1、企业目标管理与绩效管理企业目标管理与绩效管理张腾军张腾军2015/07/15一、团队与群体的区别领导核心共同目标组织结构二、目标管理的基本思想二、目标管理的基本思想 组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致 说明公司期望主管负起责任提供考核依据建立绩效伙伴自我管理基础长短利益平衡三、目标管理的作用三、目标管理的作用四、目标管理的原则四、目标管理的原则期望原则期望原则SMART原则原则参与原则参与原则SMART 原原 则则 Specific（明确的） Measurable(可测量的） Action-oriented(行动导向的) Reali
2、stic(务实的) Time-related(有时间期限的）SMART 原原 则则例： 1、提高企业经济效益； 2、加大培训力度； 3、激发员工士气； 4、降低成本100万元；五、如何设计目标管理表五、如何设计目标管理表 1、目标设立部分、目标设立部分设立依据目标项目具体措施衡量标准必备资源权重比例负责人员完成时间备注五、如何设计目标管理表五、如何设计目标管理表2、目标检讨部分、目标检讨部分备注完成比例未完情况未完原因改进措施目标分解流程图目标分解流程图上司上司本人本人部属部属上司目标具体措施本人目标具体措施细分部属目标具体措施细分转化转化六、目标分解流程图六、目标分解流程图1、目标要有实施具
3、体措施2、具体措施对目标： 支持性 有效性 可行性3、大目标 中目标 小目标4、上一级的措施 下一级的目标5、下一级目标的完成 上一级目标完成七、目七、目 标标 体体 系系 图图公司目标A部a2a1a3a12a11a13B部C部b2b1b3c2c1c3八、目标发表与述职报告制度八、目标发表与述职报告制度1、发表目的、发表目的经验共享绩效改进寻求支持八、目标发表与述职报告制度八、目标发表与述职报告制度2、操作流程、操作流程 反 馈撰写报告述职发表听众提问效果评价目标陈述业绩分析问题分析改善措施新的目标绩效考核与操作流程绩效考核与操作流程（一）（一）管管 理理 葴葴 言言-没有绩效考核就等于没有管
4、理绩效考核的知识绩效考核的知识绩效考核意义目的原则作用 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。绩效考核是什么？绩效考核是什么？管理者的责任是针对员工的绩效是一个管理的过程，不是终点绩效考核有什么意义？绩效考核有什么意义？施加压力不舒服释放潜能创造效益控制监测检讨评价纠偏反馈/改善绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？ -发奖金 -辞退人 -奖勤罚懒 -选拔干部绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？最终目的获取竞争优势实现目标改善技能态度改善业绩纠偏系统直接目的找出差距监测系统绩效考核有什么作用？绩效考核有什么作用？对员工对主管帮助建立伙伴关系加深了解责任
5、与目标职位说明书职位说明书核心内容核心内容 -职位职责 -工作内容 -任职条件绩效考核有哪些原则？绩效考核有哪些原则？ 绩效考核 八大原则双向公开客观差别反馈制度培训实用传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核现代绩效考核单向的双向的注重行为注重结果注重惩罚注重改善主管象法官主管象教练影响工资的因素分析：影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素 （1）生活费用水平： 居民消费品价格指数影响工资的因素分析：影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素（2）企业负担能力：人工成本费率=人工成本/销售收入影响工资的因素分析：影响工资的因素分
6、析：2、外在因素：与客观环境有关的因素（3）市场工资水平：市场薪酬调查报告影响工资的因素分析：影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素（4）市场供需状况：人才市场排行榜影响工资的因素分析：影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素（5）潜在替代物： 机器 人影响工资的因素分析：影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素（6）产品的需求弹性：弹性大 风险大 工资高 弹性小 风险小 工资低 不同层次人员的考核内容比例不同层次人员的考核内容比例管理功能管理内容经营性 方针、目标、战略、远景管理性 计划、组织、领导、控制执行性 具体操作高级中级初级不同层次人员的考
