1、高效变革管理模型（高效变革管理模型（ECM)ECM)q 创造共需创造共需q 形成愿景形成愿景q 动员投入动员投入q 使变革持久使变革持久q 监控变革监控变革q 领导变革领导变革q 改变系统和结构改变系统和结构动员投入动员投入高效变革管理组织、团队和个体，我们在何处？高效变革管理组织、团队和个体，我们在何处？Organization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder ManagementIndividual Statistical Tools DMAIC
2、Organization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder Management 团队建设 会议管理 质询技巧 决策 冲突管理 DMAIC DFSS创造共需形成愿景动员投入动员投入使变革持久监控进程领导变革改变系统与结构高效变革管理（高效变革管理（ECM)ECM)创造共需创造共需形成愿景形成愿景 转变中状况转变中状况现状现状改进的状况改进的状况 动员投入：概述动员投入：概述q 需要主要利益相关方的足够的支持和参与需要主要利益相关方的足够的支持和参与q
3、争取重要人物的支持争取重要人物的支持q 成败的关键所在成败的关键所在q 积极参与的支持者联盟积极参与的支持者联盟q 确认可能的抵制确认可能的抵制q 有影响力的关键人物的思想转变有影响力的关键人物的思想转变动员投入动员投入: :评估评估q 确认关键人选？确认关键人选？q 分析抵制的来源？分析抵制的来源？q 通过解决冲突达到双赢的最大化？通过解决冲突达到双赢的最大化？q 建立问题解决流程以建立投入的决心？建立问题解决流程以建立投入的决心？动员投入：工具和技术动员投入：工具和技术策略和工具包括：策略和工具包括：关键人选图表关键人选图表用途用途: :确定和分类关键人选确定和分类关键人选人力人力工程工程
4、制造制造财务财务态度图表态度图表描述对变革的态度描述对变革的态度创新者创新者抵制者抵制者早期支持者早期支持者晚期支持者晚期支持者总总人人数数百百分分比比动员投入：工具和技术动员投入：工具和技术策略和工具包括：策略和工具包括：对变革的利益相关方对变革的利益相关方的分析的分析用途：用途：确定利益确定利益相关方以相关方以及他及他们对变革们对变革的立场的立场TPC分析分析确定，标确定，标记和理解记和理解抵制抵制来源来源抵触之源抵触之源定义抵触原因定义抵触原因案例案例评分评分技术层面技术层面政治层面政治层面文化层面文化层面名字名字s 强烈反对强烈反对 一般反对一般反对中立中立一般支持一般支持 强烈支持强
5、烈支持步骤：步骤： 1. 1. 标注人们现在需要变革时所在的位置标注人们现在需要变革时所在的位置( ( = current) = current) 。 2. 2. 标注人们要想成功完成变革所要达到的位置标注人们要想成功完成变革所要达到的位置(X = desired)(X = desired) 确定现在的位置和需要到达确定现在的位置和需要到达的位置之间的差距的位置之间的差距 3. 3. 表明人们如何彼此联系，用连线表示有影响的联系，表明人们如何彼此联系，用连线表示有影响的联系， 用箭头用箭头( ( ) )表示谁影响谁。表示谁影响谁。 4. 4. 计划行动步骤来缩小差距。计划行动步骤来缩小差距。姓
6、名姓名强烈反对强烈反对一般反对一般反对中立中立一般赞成一般赞成强烈赞成强烈赞成动员投入：利益相关方分析动员投入：利益相关方分析动员投入：工具和技术动员投入：工具和技术策略和工具包括：策略和工具包括：影响战略影响战略用途：用途：确定问题是什么确定问题是什么，谁是影响的最，谁是影响的最佳人选，什么是佳人选，什么是影响他们的最佳影响他们的最佳策略。策略。利益关系方利益关系方问题问题/顾虑顾虑影响战略影响战略确定确定关键成关键成功点功点动员投入：利益相关方分析动员投入：利益相关方分析姓名姓名强烈反对强烈反对一般反对一般反对 中立中立一般赞成一般赞成强烈赞成强烈赞成问题问题/兴趣点兴趣点确定关键成确定关
