1、第5讲经营国际化的战略经营国际化的战略2022-4-171经营国际化的战略经营国际化的战略l经营国际化战略是企业在世界市场上经营国际化战略是企业在世界市场上竞争的行动纲领和远景蓝图竞争的行动纲领和远景蓝图2022-4-172战略制订者必须回答以下问题战略制订者必须回答以下问题 本企业打算提供哪些产品或服务本企业打算提供哪些产品或服务? ? 在什么地方用什么方式生产这些产品或提供在什么地方用什么方式生产这些产品或提供相应的服务？相应的服务？ 把这些产品销往何处？用什么方式销售？把这些产品销往何处？用什么方式销售？ 从什么地方，用什么方式取得所需的资源？从什么地方，用什么方式取得所需的资源？ 用什
2、么方式战胜自己的竞争对手？用什么方式战胜自己的竞争对手？2022-4-173经营国际化战略的要素：经营国际化战略的要素： 经营范围、资源配置、经营范围、资源配置、 竞争优势、协同效应。竞争优势、协同效应。2022-4-1741 1） 经营范围经营范围 经营范围回答的问题是经营范围回答的问题是“ “ 企业在什么范围内经企业在什么范围内经营营”。经营范围可以是地理区域的范围，也可以是指。经营范围可以是地理区域的范围，也可以是指市场区分。由于所有的企业都只有有限的资源，而且市场区分。由于所有的企业都只有有限的资源，而且他们在不同产品上的相对优势不同，因此，管理者必他们在不同产品上的相对优势不同，因此
3、，管理者必须决定哪些市场是对本企业最有吸引力的。须决定哪些市场是对本企业最有吸引力的。2022-4-1752 2） 资源配置资源配置 资源配置回答的问题是资源配置回答的问题是“ “ 当企业选当企业选定了经营范围之后，应如何配置资源来服定了经营范围之后，应如何配置资源来服务所选定的市场务所选定的市场”。 资源配置可以按照产品线来做，也可资源配置可以按照产品线来做，也可以按照地理区域来做，还可以既按照产品以按照地理区域来做，还可以既按照产品线又按照地理区域来做。战略规划的这一线又按照地理区域来做。战略规划的这一部分决定不同产品或地域获取企业有限资部分决定不同产品或地域获取企业有限资源的优先权。源的
4、优先权。2022-4-1763 3） 竞争优势竞争优势 竞争优势要素回答的问题是竞争优势要素回答的问题是“ “ 相对于竞相对于竞争对手而言，本企业有哪些特色和专长争对手而言，本企业有哪些特色和专长”。 一个经营国际化的企业可以在不同的市场一个经营国际化的企业可以在不同的市场上具有同一种竞争优势，也可以在不同的市场上具有同一种竞争优势，也可以在不同的市场上具有各不相同的竞争优势。上具有各不相同的竞争优势。2022-4-1774 4） 协同效应协同效应 协同效应这一要素回答的问题是协同效应这一要素回答的问题是“企业的企业的不同生产经营单位之间如何做到互相促进，实不同生产经营单位之间如何做到互相促进
5、，实现现1+11+12 2整体系统效应。整体系统效应。 迪斯尼公司是通过战略管理实现协同效应迪斯尼公司是通过战略管理实现协同效应的一个好例子。的一个好例子。2022-4-178制订经营国际化战略的步骤制订经营国际化战略的步骤 简而言之，战略制订是决定企业要做什么，简而言之，战略制订是决定企业要做什么，而战略实施则是具体怎么去做。而战略实施则是具体怎么去做。1 1）确定企业使命）确定企业使命2 2）进行）进行SWOTSWOT分析分析3 3）设定战略目标）设定战略目标4 4）制订战术目标与实施计划）制订战术目标与实施计划5 5）建立控制体系）建立控制体系2022-4-179经营国际化战略的层次经营
