1、有效管理者的八大工具-宋新宇博士易中创业文化交流公司v致力于为中国快速成长的中小企业服务v以传播世界先进的管理理念和实用的管理知识为已任易中的原则v我们相信v诚实，互利，恪守诺言v是一个企业长久成功的基础v我们服务于能为之提供价值v并能够长期和我们共同成长的客户目录v1.人在企业中的地位v2.企业管理者的角色v3.管理作为一个职业v有效的管理者应当遵循的7个为人处事原则v有效管理者必须完成的5个任务A.制定少但远大的目标B.组织有效实施C.合理决策D.有效监控培育人才v6.有效的管理者必须掌握的8大工具ABC分析及系统的舍弃目标管理高效会议报告系统岗位设置业绩评估预算体系个人工作方式v7.在工
2、作和学习中成长为有效的管理者v1.人在企业中的地位名人名言v以我的经验看来，人们可以应付除了人的问题以外的任何问题。他们可以长时间工作，应付日益衰落的企业，可以面对失业，但是他们不能应付人的问题。v能力是你能够做某件事情，动机决定你做什么。态度决定你能把这个事情做得有多好。v问题：一个人为什么为一个公司工作v请诚实回答企业是什么？v企业是市场经济竞争条件下，通过有效整合利用各种资源，以追求价值最大化为根本目的的组织。v价值不只是利润，还包括创造利润的能力土地资金物料人力信息有效使用价值最大化企业理念：使命-远景-核心价值观v 使命v 远景v 阶段性战略目标v v 核心价值观v使命和哲学是企业的
3、最主要的出发点，一个企业不是由它的名称，规章或条款来定义的，它是由该企业的使命确定的，一个组织只有制定出清楚和现实的商业目标v2.企业管理者的角色什么是管理者？管理者的角色-队长兼教练v关键业务执行者一球星v部门建设者(团队/氛围/绩效)v工作教练兼培训导师v沟通桥梁(上下/部门间/内外)v公司发展推动者v管理=任务管理+能力管理+部门气氛管理管理者的几种角色定位v球星-队长-教练v老板不再是有责任监督工作细节的监督者，而就是教练，支持者，可信赖的帮助和朋友管理者角色的变换v角色没有对错，只有合适与否v角色转变：痛苦与困难企业发展的四支队伍v领导者：敢于超出自己的资源去开拓事业。v管理者：充分
4、利用现有资源发挥最大效用。v专业员工：独立出色完成特定的专业工作。v操作员工：最基层，具体的操作执行，辅助人员企业家式的管理者v管理者：追求稳定，结构，安全v企业家：为了赢利而敢于承担风险的人v拥有企业家精神的管理者v领导能力就是建立一幅诱人的图景，然后把它付诸行动并保持下去的能力v领导者必须具有感染性的乐观精神和面对困难时坚定不移的决心，他还必须能够传递信心，即使是在他自己也不能确定事情的结果的时候，对领导者的最终检验就是每次会议开完他离开后你的感受-你是否感觉到热情高涨和充满信心v对领导来说，孤寂是必然的v风平浪静的时候任何人都能够掌舵管理者素质v技能：一个人能做好某些事情的本领v知识：一
5、个人对某领域的了解v社会角色：他人眼中的形象v自我形象：一个人的自我感觉v品质：气质与性格v推动力：一个人的需求与动机技能知识社会角色，价值观自我形象品质推动力冰山模型v特性，动机v知识和技能v工作复杂性v不要雇佣哈佛毕业生，这些精华人物缺少一些成功最基本的要求：谦恭，对一线人员的尊敬，对商业本质和薄让经营兴隆的人的深入了解，对上级的尊敬，经过证明的在压力下的勇气，谨慎，忠诚，判断力，公平和诚实v在所有成功的职业团体中，对个人的器重不是基于他的头衔，而是基于他的业务能力，道德水平和领导才能3.管理作为一个职业管理：一个无所不在的职业v企业管理者，总裁，部门经理-v主治医师，市长，官员，校长，主
6、任-v管理别人-下属，同事，上司v管理自己-目标，使命，时间v管理是社会最重要的功能：发达国家的发达落后国家的落后，都是因为 水平什么是管理v为什么需要管理？v管理是什么？v管理什么？v谁来管理？v管理就是更有效实现组织目标的手段v管理就是通过一群人有效实现组织目标v管理就是任务。管理就是原则。但是管理也是人。管理的每项成果都是管理者的成果。第一次失败也是管理者的失败。人们进行管理，而不是强迫或者任其自然。管理者的眼光，奉献精神和正直决定了管理的正确或错误。v管理就是预测和计划，组织，指挥，协调和控制管理的质量v优秀和拙劣的管理v正确和错误的管理v管理的专业标准：象医生，工程师，律师-v成功和
