1、医疗信息规划的方法比较和医疗信息规划的方法比较和建议建议 不同信息战略规划方法和特点如何不同信息战略规划方法和特点如何 医疗行业和技术发展对信息战略的意味 选择专业咨询服务开展信息战略规划的建议？1三种不同不同的医疗信息战略规划方法三种不同不同的医疗信息战略规划方法方法方法1方法方法2方法方法3以改进为目标以改进为目标以评级为目标以评级为目标较为系统的规划方法较为系统的规划方法2方法方法1：以评估为核心、以改进为目标：以评估为核心、以改进为目标1. 在具体工作开始之前，对甲方所提供的背景资料进行认真的预先审查2. 对甲方的主要领导、医务人员和其他信息系统的使用人员进行详细访谈访谈，充分了解目前
2、所用的信息系统的优缺点信息系统的优缺点和他们对未来信息系统的期望和需求对未来信息系统的期望和需求。访谈对象包括但不局限于以下成员： 甲方的高层领导 甲方信息管理中心和医学工程处的成员 甲方医生代表 甲方各部门系统使用者的代表，包括护士、化验室、放射科以及药房等各部门的代表 甲方财务部门的管理层人员3. 评估和记录甲方的工作流程和管理体系评估和记录甲方的工作流程和管理体系，了解信息系统的改进对优化优化工作流程和管理体系的机会4. 总结为优化工作流程、管理体系和病人服务所必须进行的改变改变5. 评估现行信息系统的运作，发现可以改进改进的机会6. 与甲方主要的软件供应商软件供应商进行访谈，了解他们未
3、来的规划和他们将如何使产品满足甲方需求的方案7. 与一些国内顶尖的信息软件供应商进行磋商磋商，了解他们未来的规划，并将他们的产品和甲方目前使用的产品进行比较，判断各有哪些优缺点8. 将以上工作所得到的结果结合乙方对于全球医疗信息系统市场的理解和中国业务的经验，确定并评估一系列可供选择的能满足医院未来信息需求的战略方案战略方案9. 根据以上可选择的战略方案的相关信息，包括成本、收益、投资、人员情况和完成的时间表等，确认各方案的优缺点10. 培训培训甲方管理人员和信息科主管，使他们对目前中国及世界各地的医疗信息技术的情况有一个充分的了解，以帮助他们做出最终决策11.向甲方管理层提供各方案的情况总结
4、以及初步的推荐意见，并附上各相关支持决策的材料，帮助管理层讨论决定最终的使用方案，并确定实施管理方法实施管理方法12.在与甲方管理层讨论后， 完成最终报告。最终报告内容包括： 该战略规划所实施的信息系统的具体目标 该战略规划的投资总额和运营成本 该战略规划所产生的经济效益和带来的服务质量改进该战略规划的投资回报实施该战略规划的时间表和所需各种资源实施该战略规划的具体方案3问题问题1：方法：方法1有哪些优点？有哪些优点？XX1. XXX2. XXX3. XXX4. XXX4问题问题1：方法：方法1有哪些优点？有哪些优点？优点优点XX1. 注重实际，改进导向2. 业务流程驱动应用系统需求3. 隐含
5、变革管理理念4. 设定优先次序1. XXX2. XXX3. XXX4. XXX5问题问题2：方法：方法1有哪些不足？有哪些不足？XX1. XXX2. XXX3. XXX4. XXX6问题问题2：方法：方法1有哪些不足？有哪些不足？不不足足XX1. 系统性不强1. XXX2. XXX3. XXX4. XXX2. 对技术关注不够3. 过于关注“实用性”、忽略了“前瞻性”4. 严重依赖战略规划团队个人经验7方法方法2：以评级标准为目标：以评级标准为目标电子病历电子病历系统功能应用水平分系统功能应用水平分级评价级评价方法与标准方法与标准HIMSS EMRAM ModelUnited States EM
6、R Adoption ModelStageCumulative Capabilites累计能力累计能力完整的电子病历；医疗文档连续性，数据共享；数据仓库；急诊、门诊和手术病人数据连续性Complete EMR;CCD transactions toshare data; Data warehousing; Datacontinuity with ED, ambulatory, OP7智能支持智能支持知识库支持知识库支持综合综合信息判断信息判断自动警示自动警示信息共享信息共享网络网络数据传输数据传输信息信息多部门共享多部门共享医疗文档（结构化模式），完整的临床决策支持系统（CDSS），完整的放射