7、键成功点功点影响战略影响战略张三（部门领导)李四（质量经理）王五（培训师）XXX缺乏连续性监管认证制定训练计划业务培训满足业务要求时间表和成本节省方面的数据质量训练工作 上层支持动议证明过多的支持如何阻碍努力背景：改变培训流程，增加公司的某项业务培训背景：改变培训流程，增加公司的某项业务培训动员投入：动员投入：TPCTPC分析分析对变革的抵制对变革的抵制抵制来源抵制来源 定义抵制原因定义抵制原因来自我们项目的范例来自我们项目的范例比率比率技术技术政治政治文化文化协调和建构组织协调和建构组织 n习惯和惯性n在学习新技能方面的困难n没失成本n技能缺乏 分配权力和资源分配权力和资源 n新势力对旧势力
8、的威胁n关系n权力和权威失衡或自我维护 突破束缚或文化规范突破束缚或文化规范 n有选择的接受n被旧的“思考模式”束缚n害怕失去比率 按照这种抵制在你的业务中发生的频率划分100点 总数总数=100人们缺乏在本层次上训练的技能或资源20%.人们感到组织变革造成的威胁不想失去权力、资源或者决定的主动权人们抵制变革因为它和现在的培训流程不同他们认为现在的培训方式是最好的 40%40%动员投入：误区动员投入：误区q 缺乏政治敏感性缺乏政治敏感性q 无法认识到无法认识到“分享荣誉分享荣誉”的必要性的必要性q 认为技术能解决一切问题认为技术能解决一切问题q 由于时间限制而不让其他人参与其中由于时间限制而不
9、让其他人参与其中q 仅限于使用一两种冲突解决方法仅限于使用一两种冲突解决方法q 无法认识到问题解决中的人性的一面无法认识到问题解决中的人性的一面动员投入动员投入 工具练习工具练习期望结果：期望结果：n练习进行利益关系方分析利益关系方分析来确定对你的项目的支持和抵制，以便你能理解如何运用此工具辅助团队工作。n练习区分对你的项目的抵制类型（TPCTPC分析分析），以便你能理解如何运用此技巧辅助团队工作。n讨论克服抵制的影响战略影响战略，以便你能理解如何运用此方法辅助团队工作。日程表日程表t t内容内容方式方式参加者参加者时间时间o挑选两名队员作会议协调者o协调者准备图表o介绍利益关系方分析工具方法
10、o引导团队进行头脑风暴讨论o介绍分析工具方法o引导团队进行头脑风暴讨论o工具运用o协调o头脑风暴讨论团队准备确定对变革的支持和抵制团队协调者第一位协调者5分钟15分钟决定项目抵制的类型第二位协调者15分钟反馈全体5分钟建立影响战略全体10分钟使变革持久使变革持久高效变革管理组织、团队和个体，我们在何处？高效变革管理组织、团队和个体，我们在何处？Organization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder ManagementIndividual Stat
11、istical Tools DMAICOrganization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder Management 团队建设 会议管理 质询技巧 决策 冲突管理 DMAIC DFSS创造共需形成愿景动员投入使变革持久使变革持久监控进程领导变革改变系统与结构创造共需创造共需形成愿景形成愿景激发投入决心激发投入决心 使改变持久使改变持久转变中状况转变中状况现状现状改进的状况改进的状况 持久变革持久变革: :概述概述q 经验显示没有整个团队的关注，成功的
12、、持续的变革是难以达到的经验显示没有整个团队的关注，成功的、持续的变革是难以达到的q 每个新变革都将争夺时间、资源和注意力每个新变革都将争夺时间、资源和注意力q 我们常常把大部分可利用的时间花费在进行新的行动上而不是它的制度化上我们常常把大部分可利用的时间花费在进行新的行动上而不是它的制度化上q 对新的变革的一致的、可见的、有形的支持对新的变革的一致的、可见的、有形的支持q 新的变革与现存工作模式的整合新的变革与现存工作模式的整合q 组织系统和结构的变革有助于使变革成为个人和团队行为的自然的一部分组织系统和结构的变革有助于使变革成为个人和团队行为的自然的一部分持久变革：评估持久变革：评估q 整
13、体变革努力的重要性？整体变革努力的重要性？q 新变革将面临的抵制程度？新变革将面临的抵制程度？q 实施变革需要的时间长度？实施变革需要的时间长度？q 对于要求的实施过程类型的明确和协调程度？对于要求的实施过程类型的明确和协调程度？q 变革的努力如何被整合到其他商业新措施中？变革的努力如何被整合到其他商业新措施中？q 在多大程度上需要的资源可以利用？在多大程度上需要的资源可以利用？q 在多大程度上我们改变（或利用）现有的系统和结构作为在多大程度上我们改变（或利用）现有的系统和结构作为“变革杠杆变革杠杆”？0高效变革管理：持久变革高效变革管理：持久变革领导变革领导变革变革系统和结构变革系统和结构反
