1、组组 织织第一讲第一讲组组 织织 一、组织及组织结构 二、组织结构设计 （一）、组织（一）、组织1 1、组织的类型、组织的类型 P94P949595 （1）、以目的分类：营利性组织非营利性组织公共组织 （2）、以内在结构分类：正式组织非正式组织举例一、组织及组织结构一、组织及组织结构关键词： 共同的目标 不同层次的分工协作 权力和责任2、组织的含义： P92933、组织的特征 P9394 （1）、有明确的目标 （2）、拥有资源 人、财、物、信息、时间； （3）、保持一定的权责结构 定义定义： 由两个或两个以上的人组成的有特定目标和一定资源并保持某种权责结构的群体。（二）、组织结构（二）、组织结
2、构1 1、什么是组织结构？ 组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。2、组织结构的类型( (1)1)直线制直线制 1、含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2、优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3、缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 4、适用于小型组织。 柜组长柜组长经理经理部主任部主任部主任部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长柜组长( (2)2)职能制职能制 1、含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 2、优点：有利专业管理职
3、能的充分发挥。 3、缺点：破坏统一指挥原则。经经 理理职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构工工 段段 或或 班班 组组职能职能机构机构工工 人人案例：巴恩斯医院l 事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。l 戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。l “院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样
4、的事每天都在发生。案例：巴恩斯医院l 昨天上午7:45分，我来到办公室，发现桌上有护士部主任杰克逊的一张纸条，她告诉我，上午10:00需要一份床位利用情况报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。 l 我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什么？立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了 。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只能这样运作吗？”l 请问：这个医院在管理中存在哪些问题？
5、（3 3）直线）直线职能职能制制1、含义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2、优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3、缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。4、目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 职能职能科室科室职 能职 能组组车间车间主任主任厂长厂长职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能组组车间车间主任主任车间车间主任主任班 组班 组长长班 组班 组长长班 组班 组长长（4 4）事业部制）事业部制 1、事业部制。在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司
6、领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。 缺点：存在分权带来指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。 适用：面对多个不同市场大规模组织.（5 5）、事业部制结构形式）、事业部制结构形式事业部事业部B公司经理公司经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部A事业部事业部C职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理工厂工厂工厂工厂工
7、厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂二、组织结构设计二、组织结构设计 （一）、组织结构设计的基本过程组织结构设计的基本过程 确定实现组织目标所必需的活动对活动进行分组，形成职位、部门和层次配备人员，划分职责和权限设置纵横向联系手段和基本制度规范组织运作组织变革组织设计1234目标环境资源1、劳动分工 劳动分工：即岗位设计，工作的专门化。 将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相联的部分，单列为一个个具体的工作，如企业经营目标、生产活动、原材料采购活动、原料采购工作、燃料、动力、辅助材料采购工作等。 工作专门化划分后，就形成相应的工作岗位，然后估算完成每一项工作所需的时间
8、，难易程度，从而计算出每一个工作岗位所需操作人员的数目。岗位设计 将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相联部分，以形成相应的工作岗位。 岗位设定需要考虑两个因素：专业化程度和自主性。将这两个因素结合起来考虑，就构成四种类型的岗位： A 专业职务 B 日常的低技术操作的职务CD 较高的管理职务 专业化程度高 低高 低自主性 基层管理人员、销售员等职务17 各类岗位类型的特点A类：专业化程度高，自主性程度也高。如专家、学者、顾问，高 技能的手工艺者，设计人员，技术人员 B类：专业化程度高，但自主性程度低。如流水线、装配线工人， 一般维修工，处理日常事物的办事员 C类：专业化程度和自主性程度
9、都低。如生产、经营第一线的基层 管理人员，销售员，装配线杂务工 D类：专业化程度低而自主性程度高。如高级管理人员 针的制作“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上圆头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。一个只有10个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，请问
10、：每个人能生产多少枚针，这个小工厂一个月能生产多少针？”2、部门化：工作的归类。按某种逻辑把具体工作合并成一些组织单元，如任务组、部门、处室等，这就是部门化过程。目的为了据此明确责任和权力，有利于不同的部门根据其工作性质的不同采取不同的政策加强本部门的沟通与交流。部门化一个组织的各项工作可按各种原则进行归并，组织结构设计中常用的部门划分标准：（1）职能部门化。（2）产品部门化。（3）地区部门化。 （4）顾客部门化。（5）综合部门化。21 总裁助理人事市场研究营销计划广告和促销销售管理销售营销工程设计生产计划工业工程生产工艺采购机床安装综合生产生产财务总裁（1）职能部门化根据不同的工作性质和职能
