1、20XX年8月8日汇报人：XXX薪酬管理 | 福利管理 | 管理培训 | 完整框架薪酬福利管理北京市演示XXX科技有限公司目录C O N T E N T薪酬福利的形式不同类型员工的薪酬模式薪酬和绩效的设计方式企业福利01020304薪酬福利的形式BASIC KNOWLEDGE OF GASTRIC CANCER01第一部分壹薪酬福利的形式薪酬管理 | 福利管理 | 管理培训 | 完整框架01计时工资制02计件工资制03绩效工资01奖金&补贴02加班加点工资03特殊情况下的工资基本工资形式辅助工资形式壹计时工资薪酬管理 | 福利管理 | 管理培训 | 完整框架内容根据员工的计时工资标准和工作时间
2、来计算工资并支付给员工劳动报酬的形式。月工资制日工资制小时工资制鼓励员工提高出勤率、关心自己业务技术水平的提高简单易行，适应性强让员工更关心工作质量不能准确反映劳动强度容易出现怠工特点壹计件工资薪酬管理 | 福利管理 | 管理培训 | 完整框架内容根据劳动者生产的合格产品的数量或完成的作业量，按预先规定的计件单价支付给劳动者劳动报酬的一种工资形式。准确反映劳动者实际付出的劳动量，激励性强可以反应同等级个人之间的劳动差别促进个人提高工时利用率易造成片面追去数量忽视质量当管理或技术改造而使生产效率提高时，改变定额比较困难员工压力大特点合格产品数量完成的作业量壹绩效工资薪酬管理 | 福利管理 | 管
3、理培训 | 完整框架内容根据绩效考核结果进行发放的工资项目。和工作绩效联系挂钩可以分等级 可以通过一定的方法将劳动数量和质量量化为点值或分值赋予点值或分值单价，从而核算和支付绩效工资特点壹奖 金薪酬管理 | 福利管理 | 管理培训 | 完整框架内容因为超额、增收节支、业绩优良、突出贡献、效益良好等原因而给员工一次性的货币奖励。直接、有效、有伸缩性和弹性具体规定，不能让员工形成明确预期需要经常修改特点壹津贴和补贴薪酬管理 | 福利管理 | 管理培训 | 完整框架内容是指因为员工的特殊、额外付出而进行的补偿和回报，或者是能够保证员工的工资或生活不受物价上涨而降低的补助项目或者保障员工某方面生活条件
4、的补助项目。特殊工作时间、特殊工作场所、特殊工作条件、特定工作环境、特定对象的特定补偿额外付出、额外补偿，往往是小额补偿特点高温津贴井下津贴夜间津贴出差津贴高空津贴壹加班加点工资薪酬管理 | 福利管理 | 管理培训 | 完整框架内容因为超过法定或正常的劳动时间而进行的补偿和回报。工作日内延长劳动时间的加班加点工资（每天原则不超过1小时，最多不超过3小时，每月不超过36小时）休息日加班加点工资法定节假日加班加点工资形 式补偿标准150150%标准工资20200 0%标准工资30300 0%标准工资壹特殊情况下的工资薪酬管理 | 福利管理 | 管理培训 | 完整框架内容病假、事假、婚丧假、产假、护
5、理假、探亲假、工伤期间、脱产学习期间、年休假、依法参加政治活动或社会活动期间工资的规定和支付。保留工资附加工资特点生活性补贴工作津贴保健性津贴技术性津贴年功性补贴地区性补贴不同类型员工的薪酬模式COMPENSATION PATTERNS FOR DIFFERENT TYPES OF EMPLOYEES02第二部分销售人员的薪酬模型生产人员的薪酬模型管理人员的薪酬模型技术人员的薪酬模型贰销售人员的薪酬模型薪酬管理 | 福利管理 | 管理培训 | 完整框架销售人员的工作特点 工作业绩直接影响企业的生存工作时间不确定工作过程无法实时有效的控制和监督工作业绩比较容易量化和衡量业绩不稳定，波动性大贰销售
6、人员的薪酬模型薪酬管理 | 福利管理 | 管理培训 | 完整框架 基本模式：个人收入=固定工资 优点：安全感强，薪酬成本固定 弊端：激励效应弱化 适用条件：销售难度小、低工资；销售难度大，但销售量波动不大，高额工资；需配备完善的考核指标体系纯薪金模式 基本模式：个人收入=销售额（或毛利、利润）*提成率 优点：激励效应强，企业薪酬负担小 弊端：缺乏安全感，人员流动性大 适用条件：企业销售季节性或周期性强、销售量波动性强；销售人员的素质要求不高、进入壁垒低纯佣金模式 基本模式：个人收入=基本薪金+（当期销售额 - 销售定额）*提成率 优点：安全感与激励性兼备，与企业目标相结合 弊端：激励杠杆的确定
7、比较难 适用条件：销售人员队伍稳定；强调激励作用薪金佣金模式 基本模式：个人收入=销售部门工资总额*（个人当月销售额/销售部门当月销售总额） 优点：有一定的激励作用，对企业目标的支撑、薪酬成本可控 弊端：内部竞争加剧、内耗总额分解模式 基本模式：个人收入=基本薪金+（当期销售额 - 销售定额）*提成率+部门奖金总额*个人提奖系数 部门奖金总额=（销售部门当期整体销售额 - 整体销售定额）*提奖率 个人提奖系数=个人当期销售额/销售部门当期整体销售额 优点：兼顾了安全感、激励性；兼顾了个人能力激励和团队业绩激励；支撑了企业的战略目标 弊端：激励杠杆的选择 适用条件：管理制度要完善；强调销售队伍的
