1、为什么人才盘点？人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。为什么人才盘点？组织 实现经营目标 发现内部人才 建立人才体系 人事决策依据员工 明确发展方向 落地发展计划 激励员工成长盘点些什么？人才盘点做什么业务战略分析需求：我们需要什么样的人业务战略目标、主要成功要素、需要转型内容核心岗位、关键能力、能力转变人才盘点供给：我们拥有什么样的人组织纵向各职能与部门、横向各层级现有人才分布情况人才的的数量、质量；成熟度、潜力差距分析能力人才发展计划人才盘点的操作模式人才盘点的操作模式开门盘点开门盘点关门盘点关门盘点从从CEO到基层经理都
2、亲自参与，依到基层经理都亲自参与，依赖于他们的评价结果赖于他们的评价结果业务经理主导业务经理主导在一定范围内公开讨论对管理者在一定范围内公开讨论对管理者的评价、任用的评价、任用（逐步）覆盖全员（逐步）覆盖全员与人力资源的其他模块衔接紧密，与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的是每年的“固定项目固定项目”只是高层与只是高层与HR亲自参与，依赖于亲自参与，依赖于外部评价工具外部评价工具人力资源主导人力资源主导仅限几个人知道的机密仅限几个人知道的机密仅覆盖关键管理岗位仅覆盖关键管理岗位无法直接与人力资源其他模块关联无法直接与人力资源其他模块关联人才盘点的操作模式人才盘点的关键环节和成果岗位胜任力模型
3、新进人员信息匹配内部人员信息配置目标岗位胜任力模型培养储备高端人员信息晋升能力潜力个性价值观潜力个性经验绩效基层管理人员初级人才池中层管理人员中级人才池高层管理人员高级人才池初级技术人员初级人才池中级技术人员中级人才池高级技术人员高级人才池评价评价公平、公正、客观人才盘点的关键环节和成果规划提 评 识名 价 别晋升储 培 追备 养 踪确定各职级岗位的发展路径和胜任力模型提名胜任力测评360评价绩效潜能矩阵分析培养计划360评价绩效分析沟通反馈排序分析对比分析高层管理者储备人员HR部门业务主管参与者胜任力模型 员工档案项目流程项目依据项目规划人才评价人才培养人才晋升人才盘点的关键环节和成果人才盘
4、点会的与会人员？人才盘点会是人才盘点工作的核心组成部分。在盘点会上，组织的管理者们将对内部人才的绩效、能力、潜力等进行充分且深入的讨论，并做出人才选用、培养等一系列决策。人才盘点会直接上级直接上级全面介绍下属、部分隔级下属提供行为事例提供并优化发展建议主持人主持人引导讨论隔级上级隔级上级了解隔级下属的关键信息了解再隔级下级的关键员工了解直接下级的人才盘点表现平衡与解决分歧斜线上级斜线上级提供信息了解其他团队的人才笔记员笔记员记录讨论中的关键信息总结陈述渣打 战略人才会议（SPA）PPT以下材料由总经理完成准备以下材料由总经理完成准备战略人才会议（战略人才会议（SPA）是一年一次的结构性沟通，从
5、整体、战略角度传递业务、组织、员工事项等观点。这个交流从前几年）是一年一次的结构性沟通，从整体、战略角度传递业务、组织、员工事项等观点。这个交流从前几年到到 年，就提高领导才能方面的思路做了进一步拓展。这次交流将在我们所做的成果之上进行讨论。年，就提高领导才能方面的思路做了进一步拓展。这次交流将在我们所做的成果之上进行讨论。1.回顾去年回顾去年SPA的行动和进展状况的行动和进展状况 7.你的人才梯队你的人才梯队 业务内容业务内容 8.关键继任者风险关键继任者风险2.CEO最关注的最关注的3个业务方面的问题个业务方面的问题 9.团队能力回顾团队能力回顾3.你的业务展望你的业务展望 10.领导能力