7、PACSPhysician documentation (structuredtemplates), full CDSS (variance &compliance), full R-PACS6数据采集数据采集数据进数据进入计算机入计算机Closed loop medicationadministration药物闭环管理54功能评功能评分：每个项目达到各级的条件与分值分：每个项目达到各级的条件与分值临床遗嘱录入系统CDSS（临床指南）（CPOE），CPOE, Clinical Decision Support(clinical protocols)级级别别功能分数功能分数Nursing/cli
8、nical documentation (flow 护理/临床文档（流程表），0级：未形成电子病历系统01234567CDSS（错误检查），放射系统外的PACS32sheets), CDSS (error checking),PACS available outside Radiology1级：初步数据采集2级：部门内数据交换CDR, Controlled Medical Vocabulary, 临床数据库（CDR），受控医疗词汇，初级临床决策支持，HIE能力CDS, may have Document Imaging;HIE capable3级：部门间数据交换，初级医疗决策支持4级：全院信息
9、连通，中级医疗决策支持5级：统一数据管理，病历书写智能化6级：全程数据闭环管理，高级医疗决策支持7级：完整电子病历系统，区域医疗信息共享建成实验室系统，药房系统和放射系统Ancillaries-Lab, Rad, Pharmacy-AllInstalled10All Three Ancillaries Not Installed没有以上三个系统来源：; 刘海一 .8问题问题3：方法：方法2有哪些优点？有哪些优点？XX1. XXX2. XXX3. XXX4. XXX9问题问题3：方法：方法2有哪些优点？有哪些优点？优点优点XX1. 以电子病历和临床业务为核心2. 具有同行可比性1. XXX2.
10、XXX3. XXX4. XXX3. 医院管理者更易接受和支持4. 具有“市场效应”10问题问题4：方法：方法2有哪些不足？有哪些不足？XX1. XXX2. XXX3. XXX4. XXX11问题问题4：方法：方法2有哪些不足？有哪些不足？不不足足XX1. 系统性不强1. XXX2. XXX3. XXX4. XXX2. 模型难以“面面俱到”3. 容易导致“以评级为评级”4. 大量信息化投入和资源消耗、更紧急的需求可能会延迟实现12方法方法3：系统性的信息规划需要在战略层面覆盖所有：系统性的信息规划需要在战略层面覆盖所有12个焦点内容个焦点内容设定方设定方向和环境向和环境7. 业务关业务关系系管理
11、管理12. 采购与采购与供供应商管理应商管理8. 项目管理项目管理9. 方案交付方案交付管理管理IT资源及资产资源及资产运行运行IT业务业务11. 服务管理服务管理10. 技术与架技术与架构管理构管理13方法方法3：业务与信息相关者均参与、多功能和多学科融为一体的规划方法业务与信息相关者均参与、多功能和多学科融为一体的规划方法确定确定“在哪儿在哪儿”确定确定“去哪儿去哪儿”确定确定“怎么怎么去去”评估评估调整调整计计划划评估评估当前环境当前环境制定愿景制定愿景差距分差距分析析战略制战略制定定计划和计划和路线图路线图制定一份信息战略计划和路线图，以弥补缺陷并实现长 落实并传达信息战略计划期目标对
12、优劣势及竞争趋势达成共 展望利益攸关者未来的运营 对比未来的愿景，识别当前识及服务状况环境中的缺陷外部外部扫描和分析扫描和分析业务需业务需要要差距分差距分析析战略选择战略选择行动计行动计划划重要洞察愿景战略方向路线图竞争对竞争对手和市场驱手和市场驱内部分内部分析析组织原则组织原则财务计财务计划划动力动力新兴技术IT战略规划用户见解业务连续性规划项目及交付管理ITIT应用系统管理服务水平基础设施和数据中心运营安全和隐私治理和政策IT 组织IT价值财务管理14方法方法3：信息规划的交付成果：信息规划的交付成果评估评估调整调整计计划划评估评估当前当前环境环境制定蓝图制定蓝图差距分差距分析析战略制战略