7、核内容比例不同层次人员的考核内容比例高级中级初级 工作能力工作成绩工作态度10% 20% 70% 绩效考核结果确定绩效考核结果确定CBADCBEDCA：优B：良C：合格D：不足E：欠缺工作能力/工作态度工作成绩正态分布考核结果正态分布考核结果5%A20%C50%B5%E20%D绩效考核推进实施绩效考核推进实施与结果运用与结果运用一、考核者训练必要性一、考核者训练必要性考核结果客观公正目标设定项目设计主管态度主管能力二、考核者训练目的二、考核者训练目的训练目的消除失误偏见认识考核作用了解考核规则把握实施方式统一考核标准掌握考核要素三、如何制定绩效改善计划三、如何制定绩效改善计划目标计划衡量标准完
8、成情况未完成原因改善措施实施时间1、2、3、新增目标1、2、3、四、如何进行绩效反馈面谈四、如何进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖2、清楚地说明面谈的目的3、在平等立场上进行商讨4、倾听并鼓励部属讲话5、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过去8、优点与缺点是并重9、勿将考核与工资混为一谈10、以积极的方式结束面谈五、哪些因素会影响考核公正性五、哪些因素会影响考核公正性1、单一标准 6、慈悲倾向2、晕轮错误 7、推理错误3、相似错误 8、标准误差4、低区分度 9、趋中倾向5、事先定性 10、接近误差六、如何避免考核中不公正性六、如何避免考核中不公正性1、运用多种标准2、
9、使用多个评估者3、培训评估者4、设计工作说明书5、设定目标任务书6、个人业绩总结报告7、主管提出表现事实8、双向沟通9、重视客观数据10、二级考核11、个人签署意见12、允许投诉七、如何发挥绩效考核的最大功效七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 应用之一：应用之一：导引员工的行为趋向组织的目标管理大师杜拉克管理大师杜拉克 - 有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； - 期望于我的是什么？ - 我能贡献
10、的是什么？八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 应用之一：应用之一： 导引员工的行为趋向组织的目标导引员工的行为趋向组织的目标1、组织成员，无论职位高低，都有一种共 同的责任为致力于实现组织目标而 奋斗八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 应用之一：应用之一： 导引员工的行为趋向组织的目标导引员工的行为趋向组织的目标2、组织成员必须了解：组织目标是什么？ 为了实现这个目标我必须做什么？3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 应用之二：应用之二： 帮助主管与员工建立绩效
11、伙伴关系帮助主管与员工建立绩效伙伴关系1、传统考核，是单向的：主管如同法官，只是在找员工的错误。2、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 应用之三：应用之三： 提供员工绩效改善建议提供员工绩效改善建议1、绩效不佳的原因分析绩效不佳原因能力问题（不能型）知识技能经验态度问题（不愿型）价值观认知情感九、绩效考核结果的十种应用技巧九、绩效考核结果的十种应用技巧 应用之四：应用之四： 招募与甄选有效性的依据招募与甄选有效性的依据谁是最合适的销售员？工资（万元/平）销售额（万元/平）大学生21200高中生14150差别750八、
12、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 应用之五：应用之五： 培训与开发有效性的依据培训与开发有效性的依据1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好2、培训的风险：教会徒弟打师傅八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 应用之六：应用之六： 晋升、辞退的依据晋升、辞退的依据1、考核结果的一种运用方法A、（优秀） -优先或提前晋升B、（良好） -正常晋升C、（称职） - 延缓一期D、（不足） -重新学习和考察E、（不胜任）-降级、辞退八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 应用之七：应用之七：淘汰环节培训考试效益变化招聘甄选试用考察结构调整违纪行为合同终止绩效考核八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 应用之八：应用之八： 奖酬分配的依据奖酬分配的依据基本奖励模型与灵活运用100%70%100%目标完成率奖金比率八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 应用之九：应用之九： 试用期管理的有效工具试用期管理的有效工具对新员工的主要考核内容 确认工作的一般能力 了解拥有的特殊能力 是否适合在公司工作 适合于承担那项工作 试用期之后是否转正八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 应用之十：应用之十： 员工潜能评价和职业发展指导员工潜能评价和职业发展指导
