1、卓越设计总监练就之路 -彰显你专业价值的成控、招采及合约管理技能课程目录成本管理发展的新趋势开发建设项目的成本构成12心态决定一切3成本管理的发展历程成本管理的发展历程-原理和理念原理和理念4各阶段各阶段成本管理成本管理实务实务5设计标准化和知识管理体系理念分享1. 新观点：能帮公司提升的人，才有未来！2. 卓越：做到并超出公司/老板期望；3. 老板期望：帮我做事（提供劳务，合格）；能学到东西，弥补不足（优秀）我没想到的，你都能想到、做到（超预期）。4.设计总监：以最小的投入，实现上述目标。课程目标 通过本课程，愿在座的各位 能了解成本管理的基础知识、技能和全成本指标； 实现由纯技术型，向复合
2、型人才-价值创造型的转型； 提升我们的专业贡献度和话语权，努力做到卓越！ 。 态度 7个好习惯之第2：不断扩大你的影响力！ 马云湖畔大学第一课：郭广昌的“灰度”理论； 切忌：这个不是我们计发部的工作课程目录成本管理发展的新趋势开发建设项目的成本构成12心态决定一切3成本管理的发展历程成本管理的发展历程-原理和理念原理和理念4各阶段各阶段成本管理成本管理实务实务5设计标准化和知识管理体系房产开发/成本构成 一线城市 二、三线城市土地成本 生地价：土地出让金及契税 熟地价：红线外市政基础设施费，即红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、管线铺设费、接口补偿费等 其他：如合作款项/拆迁补偿费/补地价#
3、（有些地区，地下可租售面积，被要求补地价）7土地成本土地成本 地价折算：地价折算： “ “万元万元/ /亩亩”， 到按上部面积的到按上部面积的“万元万元/(666.67/(666.67* *容积率）容积率）” 楼板价楼板价= =按上部面积的土地价格（元按上部面积的土地价格（元/m2GFA/m2GFA） 折算到租售单价：（元折算到租售单价：（元/m2SFA/m2SFA） 地价分摊：按各可租售业态的面积地价分摊：按各可租售业态的面积8建安成本-按要素分 基础工程 结构工程 外部装饰工程 建筑与附属工程 室内精装饰工程 机电安装工程 专项设施（擦窗机、厨房/洗衣、人防、机械停车/舞台设备） 室外附属
4、工程9建安成本-按控制策略分若附加功能成本还属于敏感性成本，则可形成销售卖点，为销售产生附加值及溢价能力，从而达到加快去化速度、产生品牌效应及提高成本回报的结果桩基基础柱、梁板、墙园林景观工程门窗工程外立面装修大堂精装修智能化工程等严控投入合理基本功能：实现项目用途必不可少的功能附加功能：是基本功能之外的其他功能建安成本-按合同分 独立分包（桩基、围护工程） 总包（结构、建筑与附属工程、机电安装工程） 指定分包（内、外部装饰工程、景观工程） 独立供应（甲供物料）、指定供应合同11建安成本-按业态分1. 销售物业：住宅类、供销售的商铺等2. 持有/经营性物业：供出租的公寓、办公楼、酒店、商业3.