13、制定定计划和计划和路线图路线图提出初步提出初步建议建议访谈问访谈问卷和数据收卷和数据收集工集工具具梳理并制梳理并制定定优优先级先级计计划划已有已有文档和数据文档和数据重要成果重要成果 弥补差异的重要行动和高阶建议： SWOT评估信息环境与组织准备就绪概述 行业基准与趋势分析 指导原则和理念 愿景标准、愿景以及方向陈述 5-10年高阶路线图 核心信息战略概述 教育和沟通文档 重大项目的行动计划 管理层对建议战略的接受度评估 信息战略计划的执行概要 信息战略计划展示IT组织及治理结构安全、隐私及知识产权保护服务交付和支持结构PMO结构及运营IT组合/投资战略技术战略和创新基础设施战略及覆盖区域业务
14、连续性及灾难恢复数据标准及互操作性IT运作程序、流程和工具15方法方法3：实现较高的：实现较高的IT成熟度需要累积的改进，可以通过一系列的成熟度需要累积的改进，可以通过一系列的IT转型项目完成转型项目完成仅为示仅为示意意第一阶段第一阶段 基础 速赢方案 高痛点第二阶段第二阶段 高价值 战略差异 简化IT第三阶段第三阶段 优化 变革持续改进EvolutionaryEnhanceImproveexisting IT人才管理 IT战略第2阶段（制定IT战略计划）桌面管理technologyIT治理及财务 IT治理灾难恢复战略实施灾难恢复战略实施企业IT支持战略安全及隐私审查第二阶段企业IT支持战略提
15、供共享服务员工及组织 IT组织设计架构战略Re-DoRe-implementexistingtechnology供应商管理企业架构（EA）评估新设施规划高度可靠性及IT可持续战略 IT整合及巩固（主院区及尔湾院 IT战略第1阶段（设置IT战略方向）区）基础设施稳定性及服务改进供应链管理评估 IT 财务管理执行应用Rip &应用合理化合理化补救计划ReplaceDeliveranothersolution企业IT支持战略将项目管理办公室能力提升至企业水准（电子项目管理办公室）实施供应链管理评估项目管理项目管理办公室实践 IT 组合管理Revolutionary实施实施时间和成本增加时间和成本增加
16、16方法方法3：IT价值成熟度分级可以从五个维度上衡量价值成熟度分级可以从五个维度上衡量IT价值的实现价值的实现仅为示仅为示意意第一阶段第一阶段不存不存在在第二阶段第二阶段已制已制定定第三阶段第三阶段已传达已传达第四阶段第四阶段已整已整合合第五阶段第五阶段已监控已监控IT价值管理战略不存在或较有限；未采用正式的政 但未正式传达或更新。策或程序。制订了IT价值管理战略，将IT战略传达至组织各部门并获得支持，使其了解 价值管理战略及相关政策 括业务愿景和战略，旨在并遵守相关政策及程序。 和程序，并将其完全融入 监控和确保IT绩效与IT价IT组织充分理解正式的ITIT战略涉及领域广泛，包战略战略流程
17、流程角角色色日常运作中。值优化保持一致。未制定IT价值流程。预算季出现“混乱”。实施了核心IT价值流程，实施所有的IT价值流程，整合IT价值流程，并与核IT价值最佳实践得到实施重点关注可见性和控制措 包括进行中的规划和价值 心业务战略保持一致。观 。持续改进流程保证与行施化。收益量化程度不高 目标监控。实现业务目标 点和分析支持询证决策。 业领先实践保持一致。存在项目“库存”。采 的IT投资回报率已得到证用“自下而上的” 预算。 实。未确定职位描述（仅凭默 分析人员进行投资回报和 固定员工负责价值规划及 专职IT价值团队。继任和认信息）。无人员专职负 商业案例分析。角色及职 日常管理。根据合适