11、活动进行分类，如图： 22 营 销人 事财 务采 购会 计生 产设 计销 售电 冰 箱 分 公 司 洗 衣 机 分 公 司会 计生 产设 计销 售电 视 机 分 公 司 空 调 器 分 公 司总 经 理（2）产品部门化根据不同的产品种类来划分部门，如图：营 销人 事财 务采 购中 东 分 公 司人 事销 售生 产会 计亚 洲 分 公 司非 洲 分 公 司欧 洲 分 公 司总 经 理23 （3）地区部门化按地理区域设立部门，如图：24 （4）顾客部门化 根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门（5）综合部门化 在同一组织中，既有按职能划分的部门，也有按其他方面划分的部门，以适应各种不同的需要。 孔子
12、的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。 这使那位已经卸任的前官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？” 子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。” 请问：这个故事对你有什么启发？案例：子贱放权3、授权1.为什么要授权 授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。2.授权的要求 依
13、工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。3.授权的步骤：（1）下达任务；（2）授予权利；（3）监控与考核。故事案例：韩信点兵，多多益善l 刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩后，君臣有一段对话。l 刘问：“你看我能领兵多少？”l 韩答：“陛下可领兵十万。”l 刘问：“你可领兵多少？”l 韩答：“多多益善。”l 刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我下属？”l 韩答：“那是
14、因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。”l 请问：这个故事说明了管理的什么道理？ 4确定组织层次：管理幅度和组织层次组织层次确定组织中每一部门的职位等级数。 组织层次的多少与某一特定的管理人员可直接管辖的下属人员数的多少有直接关系。 管理幅度：指某个管理人员直接管辖的下属人数。组织层次、管理幅度与组织规模的关系组织层次与组织规模成正比；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比；管理层次与管理幅度的反比关系，决定了两种基本的管理组织层次形态：扁平结构形态和锥型结构形态。组组织织层层次次低层低层1 14 41616646425625610241024409640961 12 23
15、34 45 56 67 7高层高层假定幅度为假定幅度为4 4人人在幅度在幅度4 4人时：人时：作业人员作业人员 =4096=4096管理人员（管理人员（1616层）层）=1365=1365锥型结构形态锥型结构形态1 18 8646451251240964096假定幅度为假定幅度为8 8人人在幅度在幅度8 8人时：人时：作业人员作业人员 = 4096= 4096管理人员（管理人员（1414层）层）=585=585扁平结构形态扁平结构形态管理幅度对比管理幅度对比1 12 23 34 45 5管理幅度的比较：管理幅度的比较：面对同样的底层作业人员，面对同样的底层作业人员，A A比比B B的管理人员多
16、的管理人员多780780人。人。 管理层次和管理幅度示意图管理幅度=2，管理层次=4管理幅度=4，管理层次=2（二）、组织结构设计的原则1.目标统一原则2.统一领导原则3.分工协作原则4.管理宽度原则5.集权和分权相结合的原则6.稳定性与适应性相结合的原则7.效率原则组织设计原则案例 案例1： 某市一造纸厂要建分厂，总经理田某派李某与谷某去筹划此事,但总经理并未说明何人主持工作。每当二人意见不同时，就争论不休。这位总经理经常以长途电话来解决纷争，也无济于事。且李某与谷某培养各自小势力，弄的分厂乌烟瘴气，人心涣散，不仅私人方面伤了和气，工厂方面也耽误了时机，使建厂工程耽误了23个月之久，损失不小
17、，这位不懂组织工作的总经理，最后不得不亲自到工厂坐镇，以求弥补，可惜为时已晚，这位总经理只知道骂他二人不能合作，却不晓得真正的原因何在。请问：你认为出现这种情况的原因是什么？或者说违背了组织的何种原则？l 案例2： 汪力是一家民营企业的职工，他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。你认为导致该企业产生这一现象的最本质原因是什么？l A.该公司在组织设计上采取了职能型结构l B.该公司在组织运作中出现了越级指挥问题l C.该公司的组织层次设计较多 l D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则组织设计原则案例l 案例3： 俗话说，“一山难容二虎”、“一条船不能有两个船长”。
18、从管理的角度看，应该如何解释这些话？l A.在领导班子中如果有多个固执己见的人物最终会降低管理效率l B.对于需要高度集权管理的组织不能允许有多个直线领导核心l C.一个组织中的能人太多必然会造成内耗增加从而导致效率下降l D.组织中不能存在两种以上的观点，负责易造成管理混乱。组织设计原则案例l 案例4： 某总经理把产品销售的责任委派给一位分管市场经营的副总经理，由他负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各地经销办事处经理们下指令。你觉得总经理的这一做法违背了什么管理原则？l A.责权对应原则 B.指挥链的指挥
19、统一性原则l C.集权化原则 D.职务提高、职能分散原则 组织设计原则案例l 案例5： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。究竟是什么原因造成“三个和尚没水喝”呢？l A.分工不明确 B.没有建立起组织文化 l C.没有领导者 D.A、B、C都可能是原因组织设计原则案例l 案例6： 有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好像很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净了。过了一段时间，同样的情况再次出现。这表明该公司在管理方面存在什么问题？l A.组织层
20、次太多 B.总经理越级指挥 l C.各部门职责不清 D.员工缺乏工作主动性组织设计原则案例案例：管理的智慧招聘“难”题l 你开着车在路上行使；l 有位老人向你招手，他象是得了重病必须马上去医院；l 同时你看见就当年救过你命的医生，他也必须急用车赶去医院为病人做手术，这个医生原来救过你的命；l 这时你看见了你心目中已经爱了很久的女子（男子），他（她）要求你送她（他）去办事，要是错过了这个机会，你们以后就没有可能在一起。l 当然你的车里只能容纳一个人。请问：加入你遇到这种情况你会怎么处理？l 最让人满意的答案就是把车钥匙给医生，让他开车送老人去医院，然后你和那个心仪的女（男）子一起等公交车陪她（他）去办事。