7、失败和管理者有效的管理=效率+效果v效率：相同的投入取得更大的产出或者更少的投入取得相同的产出(有效的生产率)=过程和手段的有效性=把事情做正确v效果：活动在多大程度上实现了预定目标，活动的效果如何(有效的结果)=结果的有效性=做正确的事情v只有闲人才有时间把事情做得更好问题：谁是“完美”的管理者v德国对管理品质的要求1.能力，知识，人格，性格，特质，经验，品质2.潜能思维方式 团队精神善于交际雄心勃勃国际视野社会品格高尚个人魅力直觉判断力v中国远见毅力v全能天才战争英雄诺贝尔奖得主电影明星政治家v如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去，一个必须是这样的一个形式：在一个由普
8、通人组成的领导集体领导下能够正常地运行。正确的问题：什么是有效的管理者？v不是天才，而是普通人v管理的基本问题：如何让普通人发挥不寻常的效率而不是：如何找到天才v成绩突出的人毫无共同点!v与众不同是达到高峰的唯一途径智商高-低外向-内向个人魅力-不起眼的人物有趣-无趣关键在于行动方式v不是这些人是谁，而是他们怎样行事v秉性，性格和特征无法学习，行为方式可以学习错误的理念v员工满意论v领导万能论v只有下属才应接受管理v管理文化论对人负责的是自己，而不是组织没有任何进步和变革是从满意中产生指望企业给员工带来满意和幸福，是一个过份的要求组织存在的目的：特定的，单一的不应四处寻找精力充沛，生气勃勃，高
9、瞻远瞩，风度翩的领袖对领袖的呼唤十分危险，通过呼唤找到领袖的机会很小不应以人是什么，而以人做什么为基础最棘手的难题是如何管理上司任何文化中，有效的管理者“做什么”都是相似的角色+职业：有效管理者的共同之处v自觉/不自觉地遵守一些共同的行为准则v细致，认真地完成某些任务v系统地使用一些工具，像工匠一样专业管理职业的四个元素v1.任务：每个职业都要了解自己特别的任务认识和知识v2.工具：每个职业都要学会使用专门的工具训练和重复v3.原则：在完成任务和使用工具时必须遵守的一些准则，它确定完成任务的质量和使用工具的方式-领悟和纪律v4.责任感：对自己的所作所为负责这是一个个人的决定，无法学习，也无法强
10、迫第8条：有疑虑时，雇用勤勉的人v只有责任心与工作绩效有关v有责任心的人为人可靠工作认真细致擅长计划有组织性工作努力坚忍不拔成就导向责任心是可以培养？v让一个没有责任心的人变成一个有责任心的人是极其困难的v有效的激励和监控能部分地改变一个人的行为方式(尤其是有责任心的人)v但对没有责任心的人作用不大管理制度理论v无论某一个人在企业历史上对它产生过怎样重要的影响/作用，组织的命运都不应受制于单个的人v检验高层管理者成败的试金石：能否把他更换，组织依然运行v每个人，包括管理者，都必须遵循企业的规则：法治而不是人治v企业的成功不在于短时间的异乎寻常的成功，而在于长期，持续地保证普通人达到较高水平v不
11、是最强的人，最好的人，上帝指派的人，最聪明的人，大多数失-而是制度企业成功的关键v不在于v选择最好的管理者v由谁来管理v无所不能的人v报钟人v而在于v摘译他们，教育塑造他们v什么是正确的管理v创造一个组织框架，制度框架v造钟人万科的做法v人才是万科的资本v热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源v尊重人，为优秀的人才创造一个和谐，富有激情的环境，是万科成功的因素v我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利，所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等，万科提供良好的环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系v职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续
12、培养专业化，富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命v我们倡导健康丰盛的人生，工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富v学习是一种生活方式万科的做法v阳光照亮的体制v万科对内平等，对外开放，致力于建设阳光照亮的体制v专业化+规范化+透明度=万科化v规范， 规范，进取是万科的经营之道v我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作v反对任何形式的官僚主义万科的做法v如何尊重人v用平等尊重人，每一位员工在人格上平等v用理解尊重人，换位思考v用信任尊重人，授权+绩效
