1、商业模式怎样判断一个商业模式的好坏？ PRESENTED BY Cao Meng一个商业模式背后，都会潜藏着一定的商业要素。二者之间是点（商业要素）与面（商业模式）的关系，如果每一个点都恰到其份，面自然而然就展开了。商业要素，是每一个从业人员需要弄明白的问题。一个成功的商业模式包含哪些要素呢？1 产品的本质是什么？产品（传统/网络）的内涵层次该怎样划分？新产品的开发思路有哪些？产品市场营销学：是指向市场提供的，供人们获取、使用或者消费，从而满足人们某种欲望或需要的一切东西。经济学：产品是一个收益的几何，它能满足一个组织或消费者的愿望，使他们愿意以货币或者其他有价值的东西来交换。产品的定义：核心
2、利益层有形/实际产品附加产品层这是产品最基本的层次,是满足顾客需要的核心内容,即顾客购买的真正动机有形产品.是指支持产品核心利益的各种具体形式,如产品的质量、功能、款式、品牌和包装等方面的具体特征.是指顾客在购买产品时所得到的额外服务或利益,如提供信贷、免费送货、售后服务等等.附加产品是使企业的产品有别于竞争产品、实施差异化策略的有效途径.传统产品的内涵层次：核心利益层有形/实际产品附加产品层手机通讯样式、质量、功能、款式、品牌、包装- 例如：iphoneX/华为Mate10/小米MIx2/oppoR11s/vivox20产品使用说明、流畅的系统、顶级的硬件配置、丰富多彩的App、免费送货、优
3、质的售后服务、追求高价值科技产品品所带来的面子等核心利益层潜在利益层指消费者希望得到的最核心和最基本的效用或利益。除核心利益之外的满足自己个性化需求的利益的总称个性化利益层附加/延伸利益层产品形式层消费者选择该产品希望得到的一些附加利益能满足消费者潜在需求，但尚未被消费者意识到或已经被意识到而尚未被消费者重视或消费者不敢奢望的一些产品利益。指产品的核心利益、个性利益和潜在利益借以存在并传递给消费者的具体形式。网络销售产品的内涵层次：核心利益层个性化利益层附加利益层潜在利益层产品形式层利用碎片化时间的团队游戏、消遣游戏昵称皮肤等级制度、优惠活动、投诉建议、社交、群体归属感交友、做网络主播、游戏产
4、业链、基于安卓和IOS系统的腾讯旗下开发的手机网络游戏。新产品的开发思路：1、新开发的产品2、新产品线3、现有产品线外新增加的产品4、现有产品的改良品或更新5、降低成本的产品6、产品的重新定位2 你准备提供的产品，解决什么需求？需求用户需求模型用户需求模型高频低频刚需非刚需一、什么是刚需一、什么是刚需/非刚需非刚需？所谓刚需是指那些硬需求，离了这些东西，就玩不转；而所谓非刚需是有没有你都行，有你更好，没有也差不了哪去。二、什么是二、什么是高频需求，还是低频？高频需求，还是低频？用户需要多少时间消费一次。四、判断哪些是真需求，哪些是伪需求四、判断哪些是真需求，哪些是伪需求？去伪存真。去伪存真。a
5、、不但要看用户怎么说，还要看用户怎么做；b、看清用户这么做的本质目的，靠领域知识理解目标用户；c、新功能上线时，多用用灰度测试。关于刚需&非刚需、高频&低频的几点理解：1、刚需与非刚需、高频与低频是相对而不是绝对的，同样的产品对不同的人而言需求不同、每个人的认知差异也会造成结果的不同。2、四象限内的产品并不是固定的，在某些条件下，可以互相流动转化，非刚需可变为刚需，高频变为低频，反之亦然。例如：时间和任务的紧迫感（补习班）、长期养成的行为习惯（烟瘾）、环境的变化（选择变多/少）。3、刚需有时候是牛逼的产品和营销反向营造的结果。3这个需求的市场是否足够大？ 市场三、市场成熟期和市场养成期。三、市
6、场成熟期和市场养成期。一般我们会把市场分为市场成熟期和市场养成期，二者打法不同。所谓市场成熟期，是指本来这个市场就存在，企业只需要让用户来你这里消费，然后收割就好了。而市场养成期需要往往需要改变用户的消费习惯，建立新的消费习惯。这个过程需要让低频变成高频，或者让非刚需变成刚需，从而让小众变成大众。这个过程是一个改变用户消费习惯的过程，需要用户离开原来的消费舒适区，进入新的消费领域，难度很大。 一、市场的细分和定位是否足够准确。一、市场的细分和定位是否足够准确。二、市场的体量是否足够庞大来支撑你商业模式的收益。二、市场的体量是否足够庞大来支撑你商业模式的收益。四、市场投入产出比（四、市场投入产出