18、的计 职业规划已到位。为IT价责IT价值分析。财务专业知识仅存在于财务部门。向IT业务管理团队提供持续的培训与教育。责界定不明。划提供非正式培训并弥补 值管理中的重要角色建立能力差异。 认证流程。事后生成大量电子表格形 按照需要随时生成非标准 标准的商业案例模板。整 整合的计划/项目分析工具 整合的计划/项目分析工具式的数据。 化电子表格式的数据。 个IT组织采用核准后的标 箱供整个医疗系统使用。 箱供整个医疗系统使用。工具工具及及技术技术准分析模型包括价值 但仅在大型项目的分析中 所有项目的分析须使用核规划、监控及日常管理工 使用组合/优先级概念。准的工具和方法论。具。无绩效评估。计划和项目
19、 一些项目用标准指标评估 所有项目均使用确定的指 系统的指标追踪。IT价值使用仪表盘的自动评估系评估未考虑任何基准信息 。对标准的财务驱动因素 标。对IT项目和商业价值衡量系统是医疗系统的平 统，具有迅速决策能力和绩效绩效评评 。和IT运营驱动因素之间的驱动力/关键绩效指标关系 衡记分卡的一项重要组成 灵活性。对计划的项目价联系认识有限。简单的经 理解的理解更深入。无项 。进行组合分析并对项目 值进行持续评估。定制关估估济附加值或投资回报率计 目存储或问责制。算。进行优先级排序。分析对 键绩效指标评估IT对业务相关方价值的影响。 的影响。17方法方法3：运用战略规划矩阵评估信息化战略在五个维度
20、的成熟度运用战略规划矩阵评估信息化战略在五个维度的成熟度仅为示仅为示意意第一阶段第一阶段不存不存在在第二阶段第二阶段已制已制定定第三阶段第三阶段已传达已传达第四阶段第四阶段已整已整合合第五阶段第五阶段已监控已监控信息化战略不存在或有局 制定了信息化战略，但未 信息化战略被传达至组织 IT组织充分理解正式的信围绕医院愿景和战略广泛限性，亦或并未制定正式 正式传达或更新。通常仅 的所有部门并获得支持， 息化战略及相关政策与程 制定和整合信息化战略。战略战略流程流程的政策或程序。在需要时才进行传达。使其了解并遵循政策和程 序，并全面纳入日常运作 定期重审和修改信息化战序。 略方向的发展。未制定或实施
21、信息化战略 实施了核心信息化战略规 确定并实施所有信息化战 信息化战略规划流程与医 持续改进流程整合最佳实规划流程。划流程。没有标准化审查 略规划流程。信息化规划 院其他部门保持一致。业 践。采用复杂的规划技术流程，而是由管理层临时 独立制定。有总体计划。 务规划制定过程中会对信 ，如情景规划等。被动地考虑信息化规划问题。息化机遇进行分析。未规定职位描述（仅有默 部分固定员工负责信息化 固定员工负责信息化战略 信息化战略规划团队非常 向核心及延伸团队提供持认信息）。没有人员专职 战略规划。不清楚其角色 规划。明确规定其角色及 敬业。继任及职业规划已 续教育与培训。对核心规信息化战略规划。与职责
22、。领导层仅在必须 职责。可为核心团队提供 经到位。信息并非只是信 划团队成员进行360度全方角角色色解决问题出现时参与。培训。息化组织的责任，还与业 位绩效考评。务部门共同承担。培训也提供给延伸的团队。没有工具或技术支持战略 基本工具（办公软件套装 使用标准化模板及分析框 贯穿医疗系统的综合分析使用商业智能软件。优化规划流程。 、绘图软件包）用于文档 架完成信息化战略规划部 软件包与业务战略成果保 利用工具支持规划、评估工具工具及及技术技术架构。分成果。持一致。使用标准化模板 、分析、沟通和培训。和分析框架完成所有主要信息化战略规划成果。无绩效评估。没有考虑基 信息化战略规划小组若能 采用统一
23、方法定期评估信 记录并追踪绩效指标活动 自动评估系统（商业智能准或对标信息。 如期完成则为成功。 息化支出与业务战略的一 。持续评估并追踪信息化 软件）实现快速决策和灵绩效绩效评评估估致性。有效和无效的绩效 投资回报。指标体系评估战略规划团队是否成功。活性。信息化对实现业务目标起到一定作用，根据业绩对管理层进行奖励。18方法方法3：运用运用IT成本管理架构分析和改进成本管理架构分析和改进IT组织的运行效率组织的运行效率仅为示仅为示意意信息化管理信息化管理管理重点领域构成了涉及信息化“管治”的各项措施 IT措措施施说明说明成果成果 减少人工成本组织优化关注信息化组织转化为集中化/共享服务的组织信