14、应反应/整合整合正在进行的支持正在进行的支持/承诺承诺清晰的前进道路清晰的前进道路动机动机/能量能量适应的能力适应的能力理解理解清楚的不断沟通清楚的不断沟通持久变革持久变革持久变革核对单持久变革核对单n什么被改变了，什么没有被改变？什么被改变了，什么没有被改变？n变革发生的组织情形是什么？变革发生的组织情形是什么？n谁谁/什么受变革影响，多大程度？什么受变革影响，多大程度？n对于完成清楚和有逻辑的计划，行动是否有必要？对于完成清楚和有逻辑的计划，行动是否有必要？n你是否有带着责任和规定日期的行动计划？你是否有带着责任和规定日期的行动计划？n是否有足够可利用的资源来完成提出的行动？是否有足够可利
15、用的资源来完成提出的行动？持久变革核对单持久变革核对单n如何把初期的成功植入项目计划？如何把初期的成功植入项目计划？n发起人是否保持高度的个人热情？发起人是否保持高度的个人热情？n团队是否明显表示出它的兴奋和热情？团队是否明显表示出它的兴奋和热情？n组织是否意识到变革的进程？组织是否意识到变革的进程？（例如，初期的成功；先锋项目的结果；得到的教训；后续步骤）（例如，初期的成功；先锋项目的结果；得到的教训；后续步骤）n是否有系统的努力来交流此项目和其他正在进行的新举措之间的联系？是否有系统的努力来交流此项目和其他正在进行的新举措之间的联系？持久变革核对单持久变革核对单n是否继续有明显可见的、富有
16、影响力的赞助？是否继续有明显可见的、富有影响力的赞助？n是否继续有充足的资金承诺？是否继续有充足的资金承诺？n雇员是否继续有充足的时间投入？雇员是否继续有充足的时间投入？n是否遵守合适的截止日期？是否遵守合适的截止日期？（或者项目完成日期是否被任意往后推？（或者项目完成日期是否被任意往后推？ 或者人们是否提前转向其他工作？）或者人们是否提前转向其他工作？）持久变革核对单持久变革核对单n项目经验和最佳实践是否被整个组织广泛地分享？项目经验和最佳实践是否被整个组织广泛地分享？n代表此项目的努力是否与其他的组织的新举措良好地整合？代表此项目的努力是否与其他的组织的新举措良好地整合？n期望的变革是否反
17、映在组织的期望的变革是否反映在组织的“系统和结构系统和结构”中？中？n“自上而下自上而下”的项目活动是否反映并受益于初期得到的重要经验？的项目活动是否反映并受益于初期得到的重要经验？n我们的计划能否适应组织的真正需要？我们的计划能否适应组织的真正需要？使变革持久使变革持久系统和结构是真正的变革杠杆系统和结构是真正的变革杠杆，对于使变革持久是基本原则对于使变革持久是基本原则系统和结构系统和结构工作表单工作表单确定运用或者修改各种系统和结构来使变革持久的具体机会策略和工具包括：策略和工具包括：用途：用途：ECM简介简介（目前状况审计）（目前状况审计）评估团队当前运用全部七个ECM过程中的工具和技巧
18、的能力考评考评奖励奖励人事人事发展发展组织设计组织设计Profile on Change Processes变革过程简介变革过程简介0255075100领导变革领导变革创造共需创造共需建立愿景建立愿景动员投入动员投入持久变革持久变革 监督过程监督过程变革系统和结构变革系统和结构使变革持久使变革持久系统和结构是真正的变革杠杆系统和结构是真正的变革杠杆，对于使变革持久是基本原则对于使变革持久是基本原则策略和工具包括：策略和工具包括：用途：用途：ECM简介简介（目前状况）（目前状况）评估团队当前运用全部七个评估团队当前运用全部七个ECM过程中的工具和技巧的能力过程中的工具和技巧的能力Profile
19、on Change Processes变革过程简介变革过程简介255075100领导变革领导变革创造共需创造共需建立愿景建立愿景动员投入动员投入持久变革持久变革 监督过程监督过程变革系统和结构变革系统和结构0使变革持久使变革持久系统和结构是真正的变革杠杆系统和结构是真正的变革杠杆，对于使变革持久是基本原则对于使变革持久是基本原则系统和结构系统和结构工作表单工作表单确定运用或者修改各种系统和结构确定运用或者修改各种系统和结构来使变革持久的具体机会来使变革持久的具体机会策略和工具包括：策略和工具包括：用途：用途：考评考评奖励奖励人事人事发展发展组织设计组织设计使变革持久：检查个人竞争力使变革持久：