13、管理v用发展空间尊重人v 用严格的要求尊重人v用宽容尊重人v4.有效管理者应遵循的7个为人处世原则有效管理者的原则vA.结果导向v服从整体v集中精力v利用强处v建立信任v正面思维v充分授权A.结果导向-在管理中起决定作用的唯有结果v管理是一种追求和取得成果的职业v检验管理的试金石：是否达到了目标，完成了任务v组织的和组织的目的作为衡量自己观念，思维和行动的准则v过程不重要，结果重要(管头不管脚)v“你在公司里都做些什么”v求职信的例子任正非的管理思想-军人的痕迹v市场不仁论：“市场已没有时间等待我们成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈”v失败论：“十年来我天天思考的者是失败，对成功视而不见，也
14、没有什么荣誉感，自豪感，也许是这样才存活了十年，我们大家要一起来想，怎样才能活下去，才能存活得久一些，失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律-危机并不遥远，死亡都是永恒的，这一天一定会到来”v成功论：“什么叫成功？是像日本企业那样，以九死一生后，还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只有成长”非结果导向v注重投入，不注重产出v要快乐，不要成果任何工作不可能只带来快乐即使是最有趣的工作，例如乐队指挥，飞机驾驶员也有枯燥无味的一面v功劳与苦劳v贡献与资历v履行义务与自我实现v!成果和效率带来快乐!应该回答的问题v贡献：“我凭什么在这个公司拿工资”v职责
15、：“我在这个公司负责什么”v官僚主义实质上是一种避免犯错误的机器。其全部的重心就是消极。所以你当然可以经常指出为什么有些事不应该做。但在事实面前，却很难指出为什么有些事应该做v如果我不能解雇任何人实际上我不愿意解雇任何人那么我怎样才能灌输危机意识？我怎样才能说服人们如果不发生变化，我们的公司就会慢慢走向衰败B.着眼于整体v三个泥瓦匠的故事v管理者：眼观全局，着眼于整体/让下属了解整体v管理者理解自己的任务，就应从自己的部门/职位出发，而应着眼于如何利用职位，知识，能力和经验为整体效力v专家，与整体融为一体的专家v指挥家的例子：让音乐家从整体上理解乐章vTCL的例子小故事：为什么会有不同的认知？
16、v我在挣钱v我是全国最好的泥瓦匠v我在盖教堂错误v纯粹专家：医生只看到生病者的肝脏，却看不到病人会计只看到利润，却看不到公司经理只看到产品，却看不到客户v本位主义v完美主义 杜拉克v有效的管理者首先做最重要的事情v我们希望雇佣那些能够在头脑中同时兼顾两方面事情的人既能为自己的部门着想，又能够把公司当作一个整体来看待。专注要点v所有出类拔萃、声名卓著的人：专注于一件事、一个任务、一个问题，时常达到入谜的地步，甚至病态v陈景润、爱因斯坦、托马斯曼、马丁路德、卡拉扬（自律的高手）v心理学家G、A、弥勒：神奇的数字：7加/减2v100米/200米/400米/800米v战争学的原理v短缺元素定律v日理万
17、机、精力分散有干劲和有能力！，P.杜拉克v有效的管理者首先做最重要的事情v(不)做第二重要的事情少就是多v少就是多v如果你一次只做一件事情，你每天都会有足够的时间做任何一件事；但是如果你一次做两件事情，你一年都不会有足够的时间。你在下一年工作上想要处理的事情v1v2v3v4关键在于利用优点v利用现存的“优点”，不是克服“缺点”/对弱点不感兴趣v常常被违背，结果极为严重v让优点与任务相匹配-梦寂以求的佳绩会出现/-不用再激励员工了v认识弱点，避免犯错误v教练培训运动员的方法：“你合适长跑”v改变人的性格不是管理者的任务v“从奶牛身上不能得到兰毛”v伟人：突出的才能，但不完美：v托马斯、曼只会写作
18、，毕加索只会画画，莫扎特只会作曲v 竞争优势并不取决于你能做别人已经做的很好的事情，而是取决于你能做别人做不了的事。v 在每个方面都杰出不是一个可行的目标。v 索尼公司成功的关键，以及索尼公司在商业、科学和技术上一切事务上成功的关键是千万不要跟在别人后面走。缺点的种类v可以改变的：知识的欠缺；能力/技巧的欠缺；坏习惯v无法改变的：把一个思想家变为一个实干家不要找毛病。去找解决问题的方法。你的下属都是些什么样的人？v优点：v缺点：关键在于相互信任v信任激励机制/企业文化/管理风格v如果缺乏信任，就不可能有激励v博弈论的结论如何建立信任v“在外人和上级面前，下属的错误就是上司的错误”v“上司的错误