5、 配套设施：地下车库、幼儿园、学校、会所、物管中心等。 关注成本管理的重点：可租售比=（1+2）/(1+2+3) RLB_HongKong_ConstructionCostReport_06_2016.pdf12前期工程费 勘察设计顾问 报批报建增容费 三通一平费 临时设施费13开发间接费 工程管理费：监理、QS、工程保险 总部管理费：总部以发票形式分摊进地产成本的各类费用 营销设施建造费：售楼处、样板房、示范区 物业完善费：维修基金、空置物业管理费等 资本化利息：融资成本、贷款利息等14期间费 管理费用（项目公司）：现场管理费（含人工/行政/固定资产等）、城镇土地使用税（费）、其他费用（如印
6、花税等） 销售费用：销售推广费、销售代理费及佣金或销售人员销售提成奖金 交易费15课程目录成本管理发展的新趋势开发建设项目的成本构成12心态决定一切3成本管理的发展历程成本管理的发展历程-原理和理念原理和理念4各阶段各阶段成本管理成本管理实务实务5设计标准化和知识管理体系管理原理纠偏C:动态监控D:实施（设计、招采、施工） P: 建立成本管理目标（前置、预控）PDCA发展历程产品价值提升成本管理水平1.计量核算型 按图计算 算得准2.目标控制型 追求不突破目标 过程中定期回顾3.策划增值型 强调预先划 富针对性各房企都建立起成控系统（组织、流程、制度），但管理高度大不同！现状：目标管理法 建立
7、成本管理目标：WK5步曲 目标分解：合约规划、责任成本 动态监控：成本回顾与分析 后评估：可持续的管理提升，形成闭环思考：目标成本建立在什么基础上？ 客户导向被过分强调？ （法拉利&大众汽车，营销、设计是老大、老二，成本？） 核算型成控思路下的目标成本:新瓶装旧酒？ 高地价下，财务成本失控？ 知识管理（对标、复盘、工具书）滞后？策划增值型成本管理-引领各职能端提升！策划增值三大要点通过成本大数据，找出各专业管理差距与问题所在；协同各职能端口，提出有针对性的管控措施；努力做到预先筹划、防患于未来！案例1:住宅项目/成本超支原因-大数据分析A类：REM/工料调价, 14%B类：不可控原因, 25%
8、C类：主观/可控原因, 70% D类：其他, -8%c1.1.错漏碰缺, 61%c1.2.专项设计不协同, 11%c4.2.其它, 12%c3.2. 租务, 6%c3.1. 营销, 7%c2.1. REM超5%部分2.2. REM询标不严/被索赔, -2%影响成本竞争力的内在因素专业能力 各专业的管理能力（木桶效应）整合能力 各专业之间的协同能力操盘能力 项目老总的操盘能力公司战略 总包管控模式、激励机制 经营策略、供应链、财务模式。影响成本的外在因素市场环境地域特点、政策法规、竞品水平、竞争强度、未来预期；客户需求目标客户、产品战略、配置标准案例强化说明：两位千亿富豪饭局闲聊引发的思考案例强
9、化说明：两位千亿富豪饭局闲聊引发的思考思考：房产开发成本管理核心-投资分配？25认知误区：成控/招采，就是单一的压价？！质量进度成本安全防腐-均衡追求性价比，而非单一的价格高低价值工程应用 V=F/C客户关注点&我们所求成本适配：好钢用在刀刃上成本与定位相匹配运营角度价值角度客户角度匹配角度课程目录成本管理发展的新趋势开发建设项目的成本构成12心态决定一切3成本管理的发展历程成本管理的发展历程-原理和理念原理和理念4各阶段各阶段成本管理成本管理实务实务5设计标准化和知识管理体系（一哪个阶段谁是对房地产投资影响最大的阶段？ 结论：项目定位决策是关键因素！1009575603525101/4影响投
10、资的程度（%）项目进展时间项目决策初步设计技术设计施工图设计准备施工图设计施工阶段设计变更、发包设计招标、发包设计要求改变（设计标准、平面布置等）成本管控关键节点定位定位/拿地拿地规划规划设计设计招标招标施工施工 竣工竣工 营销营销 - -竞品调竞品调研研- -产品组产品组合合- -愿望清愿望清单单- -强排方强排方案案- -发展计发展计划划- -成本测成本测算算- -货值最货值最大大- -参与竞参与竞拍拍- -优规划优规划（停车方案、可售比、竖向设计）- -产品基产品基因优化因优化（价值工程&成本适配-成本分成本分摊摊& &税务税务统筹统筹- -成本测成本测算算-方案比选方案比选&持续优持续