6、计划领导能力计划 焦点：人才评估焦点：人才评估 目前与未来的人才计划目前与未来的人才计划4.员工敬业度员工敬业度 11.未来未来3年，以人为本年，以人为本5.多样性与内涵多样性与内涵 12.行动计划初稿行动计划初稿6.你关注的你关注的10个高潜力人才个高潜力人才交流内容要点（交流内容要点（12页页PPT）最佳实践：渣打 人才盘点的工具方法？人才盘点核心工具潜力评价潜力评价PotentialEvaluation九宫格九宫格9-Box tool经验地图经验地图Experience Map个人档案个人档案PersonalProfile汇报模版汇报模版PPT Deck如何进行潜能评价?知识知识技能技能
7、经验经验社会角色社会角色/ /价值观价值观自我形象自我形象个性个性/ /智力智力内驱力内驱力/ /动机动机我们的定义:核心潜力指标包括以下5个方面，测评中将采用不同的方式进行评估成就动机成就动机AchievementAchievement有抱负、有理想，渴望获得更高的挑战机会；向上发展的愿望强烈，勇于承担风险和责任。快速学习快速学习Learning AgilityLearning Agility有好奇心，广泛涉猎知识，能够快速地掌握问题和知识。思维敏锐思维敏锐Thinking beyond the boundariesThinking beyond the boundaries反应速度快，善于
8、洞察问题本质，发现不同事物之间的联系，考虑问题的角度与众不同，提出的观点让人眼前一亮人际理解人际理解Social understanding and empathySocial understanding and empathy站在对方角度上体会其感受或领会其意图的能力，以及良好的心理承受力，持续保持乐观、开放和包容的心态。影响力影响力InfluenceInfluence通过对他人施加特定的影响、留下特殊的印象，使他们接受或支持自己的想法或打算用九宫格帮助管理者判断高潜人才369258147楷模楷模/ /出色出色胜任胜任待提升待提升尚待改进尚待改进良好良好优秀优秀潜力潜力业绩业绩蓝色区域：蓝色
9、区域：高潜力人才出现的可能性大高潜力人才出现的可能性大Promotable:提升提升1个管理层级（个管理层级（3-5年内）年内）High Potential:提升提升2个或以上管理层级个或以上管理层级 （3-5年内）年内）黄色区域：黄色区域：一般潜力人才一般潜力人才Stable in Position:保留在现管理层级保留在现管理层级n成就动机成就动机n学习能力学习能力n思维敏捷思维敏捷n人际理解人际理解n影响力影响力最佳实践：Adidas九宫格观众观众spectator候补队员候补队员Player under reviewEmerging player优秀选手优秀选手Top player可靠
10、选手可靠选手Solid player明星明星Star新兵新兵rookie冠军冠军Champion表现表现 PERFORMENCE潜力潜力 POTENTIAL表现突出的候选人清单表现突出的候选人清单有争议的黑马清单有争议的黑马清单边缘上的候选人清单边缘上的候选人清单不太可能的候选人清单不太可能的候选人清单最佳实践：强生的人才盘点矩阵绩效结果绩效结果高高低低潜力测评潜力测评高高低低444533134成长者：高潜力、高绩效的成长者：高潜力、高绩效的高管，需要安排发展项目高管，需要安排发展项目保持者：绩效持续性良好，保持者：绩效持续性良好，潜力与职责相匹配的高管潜力与职责相匹配的高管移动者（绩效不合格
11、者）：移动者（绩效不合格者）：根据其次优表现或员工发展根据其次优表现或员工发展记录，重新安排工作岗位记录，重新安排工作岗位移动者（阻碍发展）：绩效表现差，或阻碍职位上升移动者（阻碍发展）：绩效表现差，或阻碍职位上升的潜力缺乏的经理的潜力缺乏的经理移动者（退休）：移动者（退休）：24个个月内退休者月内退休者四个角度：四个角度：潜力测评潜力测评绩效结果绩效结果岗位责任水平岗位责任水平员工发展代码员工发展代码圆圈圆圈大小大小 5-出色出色 4-优秀 3-胜任胜任 2-有待提高有待提高 1-不合格不合格领导力经验地图经验类型经验类型典型岗位典型岗位解释解释前端前端销售、一线服务直接的客户界面类的岗位，