24、息化信息化组织最优化组织最优化 供应商/合同管理创造高效率 帮助信息化部门了解其预算与如何使用以及追踪所产生的价值财务管理帮助组织清楚了解信息化支出和信息化是否符合基准信息化信息化财务管理财务管理 实现组织内的最佳实践及成立卓越中心 提高业务与信息化的一致性战略战略性采购（选型性采购（选型 战略性采购措施让 部门通过合理化合同IT/供应商管理寻求成本节约机会和合同和合同）信息化信息化治理及运行治理及运行 治理和运行模式侧重改进管理和治理信息化组织或部门的方式模式模式工具工具/框架框架信息化信息化基准框架基准框架信息化信息化服务管理工具包服务管理工具包信息化信息化运行模式运行模式战略战略性采购方
25、法性采购方法19方法方法3：系统选型和集成策略是信息化战略重要要素：系统选型和集成策略是信息化战略重要要素以美国多机构医疗集团为例以美国多机构医疗集团为例仅为示仅为示意意CIS1CIS2CIS 1CIS 2Single PlatformIntegrationAggregationIntegrationAggregationERPSingle PlatformRev CycleInformationInformationApplicationsIntegrationAggregationHIEIntegrationAggregationIntegrationApplicationsInfrast
26、ructureCIS 1CIS 2IntegrationInfrastructureIntegrationAggregationIntegrationAggregationERPERPRev CycleRev Cycle单一平单一平台台（完全（完全集集成成）多平多平台台（最大化最大化集成集成）单项最单项最优优社区、社区、区域健康信息交换区域健康信息交换所有核心部门（临床、财务）和所有院区采用单一平台选择平台支持为每个功能区选择最佳可用的解决方案（采购时）社区提供商与各自主要不同平台间的互通性要求最少接口接口引擎汇总浏览器接口引擎全方位医疗信息交换（挂号处、同意书、词汇服务等）要求最少的数据整合
27、需要数据整合以便进行分析要求标准化及汇总以便进行分析人群信息管理为医疗为医疗机构带来价值机构带来价值行业趋势行业趋势采用采用社区医疗信息交换社区医疗信息交换20方法方法3：人员和组织的有效管理是人员和组织的有效管理是IT转型成功的基础转型成功的基础了解了解转型的风险和转型的风险和影响影响，并，并制定制定正式方案进行管理正式方案进行管理人员风险人员风险和影和影响管理响管理识别和协调技能、开展知识转识别和协调技能、开展知识转让有让有权威、权利和影响力的人权威、权利和影响力的人员公开主员公开主导这一调整导这一调整部分部分领导层领导层调整与调整与移移，并借助工具和培训，帮助，并借助工具和培训，帮助员员
28、工在新的环境中有效开展工工在新的环境中有效开展工作作组织组织能力与转能力与转利益相利益相关者支关者支移移人员可人员可能并不属于该部门能并不属于该部门 组织组织/持持规划并规划并“平滑平滑”进行人员调整，进行人员调整，在在不影响生产力的情况下实现不影响生产力的情况下实现利益最利益最大化大化员工、员工、经理、领导层以及其他经理、领导层以及其他组织利组织利益相关者为实现转型开益相关者为实现转型开展充分展充分的沟通的沟通信息化信息化人员转人员转人员调人员调动动沟沟通通文文化化型型实施与转型相对应的人力资源实施与转型相对应的人力资源确保个确保个人观念与组织价值观相人观念与组织价值观相人才与人才与人力资人
29、力资源协源协调调和和人才战略与计划人才战略与计划（如搜罗人（如搜罗人才才、招聘、入职、员工发展、招聘、入职、员工发展、绩效绩效管理、薪资福利等）管理、薪资福利等）一致，并提供配套流程和设施一致，并提供配套流程和设施，促使员促使员工采取正确行为工采取正确行为组织构组织构建和管建和管理理协协调组织调组织、优化资、优化资源、源、提高员工效能提高员工效能21方法方法3：IT组织架构的考量因素组织架构的考量因素 总体愿景是什么？愿景愿景 战略驱动因素是什么？ 新的IT部门和组织应负责愿景中哪些内容？ IT组织的目标客户是谁？服务交付服务交付战略战略运营模式运营模式 如何衡量IT是否成功？ 新的IT组织如