6、国际化战略的层次 三个层次的战略分别是：总公司的战略，三个层次的战略分别是：总公司的战略，各经营单位的战略，各职能领域的战略。各经营单位的战略，各职能领域的战略。2022-4-17101 1）总公司层次的战略）总公司层次的战略 总公司层次的战略首先要确定的是企业的总公司层次的战略首先要确定的是企业的经营领域。经营领域。 总公司层次的战略一般有以下三大类型：总公司层次的战略一般有以下三大类型：单业经营、一体化经营、多元化经营（相关、单业经营、一体化经营、多元化经营（相关、不相关）。不相关）。2022-4-17112 2）经营层次的战略）经营层次的战略 国际企业第二个层次的战略是各经营单位国际企业
7、第二个层次的战略是各经营单位的战略，它是总公司战略在各经营单位的具体的战略，它是总公司战略在各经营单位的具体化。它要回答的问题是化。它要回答的问题是“ “ 我们如何在所选定我们如何在所选定的每个市场里有效地开展竞争？的每个市场里有效地开展竞争？”2022-4-1712经营层次的战略一般有以下三大类型经营层次的战略一般有以下三大类型差别化战略差别化战略成本领先战略成本领先战略集中化战略。集中化战略。2022-4-17133 3）职能层次的战略）职能层次的战略 职能层次的战略所关注的问题是，为了更好职能层次的战略所关注的问题是，为了更好的实现总公司层次的战略和经营层次的战略，的实现总公司层次的战略
8、和经营层次的战略，企业应该怎样管理其市场营销、生产运作、财企业应该怎样管理其市场营销、生产运作、财务会计、人力资源、研究开发等各项职能。务会计、人力资源、研究开发等各项职能。2022-4-1714国际企业战略国际企业战略l在全球竞争环境中，企业要盈利必须不断在全球竞争环境中，企业要盈利必须不断地关注地关注降低创造价值的成本降低创造价值的成本，以及对其提，以及对其提供的产品实行供的产品实行差异化差异化，使得消费者愿意为，使得消费者愿意为该产品付出超过其生产成本的代价。该产品付出超过其生产成本的代价。l战略的任务：常常涉及确定并采取行动，战略的任务：常常涉及确定并采取行动，来降低其创造价值的成本或
9、通过卓越的设来降低其创造价值的成本或通过卓越的设计、质量、服务以及性能等使企业提供的计、质量、服务以及性能等使企业提供的产品实现差异化。产品实现差异化。2022-4-1715国际企业战略：全球化与本地化国际企业战略：全球化与本地化l在全球市场竞争的企业典型地面临两种竞争压力：降在全球市场竞争的企业典型地面临两种竞争压力：降低成本与地区调适。两种力量的相互冲突。低成本与地区调适。两种力量的相互冲突。l降低成本的压力要求企业把生产活动设置在最有利的降低成本的压力要求企业把生产活动设置在最有利的低成本区位；或提供面向全球市场的标准化产品；低成本区位；或提供面向全球市场的标准化产品；全球化全球化l地区
10、调适压力则要求企业对不同的国家提供差异化的地区调适压力则要求企业对不同的国家提供差异化的产品与营销策略，以满足各国不同的消费者兴趣与嗜产品与营销策略，以满足各国不同的消费者兴趣与嗜好、企业实践、分销渠道、竞争条件与政府政策。好、企业实践、分销渠道、竞争条件与政府政策。本地化本地化2022-4-1716A公司公司C公司公司低 地区调适压力 高高 成本压力 低B公司公司 降低成本与地区调适压力2022-4-1717降低成本的压力降低成本的压力l国际企业面临降低成本的压力与日俱增。国际企业面临降低成本的压力与日俱增。要求公司努力去降低其创造价值的成本，要求公司努力去降低其创造价值的成本，通过在世界上