20、检查个人竞争力策略和工具包括：策略和工具包括： 自我评估自我评估用途用途: 评估目前展示七个评估目前展示七个ECM核心流程的具体竞争力的能力核心流程的具体竞争力的能力高效变革管理高效变革管理 自我评估自我评估12345123451234512345123451234512345领导变革领导变革创造共需创造共需建立愿景建立愿景动员投入动员投入变革持久变革持久监督过程监督过程变革系统和结构变革系统和结构使变革持久：误区使变革持久：误区q对时间的估计不足对时间的估计不足q突发问题突发问题q协调不当的行动协调不当的行动q注意力分散注意力分散q员工能力员工能力/ /技能不足技能不足q缺乏对新举措的支持缺
21、乏对新举措的支持q模糊的目标模糊的目标q缺少变革对象的参与缺少变革对象的参与q对抱怨打发了事对抱怨打发了事q不可控的外部因素不可控的外部因素 团队可能由于十个常见实施误区而脱轨：团队可能由于十个常见实施误区而脱轨：监控变革过程监控变革过程高效变革管理组织、团队和个体，我们在何处？高效变革管理组织、团队和个体，我们在何处？Organization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder ManagementIndividual Statistical Tool
22、s DMAICOrganization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder Management 团队建设 会议管理 质询技巧 决策 冲突管理 DMAIC DFSS创造共需形成愿景动员投入使变革持久监控进程监控进程领导变革改变系统与结构创造共需创造共需形成愿景形成愿景激发投入决心激发投入决心监控改进过程监控改进过程持久变革持久变革转变中状况转变中状况现状现状改进的状况改进的状况 监控变革过程监控变革过程1、全面性、全面性2、及时性、及时性3、公开性、公开
23、性4、可控性、可控性5、经济性、经济性6、易于理解、易于理解7、重要性、重要性监控变革过程监控变革过程测量指标能够全面的衡量某个现象，而不是只关于现象的某个方测量指标能够全面的衡量某个现象，而不是只关于现象的某个方面的程度面的程度测量指标能够在需要是得到相关的衡量，而不是主观确定的时间测量指标能够在需要是得到相关的衡量，而不是主观确定的时间测量指标能够使被测量者公开地跟踪测量指标能够使被测量者公开地跟踪测量指标能够由被测量者直接控制测量指标能够由被测量者直接控制监控变革过程监控变革过程测量活动的经济性测量活动的经济性测量指标是否可以被容易的理解，数据是否可以容易的在不同组织之测量指标是否可以被
24、容易的理解，数据是否可以容易的在不同组织之间进行比较间进行比较是否指标与关键的企业目标相关联，而不是仅仅因为容易测量而测量是否指标与关键的企业目标相关联，而不是仅仅因为容易测量而测量建立营运计分卡（建立营运计分卡（DASHBOARD)DASHBOARD) 收集数据并展示的方法收集数据并展示的方法以推动决策的制定以推动决策的制定 一套测量系统一套测量系统与客户和企业的关键需求紧密相联与客户和企业的关键需求紧密相联 一个持续的动态的流程一个持续的动态的流程监测绩效并且使企业组织关注于改善监测绩效并且使企业组织关注于改善 每周每周/ /每月回顾客户和企业的指标每月回顾客户和企业的指标 具有明确目标的
25、关键客户指标（具有明确目标的关键客户指标（CTQCTQ）营运计分卡与营运计分卡与6 sigma并不重复，而是相互补充并不重复，而是相互补充建立营运计分卡（建立营运计分卡（DASHBOARD)DASHBOARD) 具有明确目标的关键企业指标（具有明确目标的关键企业指标（KPIKPI） 绩效的发展趋势和长时间的数据采集绩效的发展趋势和长时间的数据采集 对没有达成目标的绩效指标采取行动方案，并予以跟踪对没有达成目标的绩效指标采取行动方案，并予以跟踪 跟踪根本原因跟踪根本原因鉴别和改善鉴别和改善 鉴别流程改善区域鉴别流程改善区域营运计分卡能引导领导层从企业流程的观点进行决策营运计分卡能引导领导层从企业