8、稳定性、激励性与团队精神薪金佣金奖金混合模式贰生产人员的薪酬模型薪酬管理 | 福利管理 | 管理培训 | 完整框架生产人员的工作特点工作状况容易观察工作时间确定工作过程易于实施有效的控制和监督工作业绩比较容易量化和衡量业绩稳定，波动性不大计时制计件制计效制固定工资制贰管理人员的薪酬模型薪酬管理 | 福利管理 | 管理培训 | 完整框架管理人员的工作特点管理人员是企业战略的最终落实者一般管理人员是高层旨意转变为员工行动的底层传达者管理人员是是企业业务的主要执行者管理人员是员工的直接主管，其管理活动和行为不仅是员工的示范，而且直接影响员工的工作效率和业绩管理人员的努力程度不易直接观察，但可以通过部
9、门和团队的业绩得到展现基本采取调和型的薪酬模型行政人员的薪酬模型薪酬=基本工资+绩效薪酬+福利年薪制贰管理人员的薪酬模型薪酬管理 | 福利管理 | 管理培训 | 完整框架技术人员的薪酬模型知识含量高，但管理职位不一定高，在专业知识领域中容易得到人们的认可工作业绩不容易被衡量工作时间无法估算工作压力大市场价格高能力取向型采取技术等级工资制和职位等级工资制相互衔接的方式价值取向型工资总额=基本生活费+工龄工资+知识价值+岗位价值薪酬和绩效的设计方式THE WAY COMPENSATION AND PERFORMANCE ARE DESIGNED03第三部分薪酬设计方式绩效考核设计方式叁以职位为基础
10、的薪酬设计薪酬管理 | 福利管理 | 管理培训 | 完整框架特 点保证了同工同酬将权、责、利结合起来过分强调岗位价值，忽视同等级岗位上职工的技术差别工资晋升只有职位等级晋升一条通道薪酬设计职位分析 职位评价外部市场界定 市场薪酬调查薪酬市场线 薪酬政策线 薪酬结构 薪酬管理机制叁以能力为基础的薪酬设计薪酬管理 | 福利管理 | 管理培训 | 完整框架特 点以能力水平高低确定工资等级，不受职位数量限制保证劳动力调整的灵活性忽视工作难度、重要性，同工同酬难以保证技术培训机会不平等工资标准都处于上线，导致人工成本高薪酬设计开发分层分类的能力模型建立基于能力的工资结构对能力及能力的各个级别进行定价对员
11、工能力进行评价以决定工资分配叁绩效考核设计方式：部门考核部门考核薪酬管理 | 福利管理 | 管理培训 | 完整框架考核内容侧重于部门工作业绩的评价，考核结果主要用于部门绩效工资分配。分为三个部分:关键绩效指标工作计划奖惩细则根据上级下达的生产经营任务、公司的发展战略、上一年度经营管理目标完成情况、外部环境变化等因素确定公司年度经营管理目标 公司高层及部门办公会议讨论确定年度经营目标和重要工作，并由有关部门制定年度工作目标和计划 各部门根据年度经营目标和计划确定月度关键绩效指标值和月度工作计划 考核期结束后由考核小组或职能部门打分绩效反馈，确定部门考核结果0102030405叁绩效考核设计方式：
12、部门负责人考核部门负责人考核薪酬管理 | 福利管理 | 管理培训 | 完整框架考核内容个人工作表现的全面评价，考核结果作为部门负责人是否胜任工作以及晋升、调配、培训等的依据分为三个部分:部门考核成绩工作能力工作态度部门负责人写述职报告，进行述职01对相关业绩分数和民主评议结果进行统计汇总，并计算出考核总成绩02考核小组对部门负责人考核成绩进行审核03绩效反馈04企业福利CORPORATE WELFARE04第四部分企业福利的含义及类型企业福利的具体表现形式肆企业福利 = 工资之外的所有福利薪酬管理 | 福利管理 | 管理培训 | 完整框架社会保险（基本养老社会保险、基本医疗社会保险、工伤保险、
13、失业保险、生育保险）特殊情况下的工资支付（疾病津贴、产假工资、婚丧假工资、探亲假工资）工资总额外补贴项目（计划生育补贴）等等法定强制社会保险01企业补充医疗社会保险、企业年金、住房公积金政策鼓励性福利02交通补助、住房补助、工作餐、女工卫生补助、通讯补助、企业年金、补充医疗保险、心理咨询和辅导、内部优惠商品、旅游、困难员工补助等其他企业补充福利03肆企业福利的具体表现形式薪酬管理 | 福利管理 | 管理培训 | 完整框架企 业 福 利 的 具 体 表 现 形 式类 型现金形式职业提升健 康服务和保障个性化项 目餐补、交通补贴、通讯补贴、住房补贴、加油费、过节费、防暑降温费、购物卡等专业培训、在职教育、考证奖励、购书卡、拓展训练、员工奖学金等体检、体育活动、旅游等补充医疗保险、补充养老保险、意外伤害、文娱活动等购房购车无息贷款、弹性工作制、置装费、子女教育、家属附带医疗、团队建设、生日费用、咨询服务（理财、婚姻、心理）等演示完毕 感谢聆听THANKS FOR YOUR WATCHING北 京 市 某 某 科 技 有 限 公 司