11、优化化-成本测算成本测算-对标对标-成控目标成控目标-限额设计限额设计-设计质量设计质量- -发包条发包条件件- -招采策招采策略略- -超支预超支预案案- -选定承选定承包包/ /供应供应商商- -合同条合同条款促双赢款促双赢- -动态监动态监控控& &成本成本预警预警- -变更签变更签证分类统证分类统计计- -超支分超支分析析& &倒逼倒逼机制机制- -结算结算/ /索索赔办理赔办理 - -项目复项目复盘盘/ /后评后评估估 营销成本营销成本控制控制 数据分析、应用与储存第二部分A. 项目前期三重定位思考31易被忽悠/忽视的成控风险产品同质化：无溢价优势、更无竞价优势！超配置：拉高成本，3
12、、4线城市不买单！超规划：拉高成本，投入产出比差！开发时序关注重点1： 销售/愿望清单配置标准： 配套设施（会所、架空层） 附送面积、层高、部件标准、交房标准等；营销策略： 开发时序 营销成本（货值的1.8-5.5%）、 定价机制、去化速度，对财务成本、现金流、周转率的影响。关注重点2： 设计指标（各设计阶段对比、对标） 元/m2可售（租）面积！ 可售（租）比（=销售及可租面积*/总建筑面积） *不含可销售的地下车库面积 地下室面积占比（=地下室面积/上部建筑面积） 地上停车比例，地下停车效率（m2/辆） 住宅赠送率（结构面积-建筑面积）/建筑面积关注重点2： 设计指标（各设计阶段对比、对标）
13、单方成本概念： 元/m2建筑面积、元/m2容积率面积、 元/标间l（酒店）：建筑面积/标准客房数 五星级：135-165 /间 四星级：110-135 /间 三星级：80-110 /间关注重点3：运营与物管：对商业项目成本的影响 运营成本：公共部位水电及物管开支； 商铺重置：次/3-5年,及由此带来的改造成本； 维修保养：折旧与7-12年/次的翻新改造成本。管控措施（1）：竞品调研调研由项目公司组织发起，集团营销/设计/成本配合参与。目的：找卖点，限配置！（“五菜一汤”、引入嗨店）内容：销售数据、楼盘特色、配置标准； 住宅：F:绿地绿地2(老版本）附件1.拓展阶段附件2：住宅项目竞品调研.xl
14、sx 商业： 酒店：对同一（酒店管理）品牌下的其他酒店，参考上述竞品调研原理，予以考察、比较、确定拟建酒店标准。管控措施（1）：竞品调研“3个最”最好发展商开发的租金/售价最高的空置率最小的“3个同”同区位的同租金的同产品的知已知彼，百战不殆！备注：黑色粗体部分为部门工作内容，红色粗体部分为本阶段的工作成果，紫色粗体部分为上阶段的工作成果。管控措施2： 产品策划营销部 设计部 成本部提供产品组合、卖点及售价。概念方案一概念方案二概念方案N概念方案一的目标成本V1概念方案二的目标成本V1概念方案N的目标成本V1概念方案定稿 (目标成本V1版)根据市场情况选择最有利销售，利润最大的概念方案。概念方
15、案设计。根据概念设计方案分别进行目标成本核算。竞品调研，产品策划+起点终点同等容积率，不同产品组合，实现土地价值不同方案一方案一容积率容积率0.93别墅比例28%住宅比例72%收入（亿元）23.1成本（亿元）20.6税前利润（亿元）2.5方案二方案二0容积率容积率0.93别墅比例48%住宅比例52%收入（亿元）26.3成本（亿元）20.8税前利润（亿元）5.5案例同等容积率，不同产品组合，实现土地价值不同管控措施3：招商流程的突破上海#商业项目，结算超合同价53%，其中：招商滞后带来的影响占多少？ 地下超市、主力店、影院，确定技术要求的时限，最晚管控措施4：设计顾问团的整合有别于住宅的设计特点
16、： 多专业顾问团队 二次设计、N次设计 设计总协调 执行建筑师制度案例：青岛啤酒城（一期）设计单位的选择工程概况该项目由RTKL规划，总建筑面积共约105万，包括地下商业/车库及地上商业、办公、酒店及高级住宅。3#方案报价合计RTKL规划设计3007300万元ECADI扩初/施工图设计及总包管理7000万元4#方案报价合计RTKL规划设计3007120万元ECADI扩初设计及总包管理5080万元青岛院施工图设计1740万元1#方案报价合计RTKL完成规划、建筑方案及扩初设计5880万元11560万元ECADI合作设计及设计总包管理5680万元2#方案报价合计RTKL完成规划、建筑方案及扩初设计