19、就是上司的错误”v上司的成功都属于下属：“我们取得了成就”v倾听！v诚实！v人格！言行一致！说话算数！v跟阴险狡猾的人保持距离v不让别人利用你的信任v管理风格并不重要记住，信用就意味着金钱F，正面思维v把注意力放在机会上，而不是危险上vYES-BUT而是WHY NOT？v从激励到自我激励v坚强的意志力是取得突出成就的前提v我一生都在学习，如何从我每天干成功的10%的事情中获得足够的力量，以承受剩下90%的糟糕事v挑战极限的人v衷心感谢我们所有挑剔的、苛求的、喜欢问一些问题的顾客们，我们会继续努力。v 进来买东西的人供养了我，来奉承我的人让我高兴，来抱怨的人让我知道了如何悦于别人，这样会有更多的
20、人来。只有那些不高兴却又不愿抱怨的人才会伤害我，他们拒绝我改进错误，从而提高服务水平的承诺。充分授权v工业家安德鲁、卡耐基为自己选择的墓志铭是：“这里长眠着一位知道如何让别人做得比他自己更好的人。”v著名的商人通常也都是有名的授权者只有信任，才有授权v只有信任，才有授权v把所有能让下属去做的事情都交给他去做：你总有更重要的事情可做v职位越高，越需要授权v 不要告诉别人怎么做，只要告诉他们你期望他们得到的结果，他们就会用自己的创造力让你惊奇不已。v 管理一个企业的最好方法就是信任你的员工。如果他们负了你，你可以撤换他们。利乐核心价值观/利乐的理想主义与伙伴关系v自由度与责任感：无论任何时候都应以
21、利乐的利益作为行动准则：通过分享知识，主动开拓及改善业务成为客户、供应商和同事的合作伙伴：不断加深以市场及客户需要的了解：注重成效，创造良好的工作环境：鼓励合作伙伴创造佳绩，并肯定他们的成果v承诺与乐趣v信守承诺，将团队及公司的利益放在个人利益之上v以实现工作目标为已任，将已承诺的工作负责到底v主动进取，以负责任的态度对待自己、同事、以及周围的工作环境5.有效管理者的任务有效管理者的任务a、制订目标B、组织实施C、果断决策D有效监控e培育人材设定目标：第一个任务：制定目标！关键：工作中思考、拟订、讨论和改进目标真正的目标，而不是形式“个人年底目标”v确定了合理的目标就是实现目标的一半。v世界上
22、什么东西最多？目标v确定了合理的目标就是实现目标的一半。v世界上什么东西最多？目标目标管理的基本规则：v制订少数目标，不要太多v制订少数目标，但必须是大目标v应该让任务、工作和目标来指引员工，而不是管理者； 应该让目标来管理和控制，而不是上司v把目标量化v目标/资源/措施v针对个人，而非团队v局面越是困难，就越需要短期目标v书面记录组织要回答的基本问题：v怎样组织，才能把注意力集中在客户所需要的东西上？v怎样组织，才能让员工完成他们负责的任务？v怎样组织，才能让高层完成他们的任务？v组织结构v组织流程差劲组织的征逃：v管理层等级的增多：尽可能减少等级，通过最短的途径实现管理！v不断谈论“跨领域
23、的工作”v召集大批人马召开大量会议：将沟通的必要性降到最低！v同一职位上人员过多v协调人和助手的增加v做许多工作，但每样都是一点点C、决策v管理者的一个根本任务是决策v弄清问题所在，才能解决好问题v不在自己受迫的情况下做决策v除了我们现在知道的之外，一定还有其它选择v实施比决策更重要v重要的是意见不一致：澄清不同的意见是好决策的前提vSloan的故事：重金聘用管理者正是因为他们对重要的事情有不同的观点决策程序v问题： 准确地确定问题v条件： 详细地说明决策必须满足的要求v选择： 研究（所有）可能的选择v后果 ： 分析每种选择的风险/后果，确定临界条件v决策 ：实施/行动计划v实施 ： 实施/行
24、动计划v反馈： 彻到底v能够发现重要的问题并主动进行决策是强者的优秀特征。而弱者往往是在自己没有选择的情况下被动地做出决策。v在成功的企业中，你总能看到有人曾做出大胆的决策。有效管理者的八大工具v没有人能够保持一正确，在大部分时间能够正确就很不错了。v 我所接触的许多公司看起来好像都没有决策能力。你做出的决策好坏与否并不重要，重要的是你要做出决策，不会浪费公司的时间。如果你做出了决策，你就开始能区别好坏了。d、控制v控制是必需的v尽量减少控制：汽车不安装多余的仪表v抽查而非逐一检查v以指导行动为目标，而不是收集信息！v对未来的工作进行全面的控制：永远不能忘记或忽略达成一致的事情v不“（完全）相
25、信报告（sloan伪装成销售人员推销汽车)控制的六个步骤v范围：确定控制范围v信息：明确控制的关键元素v标准：确定控制的标准v收集：收集数据和信息v衡量：衡量效果v修正：根据结果调整行动控制的范围v成本v业务流程v风险人才扶持和培养v人才是企业最宝贵的无形资产v人才培养是管理者最重要的任务之一v榜样的力量v内部培养还是外部引进必须重视的四个要素v人们总是随着完成他们的任务得到自我发展v学习具体的东西v把得到一项重大的、要求高的任务看成一种奖励和认可v要培养人才，必须提出要求v总是会记起提出严格要求的教师和上司，挑战极限的记忆是正面的v已有的优点v可以发展的优点v专业v人格v集体工作vs、独立工