30、何为医疗服务和知识管理提供支持？ 如何划分和设计IT组织能力，以提供最佳战略支持？ 我们应采取什么标准评估最佳未来状态的模式？ 哪些备选运营模式能够满足标准要求？ 哪种类型的组织结构可以支持该模式？ 所提出的能力设计获得哪些人员的支持？ 运作模式所必须的技能支持有哪些？运作运作22方法方法3：企业架构（企业架构（EA）是根）是根据业务要求和自身能力，制定技术解决方案的基础据业务要求和自身能力，制定技术解决方案的基础企企业架构层业架构层次次特特征征23方法方法3： IT驱动驱动的变革不可避免影响组织变革，的变革不可避免影响组织变革，IT规划需把变革管理与系统实施方法紧密连规划需把变革管理与系统实
31、施方法紧密连接接这是一本关于变这是一本关于变革革的的书书John Kotter（哈佛商学院）与 Dan工作流程工作流程实施实施 内容内容Scrippsen（德勤企业管理咨询）合著的变革的核心（The Heart ofChange*）一书所提出的研究、工具和技巧本书对100余个组织的200余名人员进行了实地研究系统实施方法系统实施方法实施变实施变革革组织赋组织赋能和参与能和参与创造变创造变革环境革环境树立紧 组建领 设计愿 沟通变 善于授 积累短 促进变 成果融迫感 导团队 景战略 革愿景 权赋能 期胜利 革深入 入文化24方法方法3：应用系统管理的生命周期：应用系统管理的生命周期基于一系列组合
32、评估指标，监测利润、成本、资源、战略一致性等其他信息指导决策，包括应用系统采购、实施、管理和下线步骤步骤1：了解环境了解环境和和确保确保支持支持步骤步骤2：制定应用制定应用系统管理系统管理运营模式运营模式步骤7：监督应用系统组合步骤步骤9：实施应用系统路线图步骤步骤8：管控应用系统组合步骤步骤3：收集应用系收集应用系统信息统信息收集可比较的应用系统信息了解业务目标力和愿景分析业务要求和信息化问题、能基于应用系应用系统应用系统统路线图开展实施组合管理组合管理步骤步骤6：获得管理层支持确保业务部门参与评估当前的应用系统组合确定应用系统组合目制定逐步实现路线图步骤步骤4：确定应用系统的先后顺序以及进
33、行中的项目标为实现未来应用制定未来应用系统组合与管理模式制定评分模型步骤步骤5：开展费用分析系统组合，制定逐步实现路线图基于评分模型，评估各种应用系统的价值、成本、风险和战略一致性把应用系统与业务目标相对应确定“存在风险”的应用系统开展应用系统费用分析通过业务单位及核心信息化小组，验证总体拥有成本战略制定阶段（TCO）、投资回报率、净现值和成本和各个应用系统制定战略后的合理化阶段执行阶段了解当前状态与未来目标之间的差距25问题问题5：方法：方法3有哪些优点？有哪些优点？XX1. XXX2. XXX3. XXX4. XXX26问题问题5：方法：方法3有哪些优点？有哪些优点？优点优点XX1. 系统
34、性、结构性和层次性强2. 适用于医院信息化水平程度高1. XXX2. XXX3. XXX4. XXX3. 关注于医疗业务和技术趋势前瞻性，结合了优先次序4. “软”、“硬”结合27问题问题6：方法：方法3有哪些不足？有哪些不足？XX1. XXX2. XXX3. XXX4. XXX28问题问题6：方法：方法3有哪些不足？有哪些不足？不不足足XX1. 全面=复杂1. XXX2. XXX3. XXX4. XXX2. 需要具有丰富经验且接受过方法学培训的专业人员才能够灵活使用，确保可落地性3. 参与者容易关注系统性而攘夷忽略实质问题29有关有关信息战略规划方法的一些观点信息战略规划方法的一些观点 好的
35、规划是好的信息化建设的必要基础 复杂环境下信息化规划必要性增加，也会越来越复杂，并不是越复杂越有利 适用的规划方法学才是好的方法学 信息规划方法学不等于信息战略规划 信息价值实现、规划能力提升、规划方法应用的成熟需要时间 驱动因素包括医院管理能力和水平、临床用户对信息化建设看法和参与程度、信息化投入增加和信息部门和人员成长 这些因素也受信息化价值的促进而进一步发展 医疗服务行业和机构的发展和技术发展将影响信息化战略的未来趋势30 不同信息战略规划方法和特点如何 医疗医疗行业行业和技术发展对信息战略的意和技术发展对信息战略的意味味 选择专业咨询服务开展信息战略规划的建议？31随着随着医疗信息技术
