1、管理学基础课件：激励管理学基础课件：激励情景与分析情景与分析 杨经理近期被频繁发生的售后服务投诉事件所杨经理近期被频繁发生的售后服务投诉事件所困扰。公司的产品已打开销路，市场占有率正在稳困扰。公司的产品已打开销路，市场占有率正在稳步提高。可是，公司近期却不断接到顾客的投诉，步提高。可是，公司近期却不断接到顾客的投诉，而且这些投诉大部分集中在售后服务环节。经初步而且这些投诉大部分集中在售后服务环节。经初步了解，产品本身没有什么大的问题，问题在于售后了解，产品本身没有什么大的问题，问题在于售后服务做得不到位，从而引发了顾客的强烈不满，致服务做得不到位，从而引发了顾客的强烈不满，致使顾客投诉不断。杨
2、经理决定亲自到售后服务部蹲使顾客投诉不断。杨经理决定亲自到售后服务部蹲点，帮助售后服务部主任解决这一问题。点，帮助售后服务部主任解决这一问题。 管理情景 怎样调动这些人的积极性？ 售后服务部是一个新组建的部门。该部门售后服务部是一个新组建的部门。该部门主任之前是做行政后勤工作的，现在由他来主主任之前是做行政后勤工作的，现在由他来主持售后服务部的工作，他对下属要求很严格，持售后服务部的工作，他对下属要求很严格，一心想把工作干好，然而事与愿违，结果非但一心想把工作干好，然而事与愿违，结果非但没有把工作做好，反而常常遇到员工与他没有把工作做好，反而常常遇到员工与他“顶顶牛牛”。该部门的服务人员一部分
3、是由别的部门。该部门的服务人员一部分是由别的部门抽调来的，另一部分是新招聘来的大学毕业生。抽调来的，另一部分是新招聘来的大学毕业生。他们的技术服务水平参差不齐，而且其中有的他们的技术服务水平参差不齐，而且其中有的对自己的工作根本不感兴趣。由于经常分散在对自己的工作根本不感兴趣。由于经常分散在外工作，接触较少，所以这些人相互之间也不外工作，接触较少，所以这些人相互之间也不太熟悉。太熟悉。情景与分析情景与分析 这些员工缺乏工作热情，对为顾客服务时这些员工缺乏工作热情，对为顾客服务时既不够积极也不够热情，有时对维修服务工既不够积极也不够热情，有时对维修服务工作极不负责任作极不负责任碰到只需稍作简单调
4、试便碰到只需稍作简单调试便可解决的问题，却让顾客掏腰包换零部件。可解决的问题，却让顾客掏腰包换零部件。因此，常常引发顾客对本公司产品及其售后因此，常常引发顾客对本公司产品及其售后服务众多的不满和抱怨。服务众多的不满和抱怨。 情景与分析情景与分析 事实上，为了鼓励员工提高售后服务质量，事实上，为了鼓励员工提高售后服务质量，维修部主任也曾尝试过制定并实施一个考核与维修部主任也曾尝试过制定并实施一个考核与奖励方案。然而，由于售后服务的工作量不好奖励方案。然而，由于售后服务的工作量不好考核、各种产品服务的工资可比性差、奖励的考核、各种产品服务的工资可比性差、奖励的数额与差别不大等原因，使得该方案彻底失
5、败数额与差别不大等原因，使得该方案彻底失败了。了。 到底怎样才能对这些员工进行有效激励，调到底怎样才能对这些员工进行有效激励，调动他们的积极性呢？杨经理对此也感到有些棘动他们的积极性呢？杨经理对此也感到有些棘手。手。情景与分析情景与分析 你知道什么是激励吗？它和调动人的你知道什么是激励吗？它和调动人的积极性是何关系？积极性是何关系？ 你能分析这些员工的想法、需要与兴你能分析这些员工的想法、需要与兴趣是什么？趣是什么？ 请你为杨经理请你为杨经理“支招儿支招儿”，怎样才能，怎样才能调动这些人的积极性？调动这些人的积极性？ 课前要进行预分析；课上进行课前要进行预分析；课上进行5分钟讨分钟讨论，并实行
6、二分评估。论，并实行二分评估。分析与决策分析与决策 解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为：解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为： 1.掌握有关激励的理论，遵循规律，自觉指掌握有关激励的理论，遵循规律，自觉指导激励过程；导激励过程； 2.能深入分析员工的各种需要与环境因素，能深入分析员工的各种需要与环境因素，有针对性地加以满足；有针对性地加以满足； 3.掌握并会灵活运用各种激励的方式与方法，掌握并会灵活运用各种激励的方式与方法，实现有效激励。实现有效激励。教师点评教师点评一、激励机制 激励。管理中的激励，是指管理者运用各种管激励。管理中的激励，是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发