12、了解客户对公司业务的直接感受，体验业务增长的压力，了解公司战略对一线的意义后端后端职能类、产品研发类非客户界面类的岗位，作为公司内部运营的一部分，了解业务协作，提升服务意识等P&L区域总经理、地区经理负责价值链端到端的所有环节，完成价值创造的全过程，既掌握资源，也要对业务损益负责扭亏为盈扭亏为盈亏损地区负责人面对业绩下滑，在时间压力下完成对组织、团队、个人方面的困难决策，考验个人毅力市场市场开拓开拓地区营销中心负责人根据对市场机会的判断，策略性地通过多种途径，与当地政府、企业打交道，获取或储备关键资源，发展更多客户国际外派国际外派外站岗位长期或短期国际外派带团队带团队高级经理、副/总经理管理一
13、个团队，有多个下属；或者管理多个团队，平衡每个团队间的需求全球项目全球项目项目负责人/兼并收购完成跨区域、跨职能的项目，持续时间超过一年，如主持或作为主要成员参与重大项目的商务谈判、招投标总部战略岗位总部战略岗位战略规划、人才培养在总部担任负责全局性工作的岗位，具有战略价值，要求全球视野建立针对岗位的经验地图，对后续人才培养至关重要BU负责人负责人经验经验地图地图典型岗位典型岗位前端前端销售、营销、一线服务后端后端职能类、产品研发类P&L区域总经理、地区经理扭亏为盈扭亏为盈亏损地区负责人新市场新市场开拓开拓地区营销中心负责人国际外派国际外派海外代表处负责人带团队带团队高级经理、副/总经理全球项
14、目全球项目商务谈判、兼并收购总部战略岗位总部战略岗位战略规划、人才培养BU负责人岗位经验负责人岗位经验候选人现有岗位经验候选人现有岗位经验示例示例对于高潜力的员工，建议使用内部轮岗的方式进行发展，首先要基于对于高潜力的员工，建议使用内部轮岗的方式进行发展，首先要基于经验地图，确定员工需要提升的经验类型，以便确定轮换岗位（包括经验地图，确定员工需要提升的经验类型，以便确定轮换岗位（包括基于项目的任务委派）基于项目的任务委派）发展型岗位发展型岗位/ /任务任务定义定义创业创业创造一项新的业务领导跨职能团队领导跨职能团队与不同的跨职能人员一起工作变化工作职责范围变化工作职责范围承担更大的岗位职责、业
15、绩目标或者增加下属人数兼并收购兼并收购参与兼并收购与关键领导者工作与关键领导者工作与成功的领导者一起工作或接受辅导解决问题解决问题解决棘手的业务问题或者项目从失败或错误中学习从失败或错误中学习学习在决策或行动产生的错误负责业务结果负责业务结果对影响业务的决策的结果负责管理不熟悉的领域管理不熟悉的领域在不熟悉的业务领域担任管理者推动变革推动变革为组织培养与引入新的观念、事物案例：加拿大皇家案例：加拿大皇家 （RBC）高层管理者的经验地图）高层管理者的经验地图信息内容评价方法评价者结果代表业绩绩效考核直接上级过去的贡献经验工作履历分析专家（内外部）知识、经验的积累能力基于岗位胜任力的360度行为化
16、问卷上级、同级、下级、自评当前岗位胜任度同事的认可度潜力心理测验/评价中心技术专家（内外部）发展空间个性性格测验专家（内外部）行为风格科学的人才评价方法360度评估（360Feedback）是指由员工自己、上级、下属、同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。【简介】360度评估自我评估上级评估同级评估下级评估客户评估能力评价常用工具：360评估潜能评估方法之一：在线测验管理能力测验性格测验思维能力测验潜能：能否愉快、持续地做好工作潜能：能否高效地做好工作管理胜任潜质与工具矩阵表示例管理胜任力潜质管理胜任力潜质能力预测个性预测高潜人才思维能力测验管理能力测验MAP职业性格测验管理自我思
