施，削减成本、重组业务，以解决长期致命性的问题 63 9.3.3 如何对企业战略进行管理如何对企业战略进行管理 n当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务
43、组合矩当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩 阵对业务组合进行管理，如阵对业务组合进行管理，如 BCG矩阵矩阵 nBCG 矩阵矩阵 有波士顿咨询集团开发有波士顿咨询集团开发 考虑市场份额和行业增长速度考虑市场份额和行业增长速度 公司归类为：公司归类为： v现金牛：低增长，高市场份额现金牛：低增长，高市场份额 v明星：明星： 高增长，高市场份额高增长，高市场份额 v问号：高增长，低市场份额问号：高增长，低市场份额 v瘦狗：低增长率，低市场份额瘦狗：低增长率，低市场份额 64 BCG 矩阵矩阵 65 9.4 竞争战略竞争战略 n 竞争战略 一种注重组织应该怎样在每项业务上展开
44、竞争的战略 66 9.4.1 竞争优势的作用竞争优势的作用 n 竞争优势竞争优势 使本组织区别于其他组织的特征，这种与众不同的特色来自组织的核心能力使本组织区别于其他组织的特征，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。 竞争优势可以来源于核心能力、资源竞争优势可以来源于核心能力、资源 n 把质量作为竞争优势把质量作为竞争优势 公司与竞争对手的不同之处公司与竞争对手的不同之处 可以创建一个持续的竞争优势可以创建一个持续的竞争优势 说明公司注重质量管理，实现持续改善，并满足客户对质量的要求说明公司注重质量管理，实现持续改善，并满足客户对质量的要求 同仁堂同仁堂 67 竞争优势的作用（续）竞争优势的作
45、用（续） n保持竞争优势保持竞争优势 随着时间的推移，继续有效地利用资源，发展核心竞争力随着时间的推移，继续有效地利用资源，发展核心竞争力 ，使一个组织保持对同行业竞争对手的优势。，使一个组织保持对同行业竞争对手的优势。 68 五力分析模型五力分析模型 n新加入者的威胁新加入者的威胁 新竞争者进入行业的可能性新竞争者进入行业的可能性 n替代威胁替代威胁 其他行业产品替代本行业产品的可能性其他行业产品替代本行业产品的可能性 n购买者的议价能力购买者的议价能力 购买者（顾客）讨价还价的能力购买者（顾客）讨价还价的能力 n供应商的议价能力供应商的议价能力 供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力 n
46、现有竞争者现有竞争者 当产业增长速度放缓，需求下降，以及产品价格下降，对手间竞争强度增加当产业增长速度放缓，需求下降，以及产品价格下降，对手间竞争强度增加 69 现有竞争者现有竞争者 现有企业之间的争夺现有企业之间的争夺 上游企业上游企业 供应方供应方 下游企业下游企业 购买方购买方 潜在进入者潜在进入者 替代品威胁替代品威胁 进入者的威胁进入者的威胁 替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁 供方讨价还价实力供方讨价还价实力 买方讨价还价实力买方讨价还价实力 准入障碍准入障碍 规模经济规模经济 产品差异优势产品差异优势 品牌忠诚品牌忠诚 资本需求资本需求 转换成本转换成本 销售渠道销售渠道 获取
47、最新技术获取最新技术 经验和知识效应经验和知识效应 政府行为政府行为 行业保护、规则行业保护、规则 各国之间的资本流动各国之间的资本流动 关税、外汇关税、外汇 向竞争对手提供的帮助向竞争对手提供的帮助 竞争者之间的竞争竞争者之间的竞争 行业集中化程度行业集中化程度 行业增长行业增长 固定固定 (或存储或存储) 成本成本 产品差异化程度产品差异化程度 生产能力过剩生产能力过剩 转换成本转换成本 退出的障碍退出的障碍 资产专用资产专用 退出的一次性成本退出的一次性成本 与其他公司的相互关系与其他公司的相互关系 情绪障碍情绪障碍 政府与社会限制政府与社会限制 替代品的可获量替代品的可获量 替代品生产
48、商的利润和进取性替代品生产商的利润和进取性 密集替代品的有效性密集替代品的有效性 购买者的转换成本购买者的转换成本 替代品价格价值替代品价格价值 供应商的力量供应商的力量 重要供应商的数量重要供应商的数量 交易量大小交易量大小 供应商的转换成本供应商的转换成本 供应商前向合并的威胁供应商前向合并的威胁 后向合并的行业威胁后向合并的行业威胁 供应商对行业产品质量、成本供应商对行业产品质量、成本 与利润的贡献与利润的贡献 信息的掌握程度信息的掌握程度 买方的力量买方的力量 重要买方的数量重要买方的数量 行业产品替代品的有效性行业产品替代品的有效性 买方转换成本买方转换成本 买方前向合并的威胁买方前
49、向合并的威胁 后向合并的行业威胁后向合并的行业威胁 行业对买方总成本的贡献行业对买方总成本的贡献 成本成本 买方的收益性买方的收益性 买方信息的掌握程度买方信息的掌握程度 70 9.4.2 选择一种竞争战略选择一种竞争战略 n成本领先战略成本领先战略 寻求相对于行业竞争对手实现整体成本最低（丰田）寻求相对于行业竞争对手实现整体成本最低（丰田） n差异化战略差异化战略 寻求提供与众不同的产品并得到顾客的广泛认同（苹果）寻求提供与众不同的产品并得到顾客的广泛认同（苹果） n聚焦战略聚焦战略 使用成本战略或差异战略优势，细分市场使用成本战略或差异战略优势，细分市场 71 9.5 当前战略管理当前战略
50、管理 9.5.1 对战略领导的需要对战略领导的需要 n 战略领导 它是预测、展望、保持灵活性、战略地思考以及与组织中 其他人共同发动变革从而为组织创造光明未来的能力 72 高层管理者如何提供有效地战略领导高层管理者如何提供有效地战略领导 有效的有效的 战略领导战略领导 确定组织确定组织 的目标或的目标或 愿景愿景 开发和保开发和保 护组织的护组织的 核心竞争核心竞争 力力 开发组织开发组织 的人力资的人力资 本本 创造和保创造和保 持强有力持强有力 的组织文的组织文 化化 创造和保创造和保 持组织的持组织的 各种关系各种关系 对主流观对主流观 点进行重点进行重 组组 强调有道强调有道 德的组织