17、5880万元11030万元ECADI合作设计及设计总包管理3410万元青岛院施工图设计1740万元设计顾问团的组合方案确定决策因子以下因素，是选择设计顾问时须考虑的：l设计品质：先进合理、各专业设计协同；l设计管理：团队经验、便利性；l服务保障：技术规格、物料设备采购、施工配合；l设计周期：保障l招商推广 ：形象塑造、政府期望。价值工程分析法.新书RFRF2.00S-RF2.70-2价值工程分析在房产开发中应用案例.docx统筹措施5：方案评审方案评审：关注内容a.可售比b.控制指标：酒店m2/间、住宅停车配置、配套；c.土方平衡商业项目/成控策划方案：F:绿地绿地2(老版本）附件1.拓展阶段
18、附件6：综合体项目前期成控方案.xlsx统筹措施6：开发时序&现金流管理营销、规划、工程、财务、成本部参加：l 分期滚动l 施工顺序l 无证开工（预售证、加快现金回笼-先建塔楼、后建地下车库）统筹措施8：内外对标/风控预案内外对标：验证项目目标成本 是否合理可优化？ 具有具市场竞争力？！ F:绿地绿地2(老版本）附件1.拓展阶段附件5：东莞塘厦星河时代启动会成本汇报2016-4-13.ppt小结：项目前期管控要点 竞品调研：知己知彼，百战不殆； 产品组合：土地价值/货值最大； 优规划：可售比（住宅）/可租比（商业）/得房率（办公） 限配置：适配/客户敏感点/好钢用在刀刃上; 对标： 风控预案。
19、本阶段强调营销、设计、成本的密切配合多方案价值分析小结通过各专业协同，1. 改良产品基因，优化产品组合；2. 提高可售比，合理确定产品配置标准；3. 指标校核、成本测算、对标检讨、调整确定、风险预案 在上述基础上，确定成本目标，从而在产品“基因”上，提升竞争力！目标制定原则目标成本的制定须基于： 产品组合：实现土地价值/货值最大 规划设计：达到合理先进（可售比） 部品部件：体现适配 对标检讨：（产品、开发成本）富竞争力B.设计阶段3.2 设计阶段/易忽视的成控风险多边设计协同内容：业主与设计方：需求不断变化、对规范不同理解；合作设计间（方案&施工图设计单位）设计内部各专业间（含二次或深化设计）
20、设计&勘察、施工设计&材料、设备供应方3.2 设计阶段/易忽视的成控风险协同差：专项设计不协同*配置超：可租售比、结构活荷载、机电设计参数 案例：方案、施工图、实测面积-可租售比下降，拉高成本；限额少：缺乏商业项目设计控制指标；质量次：施工图设计，错漏碰缺，详图不详；服务缺：缺乏设计统筹、技术规格书、分包界面图、技术标评审、两次设计、小业主装修图确认及报审等。3.2a 现阶段有效降低成本途径1. 加强设计协同，减少拆改损失；2. 依靠技术优势，持续设计优化；3. 精确客户需要，去掉无效成本;4. 发挥顾问经验，交叉优化设计成果；5. 发挥卖方技能，持续优化设计成果。573.2c 依靠技术优势，
21、持续设计优化成本经理：提升话语权，基本动作l面积复核 ：可租售比、m2/间、车位（m2/辆）、（商业地库）机电用房占比（%）的复核、比较和预警l对设计标准/限额设计验证lF:商业成控广州海珠一期、太古汇、BJ WFC面积经济指标比较R.pdf3.2d 依靠技术优势，持续设计优化设计比选 责任人：设计部，成本部配合。F:商业成控上海超高层建筑桩基造价分析（2015.11.04）.pdfF:商业成控Structural Scheme Summary 20151214 - 副本.pdf3.2e 依靠技术优势，持续设计优化设计优化责任人：设计部（或外聘顾问），成本部配合； 包含对设计参数、出图过程的优
22、化和验证。3.2e 依靠技术优势，持续设计优化交叉优化-顾问间相互检审和优化（不限于以下各项）：l内装&建筑设计、景观设计；l内装&机电（末端设施布置）；l商管、酒管公司&建筑设计；l厨房、洗衣房设计&建筑、机电设计；l灯光&室内设计；l园林&地库结构设计；l人防&地库建筑、结构设计。3.2g 加强设计协同成本超支主要因素： 招商滞后？ 设计管理不善？ 工程界面不清？3.2g 加强设计协同房企设计部现象：甘于做二传手，专业能力空心化，图纸内审不够； （时间、人手、责任心不够？）对商业项目设计管理的复杂性，估计不足；商业项目，标准化程度、可复制能力低下；设计、成本、营销各自为政。案例：建安成本增