26、作v重复性vs、创造性任务优点上司岗位工具的意义v人与动物的区别v工具提高效率v掌握工具：学习、持之以恒地练习v你不能通过命令来达到某一生产率，你必须提供工具使人们发挥出最好水平。v一些人把自己的部分成功归功于一种能力能够为他们的工作找到最适合的工具。什么是管理者的工具？v电脑？vERP？ECR？CRM？v投资预算？现金流分析？可行性分析？v其它有效管理者的工具a.ABC分析与系统地舍弃b.目标管理c.会议d.报告e.职位设计f.业绩评价g.预算h.个人工作方式系统地舍弃v“我们不应当做什么？”“我们以多快的速度摆脱它们？”v系统地清理垃圾：Lean Management/BPR/Mangem
27、ent of changev杰出的音乐家：每当一个新曲收藏进自己的保留曲目，都要同时删除一个现有曲目ABC分析v因果关系通常有右图的表现形式v典型的分析结果：20%的产品造成80%的营业额及利润；最后的20%仅有3%的效果v典型的结论：集中精力及资源到vA类客户vA类产品vA类地区vA目标管理v目标管理是一种思想v目标管理是一种工具制定计划辅导实施考核评价敦促改进不断沟通目标管理v目标是核心方向v实施计划很关键路径v人为本行者、实施者v沟通最关键方向、路径、行路目标管理的过程v目标确定：v公司总目标：由公司高层领导根据市场和企业自身状况制定v部门分目标：公司总目标层层分解，直至基层各部门。各部
28、门目标不仅包括销售额等财务指标，还有其他非财门专业技能提升、属下员工满意度等。v个人目标及考核标准：包括员工承诺、销售定额、工时定额个人技能成长计划。v执行/控制v定期检查：经理每月对照年初设立的各种目标，与每一位属下员工谈话，逐项检查目标的完成程度。v激励或目标调整：对于未完成的目标，经理层会帮助分析原因，并提出建议；对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准后进行调整。v考核评估/奖惩v总结：经理层同员工一起同顾目标完成的情况。v评估：经理层对属下员工的业绩进行评估。为了保证考核的透明度，评估结果须经经理和中工双方签字，如属下对评估的结果不满意，可拒绝签字，由上一级管理部门重新考核。目标
29、是什么v当我们知道目标时，目标管理是有效的。v不幸的是，我们很少知道目标。目标是什么v组织对组织成员所做的贡献（价值）的期望v在既定时限内，组强成员对组织所做的承诺v目标表现为可衡量的或可观察的结果目标：从何而来v公司使命 公司目标战略/策略v 上级目标v我的职业我的目标我的能力v 下属目标下属目标经济性组织的主要目标v市场定位/市场占有率v组织的创造力v生产率v对人才的吸引力v流动资金v资金周转v对利润和利润率的要求运用均衡积分卡分析思考企业的战略目标v哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫p 诺顿，在总结十几家绩效没处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明了“均衡积分卡
30、”的方法。该方法不但改变了绩效评估思想，而且还推动企业自觉去建立实现战略目标的管理体系，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性的进展。v“均衡积分卡”从以下四个重要方面来考察组织绩效，能够全面地定位和评价和各个层次的企业经营工作： 股东如何看待企业？（财务角度） 客户如何看待企业？（顾客角度） 企业在内部程序上如何改善与胜出？（内部运营角度） 企业如何实施学习培训，从而实现能力建设以实现企业目标？（学习与发展角度） 学习成长 内部运营 顾客 财务关于均衡积分卡v财务性指标可显示战略及其执行是否改善了公司利润，典型的财务指标和盈利，成长及股东价值有关，是一种绩效评估的传统指标v但
31、是，不是所有的长期战略都能产生短期的财务盈利v企业应利用其对外部世界和企业战略的独特认识来帮助自己对客户满意度，内部运营效率，创新和进步作出分析，并最终在财务上得到反映v企业应以目标客户和目标市场为方向，客户角度考核是检验满足核心顾客的关键方面v均衡积分卡要求企业将使命和战略诠释为与客户相关的目标和要点v客户关心的不外乎5个方面，时间，质量，性能，服务，成本v通常先制定财务和客户方面目标和指标后，才制定企业内部运营方面的目标和指标。这样可以目标的特点vAn operational Objective is SMARTv一个可操作的目标应当是“聪明”vSpecific具体vMeasurabld(