7、其动机，使其朝理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。向所期望的目标前进的心理过程。激励的特点激励的特点激励在管理中的作用激励在管理中的作用调动人调动人积极性积极性内在驱动性内在驱动性 自觉自愿性自觉自愿性 激励的实质过程：激励的实质过程：是在外界刺激变量是在外界刺激变量（各种管理手段与（各种管理手段与环境因素）的作用环境因素）的作用下，使内在变量下，使内在变量（需要、动机）产（需要、动机）产生持续不断的兴奋，生持续不断的兴奋，从而引起被管理者从而引起被管理者积极的行为反应积极的行为反应（实现目标的努力）。（实现目标的努力）。 一、激励机制二、激励理论需要层
8、次论双因素论期望理论公平理论（一）需要层次论 需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛马斯洛1943年提出来的。年提出来的。 1.生理需要：指维持人类自身生命的基本需生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。要。 2.安全需要：指人们希望避免人身危险和不安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。受丧失职业、财物等威胁方面的需要。 3.社交需要：希望与别人交往，避免孤独，社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。与同事和睦相处、关系融洽的欲望。 4.尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊重的需要：人们追求受到尊重
9、，包括自尊与受人尊重两个方面。尊与受人尊重两个方面。 5.自我实现的需要：是指人能最大限度地发自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。最高层次的需要，是无止境的。（一）需要层次论 补充了求知的需要和求美的需要补充了求知的需要和求美的需要 马斯洛认为：马斯洛认为： （1）只有低一层次需要得到基本满足之）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；作用（低层次需要并未消失）； （2）人的行为主要受优势需要所驱使
10、。）人的行为主要受优势需要所驱使。 （一）需要层次论 对管理实践的启对管理实践的启示示 (1)正确认识被管理者需要的多层次性。片面看待下属正确认识被管理者需要的多层次性。片面看待下属需要是不正确的，应进行科学分析，并区别对待。需要是不正确的，应进行科学分析，并区别对待。 (2)要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要。管理者的需要。 (3)在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响
11、的优势需要，然后，有针对性地进行激励。件差异影响的优势需要，然后，有针对性地进行激励。（一）需要层次论（一）需要层次论（二）双因素论保健因素保健因素 这属于和工作环这属于和工作环境或条件相关的因境或条件相关的因素。当人们得到这素。当人们得到这些方面满足时，只些方面满足时，只是消除了不满，却是消除了不满，却不会调动人们的工不会调动人们的工作积极性。作积极性。双因素论双因素论激励因素激励因素 这属于和工作本这属于和工作本身相关的因素。当身相关的因素。当人们得到这些方面人们得到这些方面的满足时，会对工的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积产生很大的工作积极性极性美国心理
12、学家赫茨伯格于美国心理学家赫茨伯格于2020世纪世纪5050年代提出来的年代提出来的（二）双因素论 对管理实践的启示对管理实践的启示 （1）善于区分管理实践中存在的两类因素。）善于区分管理实践中存在的两类因素。 （2）管理者应动用各种手段，如调整工作）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。自己的工作。 （3）在不同国家、不同地区、不同时期、）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感
13、的激励因素是各不相同的，应灵活地加感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。以确定。（二）双因素论（二）双因素论（三）期望理论 美国心理学家弗鲁姆于美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。激励的过程。 基本内容：这种理论认为，人们对某项基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。评价。激发力量激发