23、加原因序号序号变更变更分类原因分类原因上上海海A A项目项目上上海海B B项目项目增加金额增加金额（万元）（万元）占占增加增加金额金额比例比例占占合同合同金额金额比例比例增加金额增加金额（万元）（万元）占占增加增加金额金额比例比例占占合同合同金额金额比例比例1 1设计影响设计影响5317531721%21%11%11%6722672249%49%14%14%2 2项目定位影响项目定位影响114101141044%44%23%23%117911798 %8 %2%2%3 3小计小计1672716727 65%65%34 %34 %7901790157%57%16%16%案例：上海B项目/成本超支
24、原因细分注：1、以上数据取自项目管理部提供之上海688项目2015年7月CM Report。因尚未结算，仍有增加成本之 潜在风险 2、总合同金额RMB474,377,547.29，包括总包及机电、精装、弱电、消防等分包合同金额序号序号指令发出原因指令发出原因成本增加金额成本增加金额 归类统计（万元）归类统计（万元）原因占比原因占比1 1设计影响设计影响6720672049%49%1.1设计错漏450032%1.2各专业设计图纸冲突、矛盾7706%1.3设计不符规范3703%1.4施工过程中的其他设计变更10708%2 2项目定位影响项目定位影响118011808%8%2.1租务部门要求1180
25、8%3 3其他影响其他影响6050605043%43%3.1政府/新规因素12509%3.2工程量重计量6004%3.3不可预见情况3903%3.4施工类其他因素220016%3.5延期索赔（窝工及人工材差补偿）160012%合计合计1395013950100%100%3.2f 如何解决海量变更、利润黑洞？！引入BIM技术？加强设计审图？加强施工交底？改进审批流程？加强变更签证审批权限？有效吗？重温： 万达，带给我们的核心启示是什么？大批战略合作商家，令产品“订制”成为可能；商业综合体，实现了设计的标准化。（标准化和产品系列、成本配置、战略采购，一脉相通）对开始涉及商业项目的一般房企，没有上述
26、条件，对成本经理提出更高要求：不仅要做好本职工作，更要跳出成本讲成本，引领各职能端口帮助、倒逼他们，做好他们的工作！3.2f 大数据/解决方案（1） 在现有“动态成本月报”的基础上： 分类统计和分析合约价变动产生的原因和责任，寻找出血点及管理漏洞； 建立反馈机制，倒逼责任端提升管理水平； 建立有效的成本预警机制（备用金管理)3.2f 合约价变动/变更签证原因细分A类：合同分判、或标段调整、重计量（5%以内）、通胀；B类：客观/不可控（法规调整、不可预见、政府硬性要求等）C类：主观/可控（各专业工作失误引致的成本增加）D类：设计、施工优化，引致的成本减少。成控节点1：项目计划评审为提高设计质量、
27、提升专项设计单位的价值贡献（优化房型、动线、功能、预埋管件等），避免设计变更、工期延误、无效成本发生，成本专管员须：在评审项目（前期）执行计划时，关注专项设计（人防、内装、绿化、灯光、厨房/洗衣设备、市政管网等）单位确定时间，与建筑设计单位确定时间的衔接，以避免二者的不协同而造成无效成本、工期延误的发生；通常，各专项设计单位确定的时间，应控制在建筑设计单位确定后的一个月内，具体的搭接逻辑关系，可参见F:绿地绿地2(老版本）附件2.设计阶段附件3：设计搭接表.doc成控节点2：设计任务书评审限额设计标准设计比选内容:结构、机电-LCC多方案比较设计界面：F:绿地绿地2(老版本）附件2.设计阶段附
28、件6：设计界面划分-装饰装修专业.doc设计服务：饰面样板、SPEC、技术标评审、销售/招商培训等甲供品牌成控节点3：设计单位选择 应积极推行方案设计竞赛，来确定方案设计单位施工图设计属地化（熟悉本地规范、便于审图沟通）结合供方管理，除设计费及建筑设计的创意能力外，设计单位的选择须关注： 拟建项目产品/售价/定位标准（避免超配置） 已有业务饱有量及设计周期 结构/机电设计能力 市场口碑（服务意识、成本意识、责任意识、图纸质量） 设计供方履约评估的结论注意事项 大型/多业态开发项目，须开展设计的合同规划 在设计费的洽谈过程中，须清晰明确设计界面、分工职责 （如：图签共享、图纸版本及发放管理、BI