32、or observable)可衡量vAchievable可实现vRelevant相关vTime bound有时限目标的类型v工作活动类目标 反映个人或团队绩效反映个人或团队绩效v进展类目标 旨在改进企业的流程、管理的效率等旨在改进企业的流程、管理的效率等v个人改进类目标 反映个人能力发展的需要反映个人能力发展的需要目标设定程序图最高管理层中层主管基层主管目标分派程序目标达成程序目标制定v谁来制定？谁来制定？v由上级和组织成员共同提出并解释v由上级和组织成员共同探讨协商v由上级核定，双方确认目标制定v考虑哪些因素考虑哪些因素？v目标的类型v目标的重要/紧急程度v组织成员的素质v您的管理风格v公司
33、/工作文化目标制定v制定程度与依据？v公司目标由高层管理团队共同讨论确定v副总的目标由总经理和副总共同讨论确定v部门经理目标由上级副总和部门经理共同确定v上级与下属共同制订目标时的依据；v公司目标/上级目标v下属职位说明书(职位职责不清时)目标制定v目标源自何处？目标源自何处？v所有目标源自公司战略指导下的目标v公司目标是公司高层的战略意志v由高层管理委员会头脑风暴而来自我测试我是否和员工约定了正确目标v您是自己对目标进行了定义，然后坚定不移地付诸行动吗？v您的员工了解您的公司或您的责任范围内的目标吗？v您为目标约定谈话进行了充分准备吗？v您注意到让目标的定谈话在一个积极的氛围中进行吗？v您总
34、是从一个积极性的信息反蚀开始吗？v您注意到每个目标都客观和可实现的吗？v您更喜欢把目标定得过高而不过低吗？v您对现实目标的具体措施进行过权衡吗？v您只约定员工可以通过自身力量实现的目标吗？v您对目标的表述简单、具体吗？v您注意到使目标具有可测性吗？v对于定性目标，您是通约定稀量实现与否必须满足的标准，使其也具有可测性吗？v您总是约定一个目标实现的时限吗？v对您的员工而言，目标是否也如此有吸引力，以至于其实现的过程能给他带来快乐呢？v您总是用第一人称“我”的形式表述目标吗？v您总是积极地表述目标吗？v您总是用现在时态表述目标吗？v对目标是否相互冲突、您进行了周密的考虑吗？（生态环境检验）v您把每
35、个目标和其实现可能给员工带来的具体好处联系在一起吗？会议v80%的经理承认，60%的时间在开会v80%的经理承认，60%的会议没有效率和效益！v会议是一群重要人物的聚集，他们中的每一个人单个来说什么事都做不了，但聚在一起去决定什么事都不做。会议成为有效工具的前提v取消无效会议v成败的关键是会前准备和会后落实vAgenda-议程表/标准事项、热点问题、其它事项v会议主持也需要练习：控制时间、进程、气氛等v会议不是社交场所v落实：该采取什么措施？谁负责？什么时候完成？v会议记要会议的种类v正式会议：股东大会、管委会v例会：定期举行的董事会议、部门经理会议、业务小组会议，区分日常业务与创新事项v工作
36、小组、跨部门团队会议v临时会议，谈话等：也需要准备！v人际关系问题需要更多的时间、关注和耐心v这个会上为什么没有争执呢？如果没有争执，一定是哪里出了问题？v如果两个人处处一致，那么可以肯定，只有一个人在动脑子。报告v主导媒体是文字（会议：语言）v包括：报表、报告、通知、记要、档案、商业信函、产品报价书一切书面的东西v阅读一人钟获得的信息比一分钟倾听多v文书节省时间v纸是最有耐心的好的报告v以读者为中心v弄清谁是报告的接受者，他会做何反应/律师vs、工程师v语言要清楚明了、精确v写下来放在他们面前，要简明扼要，这样他们才会看；要清楚，这样他们才会欣赏；要生动，这样他们才会记住；最重要的是准确，这
37、样他们才会相信。岗位设计和任务控制v正确地给下属安排任务和岗位v产品设计重要，工作岗位设计也重要岗位设计要素v最常见的错误：岗位太小，大多数人只承担过小的任务（大一点，让人发挥也潜力！没有一项记录不被打破！）v第二个错误：岗位太大（但不可怕：总有一天当事人会向你抱怨他做不了！）v第三个错误：虚设岗位（助理，联络员很大的影响力，很小的责任）v第四 个错误：多人岗位，一个人无法完成一件事情v第五个错误：杂事太多的岗位v岗位必须大些；让员工能集中精力做好一件事；岗位任务必须有内在联系；岗位必须为普通人而设；挑选人必须用其所长任务v岗位：静态，任务：动态v同一岗位可能有截然不同的任务：例如销售主管为现