14、力量= =效价期望值效价期望值 激发力量：激励作用的大小 效价：指目标对于满足个人需要的价值 期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小 （三）期望理论（三）期望理论 对管理实践的启示对管理实践的启示 (1)选择激励手段，一定要选择员工感兴选择激励手段，一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。 (2)确定目标的标准不宜过高。凡是想起确定目标的标准不宜过高。凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。人经过努力能实现的。 (3)如果不从实际出发，不考虑员工的实如果不从实际出发，不考虑员工
15、的实际需要，只从管理者本人或上级主管的长际需要，只从管理者本人或上级主管的长官意志或兴趣出发，推行对员工来说效价官意志或兴趣出发，推行对员工来说效价不高、实现概率不大的项目，是不可能收不高、实现概率不大的项目，是不可能收到激励作用的。到激励作用的。 （三）期望理论（四）公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯于公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年年提出的提出的 基本内容基本内容 ：公平理论认为，人的工作：公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与
16、所得到的报酬对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：的比较值。包括两种： （1）横比，即在同一时间内以自身同其）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；他人的相比较； （2）纵比，即拿自己不同时期的付出与）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。称为历史比较。 对管理实践的启示对管理实践的启示 (1)在管理中要高度重视相对报酬问题。在管理中要高度重视相对报酬问题。中国自古就有中国自古就有“不患寡而患不均不患寡而患不均”这种社这种社会心理规律。分配会心理规律。分配“不均不均”会造成员工会造成员工“增收
17、增收”的同时亦的同时亦“增怨增怨”的现象。的现象。 (2)尽可能实现相对报酬的公平性。分配尽可能实现相对报酬的公平性。分配不公是激励的不公是激励的“杀手杀手”。 (3)当出现不公平现象时，要做好工作，当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，并通过改革与管理的科学化，积极引导，并通过改革与管理的科学化，消除不公平消除不公平（四）公平理论三、激励方法与艺术1指以物质利益为指以物质利益为诱因，通过刺激诱因，通过刺激被管理者物质利被管理者物质利益需要，以激发益需要，以激发或强化其努力实或强化其努力实现组织目标的动现组织目标的动机的方式与手段机的方式与手段。2指管理者运用各指管理者运用各种社会心理学方
18、种社会心理学方法，刺激被管理法，刺激被管理者的社会心理需者的社会心理需要，以激发其动要，以激发其动机的方式与手段。机的方式与手段。 3调整和调动各种工调整和调动各种工作因素，搞好工作作因素，搞好工作设计，千方百计地设计，千方百计地使下级满意于自己使下级满意于自己的工作，以实现最的工作，以实现最有效的激励有效的激励 物质利益激励物质利益激励社会心理激励社会心理激励工作激励工作激励（一）物质利益激励物质利益激励处罚奖酬激励关心照顾（二）社会心理激励教育激励教育激励表扬与批评表扬与批评 感情激励感情激励 尊重与信任激励尊重与信任激励目标激励目标激励 参与激励，榜样激励参与激励，榜样激励 竞赛竞赛(
19、(竞争竞争) )激励激励 一天，曾被美国一天，曾被美国电信电信月刊选为月刊选为“世世界最佳经营家界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先的世界企业巨子斯通先生生通用电气公司总裁，正在美国旧金通用电气公司总裁，正在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，与护山一家医院里的一间隔离病房外面，与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士，却遭到护士的严词拒绝。其实，的女士，却遭到护士的严词拒绝。其实，斯通探望的女士，并非斯通的家人，而是斯通探望的女士，并非斯通的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。 哈桑后来知道了这件事，感激不已，每哈