17、维能力压力承受成就导向管理任务计划安排 问题解决监督落实 任用委派开放创新管理他人激励他人指导培养沟通协调 影响力 备注：备注：“”表示该项管理胜任素质主要靠对应的测验测量，测量结果主要使用该测验结果表示该项管理胜任素质主要靠对应的测验测量，测量结果主要使用该测验结果。潜能评估方法之一：在线测验潜能评估方法之一：评价中心技术面谈文件筐无领导小组讨论文件筐文件筐团队团队讨论讨论结构化面谈结构化面谈案例分析案例分析综合分析综合分析成就动机成就动机敬业负责敬业负责团队协作团队协作案例分析在盘点会上，组织的管理者们将对内部人才的绩效、能力、潜力等进行充分且深入的讨论，并做出人才选用、培养等一系列决策。
18、案例：某航空公司业务部门人才盘点实施流程潜能评估方法之一：在线测验初级员工测评方案是针对非管理岗的基层员工进行的测评。你的业务展望 10.人才盘点的关键环节和成果整体胜任度得分; 推荐录用建议；只是高层与HR亲自参与，依赖于外部评价工具成长者：高潜力、高绩效的高管，需要安排发展项目-高层投入与承诺：时间、资源的投入能否保障？业务战略目标、主要成功要素、需要转型内容确定各职级岗位的发展路径和胜任力模型能力：专业能力、研究能力案例：某商业 各层级人才盘点项目潜能评估方法之一：评价中心技术了解直接下级的人才盘点表现人才发展方法沃伦本尼斯对人才发展方法在企业中感知度的调研沃伦本尼斯对人才发展方法在企业
19、中感知度的调研排序排序发展方法发展方法排序排序发展方法发展方法1行动学习6海外轮岗2跨职能轮岗7参与战略制定与研讨3360度反馈8正式的内部导师制4会晤高层管理者9非正式的内部导师指导5外部教练10企业内部案例学习人才盘点成功的关键因素？什么公司不适合人才盘点？决定人才盘点的成功要素决定人才盘点的成功要素-业务策略：是否清晰？-组织文化 ：开放的程度如何？-高层投入与承诺：时间、资源的投入能否保障？-适合的工具：工具的匹配度如何？-与人力资源的整合一致性：与其他人力模块的衔接程度如何？-跟踪与效果评估 ：多大程度上行动计划能够落地？不适合人才盘点的公司不适合人才盘点的公司1、规模较小的公司2、
20、没有清晰业务战略的公司3、管理成熟度低的公司4、高层不重视的公司案例：某航空公司业务部门人才盘点实施流程第第8 8周周内容成果学习运营规学习运营规划划1.1 测评名单搜集1.2 测评活动监控1.3 测评报告发放2.1 中高层干部培训2.2 一对一辅导4.1 盘点会辅导4.2 盘点会准备4.3 盘点会召开3.1 盘点材料初审3.2 二次深度辅导3.3 领导材料准备3.4 盘点材料的整合第第3 3周周 后续应用盘点会 盘点材料审核 辅导与培训 360度测评5.1 各部门盘点材料二次更新5.2 信息管理部盘点材料整合5.3 后续应用建议第第5 5周周（中期汇报）（中期汇报）第第7 7周周项目启动项目
21、启动（启动会）（启动会）材料准备1.1 360度个体测评报告1.2360度总体测评报告2.1人才盘点试点疑难Q&A2.2人才盘点标准手册2.3人才盘点一对一辅导流程4.1人才盘点会流程指引4.2人才盘点会促动清单4.3 盘点会议记录3.1 各部门人才盘点材料5.1信息管理部人才盘点汇报5.2人才盘点试点优化建议第第2 2周周什么公司不适合人才盘点？（3-5年内）测验信息：答题时长约80分钟胜任力模型 员工档案与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目”向上发展的愿望强烈，勇于承担风险和责任。为组织培养与引入新的观念、事物在一定范围内公开讨论对管理者的评价、任用有好奇心，广泛涉猎知识，能够