38、有客户服务或争取客户v对大多数人而言，管理者必须说明哪些任务优先v用任务来领导是军队运行的原则之一v用书面形式确定任务人员调配：优秀的员工在做什么？v优秀员工：v手头的工作不是着眼于明天，而是着眼于昨天v不是在寻找机会，而是在解决难题v不是在干重要的事情，而是在干有趣的事情v不是在开发产品， ，而是在处理客户的投诉v不是在创新，而是按部就班地工作人的类型vI要么偏于内 E要么偏于外向vS要么偏于敏感 N 要么偏于直观vT要么善于思考 F要么善解人意vJ要么计划性强 P 要么容易冲动挖掘潜能v把s型的人用于细致的工作v给N型的人创造性工作v让思想家（T）从事分析性工作v善解人意的人（F）是面向顾
39、客或员工的理想人选基于职位的人力资源管理v以工作分析，职位评估为主要技术构建的人力资源管理平台工作分析职位评估职位等级建立薪资体系F.绩效评估v定期和下属正式谈话v管理的关键在于员工的个性特点：在一个具体的岗位上，员工是否合格？v没有统一的评估标准！v没有统一的评估模式！v目的：找出优点/缺点，擅长/不善于什么是关键员工判断标准v可替代性v人力市场短缺程度v假设离开公司，对公司的影响程度如何保留关键员工v认清你希望保留哪些员工，什么是关键员工v让他们知道你希望留住他们v承认他们的表现（物质、工作认可）v通过发展和提供参与管理与决策的机会v改革物质激励方式v以资历还是以现实表现和公司未来需要为依
40、据v让哪些人满意v提供创业的机会v建立长期服务福利计划v加强培训，增加员工工作的专业化水平v协助员工进行个人职业生涯规划公司吸引力的来源薪资福利(工资/奖金/住房/福利)发展机会(提高/升职/培训/职业)生活质量(平衡生活与工作)企业文化(使命/氛围/行为方式)领导风格人际关系(同事/客户/下属/主管)薪资福利(影响/挑战性/本身)公司吸引力v一个老板能犯的最大的错误就是不会夸奖v任何傻瓜都批评、谴责和抱怨而且大多数傻瓜也正是这么做的。预算及业务计划v预算不仅是财务部门的工作，而是每一个管理者的工作v预算让管理者真正了解业务v预算是创造性地运用关键资源、尤其是人力资源的最佳工具v预算协调整体v
41、预算使员工、部门经理和整体成为一体v预算是管理沟通的基础v预算是意志的表达v预算是一台结晶机，它把所有的东西汇集起来：战略、创新、资源预算指标v市场地位及其相关的一切：如客户价值、质量、市场份额等v创新成果：如入市时间、成功率、里程碑等v生产率：全要素生产率及其组成部分v人力资源：流失率、缺勤率等v现金流v盈利水平v运营预算、创新预算、重点预算、危机预算计划什么都不是；做计划是一切。H.个性化的工作方法v精神紧张、亚健康、家庭问题：工作方法是原因！vWolf schneider:大多数成功者的日常生活可以用一个词来概括：劳役v系统地、讲究方法地工作是把能力转化为结果和成就的关键v工作方法是个性
42、化的v必须定期调整什么工作方法1v利用时间，（一年有多少时间？记事本）v处理事情v回答：什么事情必须亲自处理？什么事情可以委托出去？什么事情必须马上完成 ？什么工作可以晚些完工？v运用通讯技术：电话vs、传真及emailv文件写作什么是工作方法2v如何处理约会及未完成事件v记忆系统v检查清单v维系关系的系统（经验与关系是经理的资本！）v秘书的使用v行动未必带来幸福，但不行动就永远也不会有幸福。v做正确的事情，把事情做好，立即做。v7.在人作和学习中成为有效的管理者德国人对中国人的15条建议（1）v1、直率清楚地讲出存在的问题。让我们共同解决v2、清晰-做一个系统的分析，全面了解情况v3、决定，
43、并勇于冒险前进，勇于承担责任和风险一不怕做错，每个人都犯会犯错误，这是很正常的。如果你已经做错了，那么站起来，重新来一次。v4、自信心充满自信，你不会为了你的错误而赔付余生。你受过良好的教育，能力强，能胜任你的工作，你会做好它的v5、工作纪律每个人都在工作中承担压力。系统化。从最重要的工作做起，不要试图同时做20件事情v6、团队合作中国人总是互相竞争，而我们却在工作中相互合作v7、以结果为方向每个人的共同目标都是实现结果。最重要的是结果面不是过程v8、对公司的认同感尽管每个人都应该热爱他的家和本国文化，但我们也应该热爱我们共同的文化德国人对中国人的15条建议（2）v9、如果你不知道，问说明你的
44、困难和所需要的帮助v10、你可以说“不”用充分的理由指出问题所在v11、明确你的工作范围你可以独立承担的工作内容。通过你的工作描述，让你的老板知道你能做决定的范围v12、接受你老板的批评接受批评，即使你觉得受到伤害。这是他职责一部分，并不是针对个人v13、不要总是处于被动要主动v14、试图找到一个和你的老板共同工作的方法也许他注重效率，一些人注重你，而另外一些人更看重最后的结果；一些 人提供充分的信息，而另外一些人只谈结果v15、德国人喜欢依赖他人他们把工作交给一个人去做，并愿意知道它将会被做好v行动未必带来幸福，但不行动就永远也不会有幸福v做正确的事情，把事情做好，立即做企业成功的8大原则v