29、M建模/图纸深化/出图费）与设计部一起，安排设计团队的面试。成控节点4：设计启动 为缩短开发周期，提高资金周转率，规划（概念）方案设计工作的启动，可提前在可研编制及拿地时进行；为避免日后大量设计变更，单体建筑设计工作的启动，须待规划及市场调研、产品策划完成后进行；施工图设计时间，须与商铺落位/工程要求明确；设计合同/任务书交底：另详见p97“招标阶段/合同交底，”出席对象（各顾问团，及其专业负责人）。成控节点5：设计进度控制设计进度的确保，对资金成本、招标采购工作的顺利开展，乃至于整个项目的按计划完成，都起到关键作用。造成图纸滞后的原因，通常包括：我方的责任（产品定位的含糊/调整、报批不及时、
30、决策滞后、招商要求变更、专项设计滞后等）设计方责任（设计方案不能满足政府或我司要求、设计滞后）专管员：应了解设计进度、控制付款，若发现图纸滞后，均应在成本月报汇报会议上予以报告，对为赶工期，不等政府批文，提前开展后阶段设计工作的，应评估此阶段设计费增加的风险、及时提醒、报告决策层。成控节点6：一次性设计/专项设计协同 对特大型/多业态开发项目，应在设计合同中明确设计总协调单位，由此单位协同、整合各专项设计工作，但基于如下现状，“一次性设计”，一般由甲方主持，施工图设计单位配合：设计单位缺少设计总包管理经验和业绩；商业建筑开发的复杂性；聘请设计单位任设计总包的投入产出比不甚合理成控节点6：一次性
31、设计/专项设计协同 （续）项目专管员须：在审核项目执行计划时，专项设计单位确定的时间，应与主体建筑设计单位确定的节点时间相匹配；在建筑设计单位确定的同时，应提醒设计部及时提供专项设计的任务书、“一次性设计”总体计划，成本管理部立刻开展上述专项设计单位（酒店管理公司、室内设计、景观设计等）的推荐及招标工作；商业建筑，应及早开展预招商及自营部分（KTV、百货、电玩）的设计启动，以指导建筑设计；通常，酒店/装修住宅/商业在扩初设计开始前，应确定酒店管理/室内设计公司/运营商等，并经其对建筑方案进行优化，同时获得酒店管理/营销部/运营商初步认可后，方可进行扩初设计；附件7：“一次性设计”总体计划表.x
32、lsx成控节点6：一次性设计/专项设计协同 （续）项目专管员须： 设计合同审核的重点，除价格、付款方式外，须关注中外方、建筑设计与各专项设计之界面的衔接、设计周期的合理取值； 设计团队确定后，专管员应适时提醒区域技术部：组织设计（总包）交底及第一次设计团队会议，以明确工作搭接流程及各自分工、责任，便于日后工作联系。成控节点7：限标准好钢用在刀刃上-不均衡使用成本成本的三大组成部分：对标若附加功能成本还属于敏感性成本，则可形成销售卖点，为销售产生附加值及溢价能力，从而达到加快去化速度、产生品牌效应及提高成本回报的结果桩基基础柱、梁板、墙园林景观工程门窗工程外立面装修大堂精装修智能化工程等严控投入
33、合理基本功能：实现项目用途必不可少的功能附加功能：是基本功能之外的其他功能成控节点8：设计与成本的管理接口设计优化：责任人，包含对设计参数、图纸的技术与经济部分的评审；附件7-1：海珠廣場 - 設計配置建議匯總.xlsx标准化建设：造价管理部应参照经济性评审成果、合约管理暴露的设计问题，配合设计中心开展（部品部件/分档次）设计标准化；战略成果引用：技术管理/成本专管员须督促设计单位在公司战略供应商品牌库中选择合适的材料或设备；清单编制：在工程量清单编制过程中，应关注、审核各专业工作界面的划分和搭接（如：机电安装与内装修、土建/机电安装/幕墙之预埋件、消防与空调的防排烟），以及设计的错、漏、碰、
34、缺；设计交底：技术管理中心须指导和配合项目公司做好施工图会审、交底工作，尽量在施工前改正设计的错、漏、碰，避免因设计不合理而造成的变更费用。成本预警：专管员须积极参与各阶段设计图纸的过程评审、验证（可租售比、成本限额）要求，及时反馈。成控节点9：设计合同管理重点严格按设计合同及相关作业指引要求，开展如下设计合同管理工作，并按合同约定跟进相关的奖罚：限额设计：组织落实，验证设计是否在限额设计指标内；多方案比选发挥专项设计优势：交叉优化；设计协同、设计总包管理；技术规格书（SPECIFICATION)招商配合之N次设计设计变更：问责/结合日常变更签证审核，找出设计错漏碰缺造成的设计变更，统计由此造