11、最佳的区位大量生产标准化通过在世界上最佳的区位大量生产标准化的产品，设法实现区位和经验曲线经济。的产品，设法实现区位和经验曲线经济。各国需求的趋同。各国需求的趋同。l化学品、石油、钢铁、糖、掌上电脑、半化学品、石油、钢铁、糖、掌上电脑、半导体晶片、个人电脑、液晶显示屏、轮胎。导体晶片、个人电脑、液晶显示屏、轮胎。l巨大的标准化消费产品全球市场。巨大的标准化消费产品全球市场。l汉堡包、可口可乐、李维牌牛仔裤，索尼电视汉堡包、可口可乐、李维牌牛仔裤，索尼电视机。机。2022-4-1718地区调适压力地区调适压力l消费者在兴趣与偏好上的差异消费者在兴趣与偏好上的差异l北美消费者对小卡车有着强烈需求；
12、而欧洲国家小北美消费者对小卡车有着强烈需求；而欧洲国家小卡车主要由企业购买；营销广告词不同。卡车主要由企业购买；营销广告词不同。l基础设施与传统做法的差异。基础设施与传统做法的差异。l北美家电系统的电压为北美家电系统的电压为110伏特；而欧洲标准为伏特；而欧洲标准为240伏特。伏特。l汽车方向盘的设置。汽车方向盘的设置。l分销渠道的差异。分销渠道的差异。l洗涤剂产品：德国由五家连锁零售商控制了洗涤剂产品：德国由五家连锁零售商控制了65的的市场。意大利，没有一家连锁商控制超过市场。意大利，没有一家连锁商控制超过2的市场。的市场。l东道国政府的要求。东道国政府的要求。2022-4-1719松下公司
13、案例松下公司案例l20世纪世纪70年代末，松下在许多国家建立了自己的分公司，年代末，松下在许多国家建立了自己的分公司，但分公司缺乏决策自主权，财务管理受总公司严格控制，但分公司缺乏决策自主权，财务管理受总公司严格控制，关键职务全部由来自总部的日本人担任，他们被视为松关键职务全部由来自总部的日本人担任，他们被视为松下文化的护卫者。松下创始人松下幸之助曾宣称：松下下文化的护卫者。松下创始人松下幸之助曾宣称：松下的这种战略要保持的这种战略要保持250年。年。l80年代末，松下的这种战略遇到了严峻的挑战。年代末，松下的这种战略遇到了严峻的挑战。VCR曾曾是松下收入的主要来源，是松下收入的主要来源，19
14、771984年，年，VCR的市场的市场需求非常强劲，松下的生产能力在此期间增长了需求非常强劲，松下的生产能力在此期间增长了33倍，倍，1984年，年，VCR销售收入占松下全球收入的销售收入占松下全球收入的45。但到。但到了了80年代末期，市场发展趋势表明，新一代年代末期，市场发展趋势表明，新一代DVD成为消成为消费者青睐的产品。全球集中控制非常适合标准化费者青睐的产品。全球集中控制非常适合标准化VCR的的生产与分销控制，而新的市场需求使松下的集中化控制生产与分销控制，而新的市场需求使松下的集中化控制架构显示出了缺乏灵活性的缺陷。架构显示出了缺乏灵活性的缺陷。2022-4-1720l在这种情况下
15、，松下开始考虑改变原来的结构在这种情况下，松下开始考虑改变原来的结构与管理方式。与管理方式。l赋予当地公司更大自主权；赋予当地公司更大自主权；l当地采购；当地采购；l在产品设计方面更多体现当地消费者的需要；在产品设计方面更多体现当地消费者的需要；l松下这样做面对的风险是公司强大的内部文化松下这样做面对的风险是公司强大的内部文化与价值观被稀释了。与价值观被稀释了。l在宏观层面上，制定所有地区都有遵守的六项指南在宏观层面上，制定所有地区都有遵守的六项指南（尊重当地文化、提供先进技术、减少外派、自主制（尊重当地文化、提供先进技术、减少外派、自主制定规则、增加当地研发投入、鼓励海外公司与国内公定规则、