36、应用普及、投入增加，可以预计医疗信息战略规划将受到一系列的因素影医疗信息技术应用普及、投入增加，可以预计医疗信息战略规划将受到一系列的因素影响，主响，主要包括两类：技术发展因素和行业发展因素要包括两类：技术发展因素和行业发展因素1 医疗行业将从“医疗护理服务提供”转变为“以病人为中心的健康管理”2 信息化已经成为医疗行业变革的焦点，随着机遇而来的还有各种挑战关注前沿技术的发展趋势，有可能实现医疗服务业务与服务模式的“颠覆性”转型34领先的美国医疗系统已经积极开展电子病历相关的创新项目信息化战略的中心由“运营者”转向“技术家”、“推动者”与“战略家”的角色未来的信息化组织和人员将具备一系列复杂的
37、跨领域技能5632医疗医疗行业将从行业将从“医疗护理服务提供医疗护理服务提供”转变为转变为“以病人为中心的健康管理以病人为中心的健康管理”1锐意创锐意创新新健康生健康生活活打造新型医疗护理服务及健康管理模式，提高研发效率。培养健康的生活习惯，增强幸福感，并鼓励个人参与自身的健康护理。正确价值正确价值适宜适宜医疗医疗护护理理持续不断地改进支付与服务获得模式，并致力于以最低成本获取最大回报。个性化循证医护，专注于病人安全及护理效果。优质服务优质服务连续、无缝的医疗护理服务，囊括所有服务方、服务渠道与形式。33信息化信息化已经成为医疗行业变革的焦点，随着机遇而来的还有各种挑战已经成为医疗行业变革的焦
38、点，随着机遇而来的还有各种挑战2 采用采用全新全新的数字化医疗信息先进技术，改变医生与患者以及其他医疗服务参与者的数字化医疗信息先进技术，改变医生与患者以及其他医疗服务参与者的的互动方式互动方式转型与转型与数字化数字化创创新新技术技术挑挑战战移动医疗、远程医疗、AI、诊断学、可穿戴设备、大数据以及分析学有望完善护理流程。先进技术的广泛应用仍受到来自患者配合、安全及隐私等方面的挑战。34关注前关注前沿技术的发展趋势，有可能实现医疗服务业务与服务模式的沿技术的发展趋势，有可能实现医疗服务业务与服务模式的“颠覆性颠覆性”转型转型3实时实时连接连接与反馈循环与反馈循环能在护理过程中将成本、质量及服务方
39、案联系起来具有可扩可扩展展展展性性和高韧性高韧性的信息化设施构架可“随需随用”移动移动、“安全不受限”的应用与服务 广泛应广泛应用用的传感技术让“诊断与医疗服务无处不在” 交互交互的手手势势计算能力对消费者和临床医生都极其适用可进一步计量计量并检测检测临床、运营与技术方面的服务预测预测性分性分析析与决策支持能力贯穿所有运营职能 风险风险管理、评估管理、评估及判断系统及判断系统35领先领先的美国医疗系统已经积极开展电子病历相关的创新项目的美国医疗系统已经积极开展电子病历相关的创新项目4萨特医疗集团（萨特医疗集团（Sutter）发起启用责 克利夫兰医学克利夫兰医学中心中心（Cleveland Cl
40、inic）与有线电视巨头Cox合作任医疗组织（ACO）/全责医疗的健康保险服务成立Vivre Health医疗公司，两家企业的结盟致力于将医疗保健的范围从医院扩大至商场零售店、移动手机或病人的家中。普罗维登斯健康普罗维登斯健康服务服务公公司司（Providence）Nanthealth开展基因组、癌症等合作并聘请亚马逊的客户体验高管。斯坦福（斯坦福（Stanford）、罗彻）、罗彻斯特大学（斯特大学（University ofRochester）和西奈山医学院（Mount Sinai）是最早采用最早采用苹果公司Researchkit加快临床医学研究的十多个机构中部分。山际医疗保健公司山际医疗保
41、健公司（Intermountain）启动医疗联盟类似于发展成为Cerner的开源梅奥医学中心（梅奥医学中心（Mayo）与 盖盖辛格医疗保健系统辛格医疗保健系统公公司司（ Geisinger ） 奥克斯纳奥克斯纳（Ochsner）推出Epic谷歌和Gentag公司合作。 使用新FHIR协议开发Epic系统扩展应用。 苹果Healthkit项目。应用商店。36信息化战略的中心由信息化战略的中心由“运营者运营者”转向转向“技术家技术家”、“推动者推动者”与与“战略家战略家”等其他方面等其他方面5推动推动者者战略战略家家通过业务架构、战略、运营以及技术方面的转型变革，不断推动创新。开展业务合作，协调业