26、流程的观点进行决策这张图上发生了什么事这张图上发生了什么事? ?SmokeSmokeTreeTreeFenceFenceChimneyChimneyAntennaAntennaDoorDoorWindowWindowStairsStairsShrubsShrubsGrassGrassPorchPorchFlowersFlowersRoofRoofWIRESWIRESMeterMeterSkyFire这张图上发生了什么事这张图上发生了什么事? ?烟烟树树栅栏栅栏烟囱烟囱天线天线门门窗窗楼梯楼梯灌木灌木草草门廊门廊花花屋顶屋顶电线电线仪表仪表天空火画中含万语画中含万语.为什么建立营运计分卡为什么建
27、立营运计分卡8 加强客户间的关系并且保证营运中心能够持续不断的在永远变化的加强客户间的关系并且保证营运中心能够持续不断的在永远变化的市场环境中关注客户变化的市场环境中关注客户变化的CTQ要求要求8 鼓励对于绩效的经常反馈，保证服务投入的目标是使客户的成功鼓励对于绩效的经常反馈，保证服务投入的目标是使客户的成功 8 对待问题快速行动对待问题快速行动积极而非消极积极而非消极 8 使企业能够有讨论绩效和变化中的市场的另一渠道使企业能够有讨论绩效和变化中的市场的另一渠道为什么建立营运计分卡为什么建立营运计分卡8 能够使企业跟踪关键的以客户、企业为中心的绩效指标，并且找出能够使企业跟踪关键的以客户、企业
28、为中心的绩效指标，并且找出达到或超过期望目标的行动方案达到或超过期望目标的行动方案8 确保在运作细节领域里的行为也总是关注客户确保在运作细节领域里的行为也总是关注客户8 鼓励持续改善以超越市场期望鼓励持续改善以超越市场期望营运计分卡是围绕企业和客户的声音建立营运计分卡是围绕企业和客户的声音建立, 而不是来自于某个人喜好的测量标准而不是来自于某个人喜好的测量标准 流程拥有者应该定义指标，以跟踪团队的业绩流程拥有者应该定义指标，以跟踪团队的业绩, , 关注客户和企业的关注客户和企业的 CTQs.CTQs. 任何时候任何时候! ! 越快建立，就越快的跟踪业绩越快建立，就越快的跟踪业绩 所有拥有流程的
29、单位都应该分享，并向需要了解本身绩效的流程拥有者和所有拥有流程的单位都应该分享，并向需要了解本身绩效的流程拥有者和 职员发布职员发布 以拥有适当的资源的团队的形式以拥有适当的资源的团队的形式 何人何人, , 何时何时, , 何处何处, , 怎样怎样 建立营运计分卡建立营运计分卡? ?筛选正确的流程指标筛选正确的流程指标客户关键要素客户关键要素忠诚度计分卡驱动器忠诚度计分卡驱动器企业关键要素企业关键要素企业计划流程企业计划流程效率测量：效率测量：生产力生产力浪费浪费周期时间周期时间 效果测量：效果测量：产品和服务绩效产品和服务绩效缺陷缺陷方便高效方便高效营运计分卡是一般来讲关注推动你的业务绩效水
30、平营运计分卡是一般来讲关注推动你的业务绩效水平的的7-12个指标个指标温度计图和刻度盘图：对一个指标的滚动测量温度计图和刻度盘图：对一个指标的滚动测量类型：滚动平均，滚动产出率类型：滚动平均，滚动产出率 长处：绩效的明确指示，对于平均数和产出率的使用简单，不需要特别的程序来长处：绩效的明确指示，对于平均数和产出率的使用简单，不需要特别的程序来 创建图表创建图表 短处：短处： 无法为有缺陷的数据点提供充分的信息，无法从图表上表明绩效的滑落无法为有缺陷的数据点提供充分的信息，无法从图表上表明绩效的滑落图表类型图表类型11:02:4615:52:0016:25:3416:01:3216:05:431
31、50010005000Date/TimeTrade Close to Confirmation (miTime Series Plot of Close to Confirmation运行图：有具体测量指标的原始数据运行图：有具体测量指标的原始数据 用于在同一等级下的一些连续的事件用于在同一等级下的一些连续的事件/ /数值比较数值比较类型：计数类型：计数, , 服务水平服务水平, , 百分比百分比长处：明确的绩效指示；长处：明确的绩效指示； 显示长时间范围内的实际绩效，能够被按周、月进行合并。适合显示长时间范围内的实际绩效，能够被按周、月进行合并。适合 于显示趋势；能够鉴别具体的数据，为向下分