16、增加当地研发投入、鼓励海外公司与国内公司竞争）；司竞争）；l在宏观指南的指导下，鼓励地区公司建立自己的公司在宏观指南的指导下，鼓励地区公司建立自己的公司文化。文化。2022-4-1721l1987年，松下在马来四亚建立了生产基地，年，松下在马来四亚建立了生产基地，雇佣了大约雇佣了大约2.5万名当地雇员，只外派了万名当地雇员，只外派了230名日本技术和管理人员。名日本技术和管理人员。l马来四亚工厂每年大约生产马来四亚工厂每年大约生产130万台电视机，万台电视机，180万台空调机，其中万台空调机，其中90出口到海外。出口到海外。l马来四亚是一个多元文化国家，在松下马来马来四亚是一个多元文化国家，在
17、松下马来四亚工厂中，雇员包括马来人、华人和印度四亚工厂中，雇员包括马来人、华人和印度人。为适应这种文化多样性，松下为雇员提人。为适应这种文化多样性，松下为雇员提供中国、马来和印度的自助餐，在每个工厂供中国、马来和印度的自助餐，在每个工厂都专门为穆斯林提供祈祷房间，每天安排两都专门为穆斯林提供祈祷房间，每天安排两个祈祷时间。个祈祷时间。l马来四亚工厂的口号是：马来四亚工厂的口号是：“让我们超过日本让我们超过日本人！人！”2022-4-1722l肯德基一直坚持产品与服务全球标准化战略，在肯德基一直坚持产品与服务全球标准化战略，在欧洲获得了成功，但进入日本市场时发现，日本欧洲获得了成功，但进入日本市
18、场时发现，日本市场与美国、欧洲市场存在巨大差异性。市场与美国、欧洲市场存在巨大差异性。l日本人不习惯肯德基德标准套餐量，他们倾向于份量更日本人不习惯肯德基德标准套餐量，他们倾向于份量更小的套餐；小的套餐；l不喜欢到独立的肯德基餐厅吃饭，而宁愿选择闹市区；不喜欢到独立的肯德基餐厅吃饭，而宁愿选择闹市区；l需要与当地供应商就供应高质量的原鸡合同进行谈判。需要与当地供应商就供应高质量的原鸡合同进行谈判。l肯德基放弃了长期坚持的标准化战略，改变了套肯德基放弃了长期坚持的标准化战略，改变了套餐份量，将餐厅设立在闹市区，制定与日本供应餐份量，将餐厅设立在闹市区，制定与日本供应商独特的谈判方略，以适应日本市
19、场和消费者的商独特的谈判方略，以适应日本市场和消费者的特殊需求。特殊需求。2022-4-1723国际企业战略选择国际企业战略选择四种基本竞争战略四种基本竞争战略l1、国际战略、国际战略international strategyl2、多国战略、多国战略multinational strategyl3、全球战略、全球战略global strategyl4、跨国战略、跨国战略transnational strategy2022-4-1724全球战略全球战略跨国战略跨国战略国际战略国际战略多国战略多国战略低 地区调适压力 高高 成本压力 低 四种基本战略四种基本战略2022-4-1725国际企业战略
20、之国际战略l通过向国外市场转让有价值的技能和产品来创通过向国外市场转让有价值的技能和产品来创造价值，而那里的当地竞争者又缺少那些技能造价值，而那里的当地竞争者又缺少那些技能和产品。产品开发集中在母国，总部对营销和和产品。产品开发集中在母国，总部对营销和产品战略进行严密控制。如微软产品战略进行严密控制。如微软l或者存在于某些特定产业中，例如瓦楞纸箱厂。或者存在于某些特定产业中，例如瓦楞纸箱厂。2022-4-1726国际企业战略之国际战略国际企业战略之国际战略l适合条件：企业具有核心能力，国外市场当地适合条件：企业具有核心能力，国外市场当地竞争者又缺少这种能力，并且企业面临的地区竞争者又缺少这种能
21、力，并且企业面临的地区调适和降低成本的压力都相对较弱，则采取国调适和降低成本的压力都相对较弱，则采取国际战略是有效的。际战略是有效的。l缺点：制造设施点的重复，企业采取国际战略缺点：制造设施点的重复，企业采取国际战略会受到高运营成本的拖累。会受到高运营成本的拖累。2022-4-1727国际企业战略之多国战略国际企业战略之多国战略l企业寻求地区调适最大化，以广泛地改造其提企业寻求地区调适最大化，以广泛地改造其提供的产品和营销策略以适应不同的国别条件。供的产品和营销策略以适应不同的国别条件。它们往往在其从事业务地各主要国家的市场中它们往往在其从事业务地各主要国家的市场中建立一整套创造价值的活动，包