35、成的无效成本金额；设计合同交底：已在节点4论述。成控节点10：总结反馈通过对设计/成本管理后评估工作（包括：设计供方管理、限额设计指标的验证），总结经验，优化流程制度。（项目公司主导，将在“总结”章节详述）作业手册F:新书作业指导书1WI2.00WI2.40成本与设计的协同管理.doc3.2f 加强设计协同-方法和措施设计协调会议项目管理函件设计月度报告3.2f 设计协同之内容业主与设计方：引入专业顾问，提供技术支持，明确功能要求，协助业主决策；合作设计间：明确分工/责任，强化协调，及时解决矛盾；设计内部各专业间（含二次深化设计）：专项设计管理；设计&施工：准时出图、可建性、双方沟通机制；设计
36、&材料、设备供应方：技术规格、采购清单、技术评标、完善设计C.招标阶段3.3 风险控制n入册单位：履约能力（财务能力/沈阳远大、在手工程与其加工能力）、被围标；n设计/招标图纸及规格（品牌唯一性，或被围标）、饰面样品；n招标范围：工程/分包界面不清晰，常引致被索赔 ；n工程量清单：文字描述、数量偏差（风管-设计范围与交楼标准之差异）；n评标：不客观、难公平（项目经理签字盖章-废标？）；n合同条款：权责不平衡、无履约保函；n低价中标、被围标n防腐倡廉：防不胜防，说易行难！ 如何化解风险-“招标策划”应该包含哪些内容？在招标准备阶段，l由招采部/项目总经理牵头，组织:项目公司总部设计、工程、财务、
37、营销等部门，l通过招标启动会，成立招标工作小组，l讨论、商定、落实所有招标事项。 3.3a （单项工程）招采策略：1.发包条件：检查落实、替代方案；2.职责分工：管理协同3.标段划分4.合同形式（总价、单价合同、定额计价）5.发包模式6.招采计划/合约规划7.评标办法（回标分析、技术/商务标评审、政府项目）8.低价中标的危害和应对策略3.3a 发包条件a.招标图：施工图、扩初、方案+部品部件详图、方案设计；b.技术规格（Speci)：系招标图之补充，含当地法规（如：防外门窗渗漏措施)、精装工程（施工前样板现行、BIM建模/图纸深化/出图费、商业项目/小商铺代办施工许可证、竣工资料及管理费）;所
38、有交叉施工带来的降效/赶工;附明确要求的成品保护措施等，专业分包工程必备；c.饰面选样：同口径评定标依据；d.标段划分：各标段间之界面分工明确；e.资金准备：各地政府招标主管部门对此有特别要求。3.3b 职责分工a.设计部：负责提供招标图、技术规格书、饰面选样、样品/深化设计确认（品质+时间）；b.工程部：负责提供标段界面及工程内容、SPECI部分内容、现场样板间（内容+时间+位置）；c.财务部：负责确定工程款之审批流程/支付比例/节点方法/发票；d.营销+工程+财务部：根据销售策略、去化速度、现金流、税筹、销售或政府要求（如：配套学校、会所）等因素，确定分期开竣工计划。案例：发包条件不完备，
39、会带来竞价不充分、合约价难锁定，易被索赔。（a.栏杆; b.688钢结构被索赔; c.招标因需设计确认而延长; d.总分包间扯皮/重复报价; e.难以按约定付款/甲方违约在先/合约管理失控；f.商业项目内装主分包/小商铺内装之界面/内容）补救/替代方案（1）：招标图深度不足a) 部品部件详图：设计标准化，分不同产品档次;b) 引用（供应商）标准产品： （入户门、防火门、架空地板、吊顶系统等）c) 问责制（图纸审核人）d) 控制设计费付款：须在设计合同内明确第第4次付费次付费40 %施工图设计、铝合金门窗、幕墙深化设计及外立面施工图设计、铝合金门窗、幕墙深化设计及外立面装饰物料选装饰物料选样定板
40、样定板报报发包人并经发包人并经批准批准通过后通过后15个工作日个工作日。”补救/替代方案（2）：无技术规格书a.SPECI:参考相似工程（内装、幕墙、钢结构）；b. 当地法规：项目公司设计或工程收集、上报、提供；c.类似工程后评估：分工界面拾遗补漏-电梯分包与总包临时用电；d.二次招标法：由投标人提供，设计部从中优选、补充、确认后，统一发出。e.成本审核：门窗小五金、品牌非唯一性、后期维护运营成本；3.3d 评标办法的改进价值工程评标法（又称性价比法,Vi=Fi/Ci)适用范围：技术要求较高、或受品牌影响较大的，如：（综合发展项目之）设计顾问团、幕墙、弱电、电梯、机电设备、擦窗机、酒店厨房/洗