42、务与信息化战略，实现技术投资的最大价值。业务合业务合伙伙伴伙伙伴业务领业务领导者导者对对外外拓拓展展业业务务 提供信息系统及技术方面的意见，共同负责了解需求、制定方案并确保方案得到采纳。 提供企业解决方案，从而形成竞争优势，协助确保并扩大市场份额。价值价值风险风险人才人才服务提服务提供者供者创业创业者者信息化信息化战略战略 根据业务部门的要求提供服务，不质疑其需求，亦无需考虑是否与业务部门或整体业务目标相契合； 致力于发展创新理念，并乐于建立合作关系，从而推动技术发展； 制定行业标准； 将技术商业化，使其成为组织的收入来源。对对内内推推进进业业务务技术技术家家运营运营者者 致力于及时提供优质及
43、时服务。评估技术并搭建技术架构，增强业务应变能力，以应对复杂多变的环境。运营并交付高效的信息化服务及解决方案，以支持业务运作，同时控制风险并保护核心资产。快速跟进快速跟进保持领先保持领先37未来的信息化组织和人员将具备一系列复杂的跨领域技能未来的信息化组织和人员将具备一系列复杂的跨领域技能6产品产品管理管理者者行为经行为经济学济学家家 有能力将技术能力与投资转化为产品，并将其商业化 有能力运用行为经济学原理，影响消费者与临床医生的行为数字数字化战略化战略家家转型转型负责负责人人 有能力制定并交付数字化工作流程与消费者参与工具 有能力推动整体转型，并在管理上作出改变数据数据科学科学家家网络网络风
44、险经风险经理理 有能力根据经验，从有序或无序的数据组中发现洞见 有能力保护企业不受来自网络威胁者及威胁因素的侵扰人性人性化体化体验工程验工程师师精益精益信息化信息化专家专家 有能力设计高度交互，且“以消费者为中心”的直觉体验 有能力运用领先的精益六西格玛原则，不断提升信息化功能38 不同信息战略规划方法和特点如何 医疗行业和技术发展对信息战略的意味 选择专选择专业咨询服务开展信息战略规划的建议？业咨询服务开展信息战略规划的建议？39成功的成功的合作需要在最开始时双方努力降低各自所固有的不确定性合作需要在最开始时双方努力降低各自所固有的不确定性咨询顾咨询顾问最初不确定的问最初不确定的5件事件事情
45、情甲方最甲方最初不确定的初不确定的5件事件事情情1. 甲方将能否理解顾问所提供的信息、建议或者问的问题？1. 顾问是否具有足够的知识、技能和动力提供帮助？2. 甲方将能否具备必要的知识和技能实施顾问2. 顾问将提供什么样的帮助？的建议？3. 是否可以信任顾问不会“隐形销售”或不恰当地使用其影响力？3. 甲方的真正意图是什么？4. 甲方所处的相关背景（合作关系、文化）有哪些？4. 作为甲方，顾问的建议能否得到实施落地？5. 接受顾问帮助所需的财务、人力、政治等成本有多大？5. 甲方有哪些先入为主的经历？会如何影响其期望值和习惯？40好的顾好的顾问能够在适当的时间扮演必要的角色问能够在适当的时间扮
46、演必要的角色角角色色行行为为建议建议专家 顾问提供信息或专家服务不适用于开始阶段 成功关键在于甲方是否正确的诊断和沟通自身问题、对顾问能力做出正确判断、问题本身可以由客观信息提供而解决 碰到复杂问题时不易成功医生 顾问不仅提供信息，还要“诊断”和“开药”需要建立必要的信任关系 成功关键在于甲方是否有动力展现准确信息、甲方是否接受和相信诊断和药方、诊断流程的结论被甲方正确接受、甲方做出改变的能力大小咨询顾问 关注于客户沟通的全过程，基于以下假设适用于解决复杂的组织问题 甲方往往并不清楚问题所在，因此需要诊断帮助。但是甲方才是问题的所有者 甲方往往不知道顾问能够提供的帮助有哪些，因此需要得到寻找帮助的指导 多数的甲方具有建设性的改进意愿，但是需要了解改进的内容和如何实施 只有甲方自己清楚哪些建议在他们所处的环境中能够实施 除非甲方学会了分析问题和找到解决方法，否则解决方案落地将很难41谢谢！谢谢！42