22、括生产、营销建立一整套创造价值的活动，包括生产、营销及研究开发设施。及研究开发设施。l如本田汽车如本田汽车2022-4-1728l本田公司被视为本地化最成功的日本公司。本田总是将本田公司被视为本地化最成功的日本公司。本田总是将其在海外的公司视为当地公司，它强调其在海外的公司视为当地公司，它强调“美国的本田美国的本田”，“中国的本田中国的本田”，而不是，而不是“日本的本田日本的本田”l1982年，本田成为第一家在美国本土生产汽车的日本年，本田成为第一家在美国本土生产汽车的日本公司。公司。l1988年，美国本田开始向日本出口美国生产的本田汽年，美国本田开始向日本出口美国生产的本田汽车。车。l截至截
23、至1999年，本田在美国的投资总额达到年，本田在美国的投资总额达到25.6亿美元，亿美元，是在美国投资最多的日本公司。是在美国投资最多的日本公司。l2003年，本田在北美的生产能力达到年，本田在北美的生产能力达到113万辆，其中万辆，其中90以上的汽车零部件在美国当地生产，当地供应商达到以上的汽车零部件在美国当地生产，当地供应商达到440个。个。l研发本地化：根据美国政府法律要求研发出低排放的发研发本地化：根据美国政府法律要求研发出低排放的发动机，在利润中划出一定比例作为当地再投入。动机，在利润中划出一定比例作为当地再投入。2022-4-1729国际企业战略之多国战略国际企业战略之多国战略l适
24、合条件：地区调适压力高而降低成本压力低，适合条件：地区调适压力高而降低成本压力低，采取多国战略最为有效。采取多国战略最为有效。l缺点：重复建设生产设施造成高成本，各个子缺点：重复建设生产设施造成高成本，各个子公司各自为政，利用企业内部的核心能力不足。公司各自为政，利用企业内部的核心能力不足。2022-4-1730国际企业战略之全球战略国际企业战略之全球战略l强调增加盈利能力强调增加盈利能力,采用低成本竞争战略采用低成本竞争战略,通过通过经验曲线效应及区位经济以做到成本的降低。经验曲线效应及区位经济以做到成本的降低。运用全球战略的企业，其生产、营销和研究开运用全球战略的企业，其生产、营销和研究开
25、发活动集中于若干个有利的区位，在全世界销发活动集中于若干个有利的区位，在全世界销售标准化产品。售标准化产品。l如半导体行业。如半导体行业。2022-4-1731国际企业战略之全球战略国际企业战略之全球战略l 条件：当成本降低的压力强烈而地区调适的条件：当成本降低的压力强烈而地区调适的要求最小时，这一战略最为有效。要求最小时，这一战略最为有效。l工业品行业日趋普遍，但在许多消费品行业中工业品行业日趋普遍，但在许多消费品行业中仍不存在。仍不存在。l当地区调适的要求很高时，采取全球战略不适当地区调适的要求很高时，采取全球战略不适合。合。2022-4-1732国际企业战略之跨国战略国际企业战略之跨国战
26、略l企业内部转移核心能力。核心能力不一定仅在企业内部转移核心能力。核心能力不一定仅在母国存在，它们能在公司范围内的任何经营点母国存在，它们能在公司范围内的任何经营点中开发出来。技能和产品的流向绝不应是单向中开发出来。技能和产品的流向绝不应是单向的，即从母公司流向国外子公司。可以从子公的，即从母公司流向国外子公司。可以从子公司流向母公司，以及从国外子公司流向其他子司流向母公司，以及从国外子公司流向其他子公司。公司。l全球学习与知识转移。全球学习与知识转移。l如如AT&T、英国电讯英国电讯2022-4-1733国际企业战略之跨国战略国际企业战略之跨国战略l条件：企业面临高的降低成本压力与高的调适条