22、快速地掌握问题和知识。渣打 战略人才会议（SPA）PPT非客户界面类的岗位，作为公司内部运营的一部分，了解业务协作，提升服务意识等为组织培养与引入新的观念、事物决定人才盘点的成功要素该 拟在全行内筛选工作表现突出、发展潜力高的人员，对其实施培养计划。CEO最关注的3个业务方面的问题 9.案例：某航空公司业务部门人才盘点结果该该 拟在全行内筛选工作表现突出、发展潜力高的人员，对其实施培养计划。拟在全行内筛选工作表现突出、发展潜力高的人员，对其实施培养计划。针对对象成长聚焦起跑期3年内的员工专业能力奔跑期35年业务骨干专业能力、业务创新、研究能力速跑期基层管理人员业务分析、管理能力、发展动机领跑期
23、中高层管理人员管理能力、战略思维案例：某商业 各层级人才盘点项目根据需求分析，我们从两个大类进行评估：根据需求分析，我们从两个大类进行评估：第一类是工作中组织较多考核的绩效相关的能力，如专业能力，业务能力，管理能力等；第二类是组织往往难以考核的、不易观察的、但是影响能力结果的胜任力潜力，如学习能力，成就动机等；所以，从能力能力和潜力潜力两方面对人才进行盘点评估。针对对象评估素质评估工具起跑期3年内的员工能力：专业能力业务笔试潜力：学习能力、成就动机初级员工在线测评方案奔跑期35年业务骨干能力：专业能力、研究能力业务笔试潜力：创新精神、学习能力、成就动机、开放心态、人际影响力高潜员工在线测评方案
24、案例：某商业 各层级人才盘点项目针对员工的素质指标-工具矩阵：针对管理者的素质指标-工具矩阵：针对对象评估素质评估工具速跑期基层管理人员能力：业务分析、管理能力基层管理人员在线测评方案评价中心：无领导小组讨论潜力：发展动机、主动思考、执行能力、任务推动力领跑期中高层管理人员能力：管理能力MAP职业性格测验（管理者版）评价中心：案例分析+口头演讲潜力：思维全面性和布局、规划能力案例：某商业 各层级人才盘点项目初级员工在线测评方案初级员工测评方案是针对非管理岗的基层员工进行的测评。测评要素包括思维能力、人际合作和适应能力三个方面的8项胜任力。实践和研究证明，在这8项胜任力上表现良好的初级员工容易得
25、到上级的肯定，将来有更好的发展。评估模块：思维能力、实践能力、性格特征测验信息：答题时长约80分钟测评报告内容：综合结果；综合评价；各项胜任力得分与评价；面试建议；性格轮廓；岗位匹配建议建议应用范围：筛选选拔；人员盘点；培训定位；人岗匹配【简介】思维能力思维能力逻辑思维人际合作人际合作亲和愿望 人际敏锐团结合作沟通协调适应能力适应能力主动进取情绪稳定性灵活应变测评维度管理人员在线测评方案管理人员测评方案以胜任力为基础，针对在管理自我、管理他人、管理任务三个方面上，优秀管理者必须具备的8项重要胜任潜质进行全面评估。评估模块：思维能力、管理能力、行为风格测验信息：223题，答题时长约50分钟测评报
26、告内容：整体胜任度得分; 推荐录用建议；综合评价；各项维度评分与评价；面试建议建议应用范围：筛选选拔；人员盘点；培训定位；团队搭建【简介】基层基层激励他人指导培养沟通协调计划安排问题解决监督落实任用委派学习能力中高层中高层激励他人指导培养沟通协调团队建设计划组织授权控制决策力学习能力管理他人管理任务管理自我针对测评报告中详细的胜任力结果，能够一目了然地看出当前群体的能力发展长短板，便于为将来的培养计划提供方向性参考。示例案例：某商业 各层级人才盘点项目结合此次测评对象的层级基层管理人员，按照管理自我、管理他人和管理任务三个方面8项胜任力素质进行评估。案例：中国移动某省分公司基层管理人员盘点与发展项目管理思维能力测验 35分钟 管理能力测验 30分钟 行为风格测验 15分钟 37.5%34.3%15.6%6.3%6.3%案例：中国移动某省分公司基层管理人员盘点与发展项目盘点结果分析：