32、解做准备于显示趋势；能够鉴别具体的数据，为向下分解做准备短处：需要对于数据合并的处理。用于微观的数据可能会显得很拥挤短处：需要对于数据合并的处理。用于微观的数据可能会显得很拥挤 图表类型图表类型拄形图拄形图/ /直方图：有具体测量指标的原始数据直方图：有具体测量指标的原始数据用于在同一等级下的一些非连续的事件用于在同一等级下的一些非连续的事件/ /数值比较数值比较类型：计数类型：计数, , 服务水平服务水平, , 百分比百分比长处：明确的绩效指示；长处：明确的绩效指示； 常用于抓住错误。能够看出事件间的区别；容易做图常用于抓住错误。能够看出事件间的区别；容易做图短处：不能显示趋势短处：不能显示
33、趋势, ,图表类型图表类型0200400600800Salesperson IdDelay to ClosureBoxplots of Delay to by Salesperson(means are indicated by solid circles)盒子图盒子图有具体测量指标的原始数据有具体测量指标的原始数据 ，在一个数据组中显示统计数据；图表显示了最小值、最大，在一个数据组中显示统计数据；图表显示了最小值、最大值、值、2525分线、分线、5050分线和分线和7575分线、和异常点分线、和异常点类型：连续性数据计数类型：连续性数据计数长处：绩效的明确显示。显现持续时间内的实际绩效；最适
34、合于找出实现改善和稳定流长处：绩效的明确显示。显现持续时间内的实际绩效；最适合于找出实现改善和稳定流 程数据差距程数据差距短处：需要统计软件来协助分析短处：需要统计软件来协助分析图表类型图表类型企业营运计分卡企业营运计分卡问题问题周期周期原因原因行动计划行动计划问题问题周期周期原因原因行动计划行动计划问题问题周期周期原因原因行动计划行动计划营运计分卡范例营运计分卡范例目目 标标: : 同业务领导交流流程绩效同业务领导交流流程绩效 测量和持续的流程改善测量和持续的流程改善怎样使用这些工具怎样使用这些工具: : 确定关键绩效确定关键绩效 指标指标( (输入、流程、输出输入、流程、输出).). 确定
35、目标和每个确定目标和每个 CTQCTQ的规范的规范. . 将指标纳入营运计分卡将指标纳入营运计分卡. . 确认营运计分卡成为公司业务工具确认营运计分卡成为公司业务工具 适当的间隔回顾营运计分卡适当的间隔回顾营运计分卡3020100-10-20-30-40-504:00 Money Market - Deadline Minutes LateDeadlineSeptemberOctoberNovember70605040302010080706050403020100Observation NumberIndividual ValueTotal Cycle TimeSept., Oct., &
36、Nov.1Mean=35.92UCL=70.49LCL=1.3427060504030201006050403020100-10-20-30-40Observation NumberIndividual ValueEmail ReceivedSept., Oct., & Nov.121222221Mean=2.083UCL=33.66LCL=-29.4970605040302010020100Observation NumberIndividual ValueJPM FC Cycle TimeSept., Oct., & Nov.11Mean=3.817UCL=13.49LCL=-5.8557
37、0605040302010020100Observation NumberIndividual ValueJPM USFTA Cycle TimeSept., Oct., & Nov.121Mean=2.75UCL=8.214LCL=-2.714Key1 - 1 point more than 3 Std. Dev. From center line2 - 9 points in a row on same side of center line3 - 6 points in a row, all increasing or decreasing4 - 14 points in a row,
38、alternating up and down7060504030201006050403020100-10-20-30-40Confluence File ReceivedSept., Oct., & Nov.11Mean=3.533UCL=41.15LCL=-34.087060504030201006050403020100-10-20-30Email ReceivedSept., Oct., & Nov.2Mean=14.36UCL=55.19LCL=-26.47Trend - Sigma Level= 2.6Trend - -50-40-30-20-10010206:00 USFTA