45、原则一：集中力量 你苦苦拼搏，却找不到企业突破的门径?集中力量做好一件事!1.世界上没有奇迹，只有集中的力量2.多元化的陷阱3.最容易做的是第一4.不要被机会耽误5.隐藏的冠军6.80：20原则7.组合分析8.无敌价格v原则二：找准焦点 你事事尽心尽力，却没有成功的喜悦？找准焦点!1.放弃”全面发展”2.完美主义的陷阱3.企业成长过程中焦点的转换4.向深处，不要向宽处发展5.战略决定论6.短缺元素定律v原则三：寻求简单 你为了扩大企业规模而不停地做加法，却发现企业越来越难管理？寻求简单少就是多复杂化的陷阱现代企业的通用模式简单的目标成为领先者小河里的大鱼连锁反应自动机制企业最重要的内部指标AB
46、C分析v原则四：重强避弱 你拼命消除企业的缺陷，却无法打开局面？重强避弱!1.不要关注自己的弱点，尽量把优势发挥出来2弃强补弱的陷阱3建立自己的垄断领域4不能做第一，就做唯一5生物学：没有两个物种靠同一方式生存6权力理论7如何做一个有效的管理者8管理职业的四个元素，任务，工具，原则，责任感，PARTS理论v原则五：无形资产导向 你追求利润，利润却离你而远去？无形资产导向 !1.什么是无形资产2.无形资产比有形资产重要5倍3.有形资产只代表过去，无形资产代表企业的未来4.物质主义的陷阱5.品牌引发连锁反应进入消费者大脑的五道门v原则六：目标客户导向 你信奉客户都是上帝，好客户却越来越少？目标客户
47、导向1.并不是所有的客户都是目标客户裁减客户泛客户主义的陷阱利润导向的错误如何争取新客户如何留住老客户战略CHECKLIST边际效益定律 v原则七：时间原则 你希望象媒体描绘的企业英雄一样速成，却屡屡失败？了解时间原则我们通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情马拉松VS百米赛急功近利的陷阱长短期矛盾常见的企业发展曲线新4P理论时间管理的原则军事学中的战略原则战略架构v原则八：实验反馈 为了摆脱竞争的压力，你愿意孤注一掷 ？更好的办法是做管理实验做企业就是做管理实验通用电器的做法反科学的陷阱实验永远不会失败成功是最大的动力之源利用社会监督社会反馈自然界的成功法则成功的最低标准企业扩张路
48、径v新的理念促使我作出企业重大决策的调整方案v让我援用了整体布局战略的成功思路，避免以点带面的误区。清晰地看到该做什么，谁去做？v企业中的简单，执着，客户导向有效管理的八大工具v如何做一个有效管理者？应遵循的7个为人处世原则1.结果导向唯有结果才有意义2.服从整体管理者应眼观全局，着眼于整体，并让下属了解整体3.集中精力有效的管理者首先做最重要的事情，不做第二重要的事情4.利用强处利用员工现存的优点，而不是克服缺点5.建立信任信任比激励机制/企业文化/管理风格都更重要6.正面思维问自己WHY NOT(为何不)，不要说YES BUT(是，可是)7.充分授权职位越高，越需要授权。你总是有更重要的事
49、情可做v有效管理者要做什么在？有效管理者必须完成的5个任务1.制定少但远大的目标局面越是困难，就越需要短期目标2.组织有效实施差劲组织征兆：管理层等级增多，不断谈论跨领域的工作3.合理决策澄清不同的道路网是好决策的前提。管理者的一个根本任务是决策4.有效监控控制是必需的，但必须尽量减少控制。控制的六个步骤5.培育人才不要滥用表扬，不要确定接班人。平等对待下属而非上下级关系v什么是有效管理者的秘密武器有效管理者必须掌握的8大工具1.ABC分析与系统舍弃管理者应该首先学会我们不应该做什么？2. 目标管理没有目标就没有管理，依据6步模式和员工约定正确目标3.高效会义80%的经理承认：60%的时间在开
50、会，60的仁义没有效率和效益!4.报告系统阅读一分钟获得的信息比倾听一分钟多得多5.岗位设置岗位必须大些，让员工集中精力做好一件事，挑选人才必须用其所长，岗位必须为普通人所设6.业绩评估-医生关注病情，管理者关注优点。评估没有统一的标准和模式7.预算体系预算不仅是财务部门的工作，而是每个管理者的工作8.个人工作方式巧干胜苦干所得v象一把梳子，把我的思绪一下子理顺，更坚定了我管理出效益的信心v企业发展到某个程度时，的确需要导航的工具，使我加强信心和安全感v对传统管理方式的挑战对我个人是洗脑成功管理者培训手册等于拥有一套有效的管理工具，帮你成为管理专家v1.支持决策，节约时间当在管理中遇到各种各样