41、衣及家具采购。附件5：天津幕墙评标结果 技术（最终）.xlsx附件4：价值工程应用.pptx课堂作业（案例：青岛啤酒城设计团队，限于30分钟）3.3e 恶性竞争超低价竞标，带来的恶果解决之道：设定合理最低价，有效吗？讨论时间a. 施工图设计、总包、装饰及所有超过2000万元的合同，须由区域公司成本管理部以书面或现场交底的方式，组织相关部门（内、外部）进行合同交底。b. （设计）交底重点：c. （工程）交底重点：3.3f 合同交底l样品管理l标后核对l建立文档（合同、变更签证、付款、收图记录等台账）l启动:项目成本动态监控报告3.3g标后跟进事项D. 施工阶段3.4a 成控风险：变更黑洞a. 一
42、般内房：住宅，控制值 3%-12%； 商业 11%-34%。b. 标杆目标： 可控制在合约价的1%（住宅）、5%（商业）以内，且不得超出目标成本。案例：广州珠江新城#项目，成本超支原因分析A类：REM/工料调价, 14%B类：不可控原因, 25%C类：主观/可控原因, 70% D类：其他, -8%c1.1.错漏碰缺, 61%c1.2.专项设计不协同, 11%c4.2.其它, 12%c3.2. 租务, 6%c3.1. 营销, 7%c2.1. REM超5%部分2.2. REM询标不严/被索赔, -2%解决方案：原因细分、反馈、倒逼改进。原因分析、责任追溯客观原因：法规、政府要求、合约开口/通胀调价
43、主观原因：设计、营销、租务、合约、工程等管理不善和工作失误 成本预警假设：某合同/建安成本A=备用金费率（3%）B=（截止某月）累计变更签证（净）金额C=（截止某月）已完产值（即已完工程，不扣除维保金）当B/CA，动态成本发出预警预警又会按合同金额/种类（如 总包）分不同级别课程目录成本管理发展的新趋势开发建设项目的成本构成12心态决定一切3成本管理的发展历程成本管理的发展历程-原理和理念原理和理念4各阶段各阶段成本管理成本管理实务实务5设计标准化和知识管理体系为什么参加了那么多培训，但成控绩效仍不尽人意？！影响成本绩效主要因素：1.各专业管理水平（木桶效应）2.各专业间的协同力3.项目超盘手
44、4.公司文化系统建立/计划实施/产品标准化n 产品/设计/采购/成本：协同与整合 产品标准化=设计标准化+成本标准化+部品采购标准化产品标准化体系设计标准（“XX”产品线）开发运营标准规划设计标准装修设计标准销售示范区标准建筑设计标准景观设计标准成本标准部品采购标准+ 产品线标准123产品标准化对策划型成本管理的作用与意义设计采购成本销售产品统一、做法统一、减少图纸层级图纸无重复描述，图纸量减少，出图效率高，定型图纸无修改如有选用记录还可反向追溯采购产品快速定型，定样和数量在规划方案确定后即可确定分批采购方案可实现标准化部品的统一标准，定型过程中已经征得一线公司的认可图纸层级按照施工要求梳理，
45、层次清晰，图纸已经过多次审查，基本无误，而且做法也考虑现场施工要求详见后页标准户型与单元的定型库，可通过索引快速查找产品定型资料信息准确、及时将产品使用说明书和销售说辞进行标准化，促进销售人员对产品和品牌的理解设计标准化对于成本管理的意义便于成本限额、战略采购；成本测算简单化缩短设计周期，提高功效；部品部件做法明确，确保充分竞价；减少错漏、减少变更。F:资料专业宝龙资料1.设计标准1.部品部件00+部品部件标准（目录）（PLDC-BZ-BP-00-2013（A）.docxF:资料专业宝龙资料3.标准类集团产品标准1.产品标准第四代5第四代产品设计限额、成本限额标准（2013版修订）.xlsxF:资料专业宝龙资料1.设计标准2.设计指引设计指引目录.docx技术研发部的核心竞争力，在哪儿？n 人才？n 人脉？n 口碑？n 业绩？n BIM技术应用?n 管控流程、激励机制？知识管理系统 管理体系 完善吗？！考核考核权责分工权责分工管理流程管理流程 作业手册作业手册（知识管理范畴）（知识管理范畴） 作业手册：又名“作业指导书”； 数据图库：内容已扩大了N倍； 培训机制：方法技能、专业协同、新产品技术知识管理知识管理检查、检讨贵司的作业手册：是否健全？仍有指导性？须补充、更新？须避免陷入事务性描述！总结&关注1.团队协同2.竞品调研3.规划优选4.配置标准Q&A