39、- Deadline Minutes LateDeadlineSeptemberOctoberNovember4:00 Money Market FileFunds Control DashboardWeek of # - #Sigma Level = 4.94Trend - Trend - Trend - Trend - Trend - Trend - Y1Y2X6X5X4X3X2X1营运计分卡评估营运计分卡评估练习：请列出本部门练习：请列出本部门DASHBOARDDASHBOARD关键的指标关键的指标部门：部门：NO。管理指标定义下级负责部门123456789领导变革领导变革高效变革管理组
40、织、团队和个体，我们在何处？高效变革管理组织、团队和个体，我们在何处？Organization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder ManagementIndividual Statistical Tools DMAICOrganization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder Management 团队建设 会
41、议管理 质询技巧 决策 冲突管理 DMAIC DFSS创造共需形成愿景动员投入使变革持久监控进程领导变革领导变革改变系统与结构领导变革：概述领导变革：概述q 领导者必须首先回答有关变革的问题领导者必须首先回答有关变革的问题q 领导者强有力的、全心投入的领导对加速变革至关重要领导者强有力的、全心投入的领导对加速变革至关重要q 领导力影响其他变革流程领导力影响其他变革流程q 领导者必须扮演多种角色领导者必须扮演多种角色为何改变？（为何改变？（Why ChangeWhy Change？）？）创造共需，形成愿景创造共需，形成愿景领导者必须回答的问题领导者必须回答的问题改变什么？（改变什么？（What
42、ChangeWhat Change？）？）变革的战略与规划变革的战略与规划真实？（真实？（Is it realIs it real？）？）反省现实，清晰变革基线反省现实，清晰变革基线为什么领导者的投入非常重要为什么领导者的投入非常重要决定战略决定战略 ( ( 愿景、使命、核心价值、战略目标）愿景、使命、核心价值、战略目标） 掌握资源掌握资源 影响文化影响文化（组织设计、部门整合、支援系统）（组织设计、部门整合、支援系统） （知觉愿景、使命、向化价值）（知觉愿景、使命、向化价值）领导者扮演的各种角色领导者扮演的各种角色领导者领导者监督者监督者决策者决策者授权者授权者 培训师培训师角角 色色种种
43、种种控制者控制者 信信 息息沟通者沟通者变变 革革推动者推动者事事 务务联络者联络者工工 作作协调人协调人替替 身身报告人报告人代言人代言人责任人责任人 学学 生生执行者执行者 高高层层领领导导者者中中层层领领导导者者领导变革：概述领导变革：概述q 可见的、积极的和公开的承诺与支持可见的、积极的和公开的承诺与支持q 乐意发挥个人主动性并挑战现状乐意发挥个人主动性并挑战现状q 通过各级领导给项目以时间、热情和聚焦来表现对项目的高度通过各级领导给项目以时间、热情和聚焦来表现对项目的高度关注关注领导者素质的八大要素领导者素质的八大要素诚实自我表达冒险精神负责任百分百参与承诺决断创造合作伙伴注：表示因
44、果关系 表示相互影响的关系领导者应该具备的能力领导者应该具备的能力成功领导的关键因素成功领导的关键因素变革领导力变革领导力注意力注意力 时间时间- 行动：行动：“付诸行动付诸行动”的说教的说教吸引其他人加入吸引其他人加入协调领导技能协调领导技能- 质询质询- 共赢共赢热情热情个人参与个人参与- 以以著称著称变革领导技能变革领导技能个人技能个人技能 1、开发自我意识、开发自我意识4、创造性问题解决、创造性问题解决2、压力管理、压力管理5、理解他人、理解他人 7、 权力和影响力权力和影响力的获取与运用的获取与运用9、激励他人、激励他人 8、冲突管理、冲突管理 11、授能与授权、授能与授权12、建设