7、比（计算公式：收益计算公式：收益/投资投资100%）一个商业模式的推出，前期一定需要大量的投资，包括产品的前期开发费用、后期维护费用、市场的营销推广费用，工作人员的开支、办公耗材、场地租赁等等、这些投资多久能够找回？根据市场的不同时期的划分，养成期市场还需要前期培育过程，所以总体来看市场成熟期的投入产出比要远远高（大）于市场养成期。五、市场推广方案的制定。五、市场推广方案的制定。4你的模式，会动谁的奶酪？既得利益者三、你的这些资源是否有足够的实力去抗衡这个行业的三、你的这些资源是否有足够的实力去抗衡这个行业的既得利益者既得利益者一、你手上有那些资源？一、你手上有那些资源？二、对手有那些资源？二
8、、对手有那些资源？5你的模式，是否容易被复制？可复制三、能否在短期内快速建立你的商业壁垒三、能否在短期内快速建立你的商业壁垒假如你的商业模式被对手复制了，你有什么办法可以克敌制胜，甩开对手。我们需要考虑自身的核心竞争力、资源整合度、技术含量、规模效应、领先周期等。一、自己可复制一、自己可复制在创业项目前期，常常需要有一个较长时间的小范围的市场验证阶段，然后推向大面积市场。这需要我们摸索出一套可复制的运作模式：商业模式、团队建设，推广策略、渠道运营等。二、二、复制的过程中可能出现哪些隐患复制的过程中可能出现哪些隐患不同市场有不同市场的特点，例如：当地政策、消费水平、文化习俗、男女比例等。需要提前
9、预估和判断，哪些市场不可进，哪些市场有隐患，并把隐患消灭于萌芽。6这是最、最、最重要的。简单说，你的商业模式，怎么赚到钱？盈利模式一、一、你的商业价值在哪？能解决顾客的哪些价值诉求？你的商业价值在哪？能解决顾客的哪些价值诉求？只有满足了顾客的价值诉求，你的商业模式才有价值。同样是O2O，同样采取补贴大战，为什么滴滴可以做成上百亿的估值的独角兽，而上门美甲，上门美容，上门足浴这些却逐渐被淘汰？1、需求：出行是高频刚需的大众市场。其他是低频非刚需小众市场。出行解决的是用户打车难、用车慢的真需求，而上门服务是伪需求，（想想你是否真的想要在自己家做美甲、做足浴、做美容）？2、市场：滴滴的用户处于市场成
10、熟期和其他服务类o2o则处于市场养成期。从根本上说，滴滴并没有改变用户出行习惯。也就是说这个需求本来就在，而不需要被发掘和创造，滴滴只是依靠补贴吸引用户做了消费平台（行为路径）的迁移，消费的还是出行服务；出行用户的规模远远大于其他O2O场景；滴滴商业模式难度要远远低于其他服务类o2o，投出产出比要远远高于其他服务类o2o。投资机构愿意给钱。3、滴滴前期对出租车和顾客分文不取，还大量补贴吸引车主和用户，即解决了用户的出行需求，又没有触动出租车主的利益。（前期虽然触动了某些地方政府的利益，但在与出租车公司的博弈中取胜，后期专车、快车的推出一定程度上触动了出租车的利益，但用户使用习惯已养成、而作为出
11、租车散户、甚至出租车公司根本无力与已经形成独角兽的滴滴抗衡）4、对自身来说：滴滴商业模式可在短期内大量快速复制到全国乃至全球各地。（抛开部分地区的政策因素）。对对手来说：依靠投资机构给的钱，拿出广告费补贴车主和用户，以压缩时间换取各个战场胜利，快速培养用户使用习惯（规模效应，领先周期），而这个过程中积累的大量运营经验（核心竞争力），笼络的大量风投资本（资源整合），使后来者很难进入，从而形成自己的商业壁垒。5、资金池，服务抽成，广告业务以及出行服务所延伸出来的大数据，又基于大量的出行数据，进入人工智能领域，进而延伸出如今的无人驾驶业务，盈利模式想想空间巨大。Check List 1、产品2、需求3、市场4、既得利益者5、可复制6、盈利模式THANK YOUFOR WATCHING