27、件：企业面临高的降低成本压力与高的调适压力时，跨国战略才有意义。压力时，跨国战略才有意义。l企业采用跨国战略试图同时取得低成本和差异企业采用跨国战略试图同时取得低成本和差异化优势。化优势。l四种战略的优缺点比较。四种战略的优缺点比较。2022-4-1734战略 优点 缺点全球 利用经验曲线效应 缺乏地区调适 利用区位经济国际 向国外市场转移独特的能力 缺乏地区调适 不能实现区位经济 不能利用经验曲线效应多国 根据地区调适的要求提供 改制的产品和特定的营销不能实现区位经济不能利用经验曲线效应不能向国外市场转移独特能力跨国 利用经验曲线效应、 利用区位经济 提供改制产品和特定营销 收到全球学习效应
28、因组织问题而难以实施。2022-4-1735战略选择依据战略选择依据l在全球化与本地化的关系中，跨国公司究竟是偏在全球化与本地化的关系中，跨国公司究竟是偏重全球化，还是强调本地化，需要根据跨国公司重全球化，还是强调本地化，需要根据跨国公司所处产业领域的特征来决定。在充分考虑自己的所处产业领域的特征来决定。在充分考虑自己的产业特征产业特征和和当地消费者要求当地消费者要求的基础上，寻求全球的基础上，寻求全球化与本地化的平衡点，否则公司也不可能获得全化与本地化的平衡点，否则公司也不可能获得全球竞争优势。球竞争优势。l由于所处产业不同，公司产品与服务的特点不同，由于所处产业不同，公司产品与服务的特点不
29、同，因此不同公司在本地化过程中所追求的具体目标因此不同公司在本地化过程中所追求的具体目标存在差异。存在差异。l可口可乐：产品与市场营销本地化可口可乐：产品与市场营销本地化l大众：产品设计与原料采购本地化大众：产品设计与原料采购本地化l微软、微软、IBM：研发与人力资源的本地化。研发与人力资源的本地化。2022-4-17362022-4-1737国际企业战略选择的关键点国际企业战略选择的关键点l在制定战略时，是选择全球化还是本地化，取决于消在制定战略时，是选择全球化还是本地化，取决于消费者的购买动机，而不是市场的地理位置；费者的购买动机，而不是市场的地理位置；l必须了解分公司的优势与劣势，以便提
30、供支持；必须了解分公司的优势与劣势，以便提供支持；l必须给分公司更多自主权，以便对地区市场变化作出必须给分公司更多自主权，以便对地区市场变化作出反应。反应。l必须考虑产业特征，因为不同产业特征决定了跨国公必须考虑产业特征，因为不同产业特征决定了跨国公司不同业务职能本地化的程度。司不同业务职能本地化的程度。2022-4-1738在全球化与当地化的连续统一体中，对公司不在全球化与当地化的连续统一体中，对公司不同业务职能的要求是不同的。同业务职能的要求是不同的。2022-4-1739结语结语l跨国公司寻求平衡全球化与本地化的目的在于，跨国公司寻求平衡全球化与本地化的目的在于，即要获得全球化优势，又要获得本地化好处；即要获得全球化优势，又要获得本地化好处；即要体现全球化公司的特征，又要对地区差异即要体现全球化公司的特征，又要对地区差异性作出正确的反应。但公司的不同业务职能在性作出正确的反应。但公司的不同业务职能在全球化和本地化连续统一体中的要求是不同的，全球化和本地化连续统一体中的要求是不同的，所以跨国公司必须根据自己的特点，寻找适应所以跨国公司必须根据自己的特点，寻找适应自己经营活动要求的全球化与本地化的平衡点。自己经营活动要求的全球化与本地化的平衡点。2022-4-1740