45、高效团队、建设高效团队 人际关系技能人际关系技能团体技能团体技能 10、说服与谈判、说服与谈判 3、个人效率规划、个人效率规划6、沟通技巧、沟通技巧重要沟通技能口头和书面简报口头和书面简报有效的会议有效的会议实施有效面谈实施有效面谈有效沟通的方法与技巧有效沟通的方法与技巧q 真诚、负责任、重承诺真诚、负责任、重承诺q 有目的、有目标、直接阐述需求有目的、有目标、直接阐述需求q 对生命意义的理解、对家人、员工、社会及友人的责任、爱心及关对生命意义的理解、对家人、员工、社会及友人的责任、爱心及关怀怀q 对事业、目标的定位、追求，达成目标的方法与信心、行动方案对事业、目标的定位、追求，达成目标的方法
46、与信心、行动方案q 动情的语言沟通，辅以肢体语言的配合，具有一定的动情的语言沟通，辅以肢体语言的配合，具有一定的“煸情性煸情性”q 了解被沟通对象的心理反应，作针对性地沟通了解被沟通对象的心理反应，作针对性地沟通q 注意沟通过程中的注意沟通过程中的“四个共频段四个共频段”理论理论语速、语频、呼吸、眼语速、语频、呼吸、眼神神领导能力领导能力LEADERSHIPLEADERSHIPq L-LISTENL-LISTEN（倾听）倾听）q E-EXPLAINE-EXPLAIN（说明）说明）q A-ASSISTA-ASSIST（帮助）帮助）q D-DISCUSSD-DISCUSS（交谈）交谈）q E-EN
47、COURAGEE-ENCOURAGE（激励）激励）q R-RESPONDR-RESPOND（反应）反应） S-SENSITIVITY S-SENSITIVITY （感受性感受性- -与他人有共鸣）与他人有共鸣） H-HEALTH H-HEALTH（身心健康）身心健康） I-INFORRMATION I-INFORRMATION （收集以及传播信息）收集以及传播信息） P-POSSION P-POSSION（热情）热情）有感召力与影响力的领导者的必备素质有感召力与影响力的领导者的必备素质 1 1、充分的自觉意识、充分的自觉意识 2 2、善于激励他人、善于激励他人 3 3、善于合理分配有限资源、善
48、于合理分配有限资源 4 4、富有远见并能向他人传播、富有远见并能向他人传播 5 5、拥有完善的个人价值体系、拥有完善的个人价值体系 6 6、强烈的集体责任感、强烈的集体责任感 7 7、成熟的知识和学习网络、成熟的知识和学习网络 8 8、有效分析与整合复杂信息的能力、有效分析与整合复杂信息的能力 9 9、具有灵活性和快速反应的能力、具有灵活性和快速反应的能力 1010、在非常不明朗的局势下果断决策的能力、在非常不明朗的局势下果断决策的能力 1111、勇于并善于进行突破性思考、勇于并善于进行突破性思考 1212、迅速建立高效率职业关系的能力、迅速建立高效率职业关系的能力 领导变革领导变革q 寻求和
49、支持提高生产率的变革创新？寻求和支持提高生产率的变革创新？q 分清完成变革的角色和责任？分清完成变革的角色和责任？q 雄心勃勃地挑战现状？雄心勃勃地挑战现状？q 通过实例来领导？通过实例来领导？q 关注变革？（聚焦关注变革？（聚焦 + + 时间时间 + + 热情）热情）q 通过七个通过七个ECMECM流程展现个人能力流程展现个人能力领导变革领导变革策略和工具包括：策略和工具包括：用途：用途：日程表测试日程表测试（时间审计）（时间审计）激发对变革领导者表现出来的关注和投入程度的思考和团队讨论确定你强烈感觉的确定你强烈感觉的4-5件事件事检查你过去检查你过去2-3个月的日程表，了解你花了多个月的日
50、程表，了解你花了多少时间（百分比）在你认为重要的事情上少时间（百分比）在你认为重要的事情上I.2.ECM（变革加速过程）（变革加速过程）自我评估自我评估评估目前展现七个ECM核心流程的具体竞争力的能力变革加速过程变革加速过程自我评估自我评估1234512345123451234512345123451234512345123451234512345Leads Change领导变革领导变革Creates a Shared Need创造共需创造共需Shapes a Vision建立愿景建立愿景Mobilizes Commitment动员投入动员投入Makes Change Last变革持久变革持久