20、桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达天工作达16小时，为的是以此报答斯通的小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。评比中名列前茅。老师讲故事老师讲故事（三）工作激励工作激励适应性丰富化工作的意义与挑战性完整性自主性扩大化及时获得工作成果反馈 目标与情景 1.加深对现代激励理论的感性认识。加深对现代激励理论的感性认识。 2.提高有效激励，调动人的积极性的能力提高有效激励，调动人的积极性的能力 情景情景：售货服务部的人员激励：售货服务部的人员激励 调研学习：调研学习： 1.查阅书刊资料，整理有关激励的理论。查阅书刊资料，
21、整理有关激励的理论。 2.深入企业调研，了解激励在实际中的应用情况与有效深入企业调研，了解激励在实际中的应用情况与有效经验。经验。 3.学习激励的有关理论，尝试运用所学的激励方式。学习激励的有关理论，尝试运用所学的激励方式。情景决策情景决策情景与分析技能训练与杨经理一同决策：售货服务部的难题与杨经理一同决策：售货服务部的难题 决策与运作 请以杨经理身份，分析和处理单元请以杨经理身份，分析和处理单元开头的管理情景。开头的管理情景。 1.请运用所学激励理论，分析该维修请运用所学激励理论，分析该维修部员工工作积极性低下的各种原因。部员工工作积极性低下的各种原因。 2.借鉴所学激励方式与方法，提出如借
22、鉴所学激励方式与方法，提出如何有效激励该部员工的建议与方案。何有效激励该部员工的建议与方案。 。 情景决策情景决策 交流与评价 1.交流：以公司或班级为单位组织研讨与交流。交流：以公司或班级为单位组织研讨与交流。 2.标准：能正确运用双因素论和需求层次论的观点解标准：能正确运用双因素论和需求层次论的观点解释说明，并能联系我国国情进行分析；能正确分析学生的实释说明，并能联系我国国情进行分析；能正确分析学生的实际需求，并能正确应用激励理论与教材所介绍的激励方法制际需求，并能正确应用激励理论与教材所介绍的激励方法制定激励计划，具有有效性、可行性。定激励计划，具有有效性、可行性。 3.评估：根据班级关
23、于维修部激励问题分析与建议评估：根据班级关于维修部激励问题分析与建议提纲以及讨论中的表现，进行二分评估；根据班级关于学提纲以及讨论中的表现，进行二分评估；根据班级关于学习激励讨论中的表现，进行二分评估。习激励讨论中的表现，进行二分评估。 参见参见管理学基础（第四版）实训教程管理学基础（第四版）实训教程训练训练 4.2.1情景决策情景决策 实践项目：激励他人与自我激励实践项目：激励他人与自我激励 运用本单元所学知识与技能，实际处运用本单元所学知识与技能，实际处理身边的管理问题。理身边的管理问题。 目标：目标： 1.加深对激励理论的理解。加深对激励理论的理解。 2.提高实施激励的能力。提高实施激励
24、的能力。 情景情景：对他人或自己需要激励的实际：对他人或自己需要激励的实际状况。状况。 身边的管理身边的管理 调研与学习调研与学习 1.搜集有关组织与管理者有效了激搜集有关组织与管理者有效了激励的案例与经验。励的案例与经验。 2.学习激励理论以及现代激励方式学习激励理论以及现代激励方式与方法的知识。与方法的知识。身边的管理身边的管理 决策与操作决策与操作 1.对所选择的激励对象的简要描述，如身对所选择的激励对象的简要描述，如身份、基本需要、性格特点、兴趣爱好等。份、基本需要、性格特点、兴趣爱好等。 2.所要运用的激励理论。所要运用的激励理论。 3.拟采用的主要激励方式与手段（要拟采用的主要激励
25、方式与手段（要尽可能明确具体）。尽可能明确具体）。 4.实际效果。实际效果。身边的管理身边的管理 交流与评价 1.交流：交流： 以该班级为单位组织交流。以该班级为单位组织交流。 2.标准：标准： 对激励对象的需要等方面有对激励对象的需要等方面有深入的分析；引用的理论明确恰当；采用的深入的分析；引用的理论明确恰当；采用的激励方式手段具体、有效。激励方式手段具体、有效。 3.评估：每个人的改进报告实行二评估：每个人的改进报告实行二分评估；根据在班级交流中的表现，进行二分评估；根据在班级交流中的表现，进行二分评估。分评估。 参见参见管理学基础实训教程：管理学基管理学基础实训教程：管理学基础学生手册础学生手册（第四版）训练（第四版）训练 4.2.2身边的管理身边的管理 案例分析案例分析 施科长没有解决的难题施科长没有解决的难题 参见参见管理学基础（第四版）实训教管理学基础（第四版）实训教程程 训练训练 4.1.3拓展训练拓展训练此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢
