1、 第一阶段：事务处理中心第一阶段：事务处理中心办手续的部门。被动跟进的，琐碎的次要的部门。容易被忽略的人事部。第二阶段：绩效管理中心第二阶段：绩效管理中心人事管理的各个方面都以提高组织绩效为目标，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的人事部。第三阶段：企业的业务伙伴第三阶段：企业的业务伙伴从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。事务处理HRM：事务处理中心招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价HRM：卓越绩效中心企业的战略伙伴员工的支持者企业变革推动者事务处理专家HRM：
2、公司业务伙伴 创新 优化 广义的人力资源计划广义的人力资源计划，它是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一。是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。人人力力资资源源计计划划过过程程企企业业计计划划过过程程战略计划战略计划（长期）（长期）n 宗旨宗旨n 环境环境n 目标目标n 战略战略经营计划经营计划（中长期）（中长期）n 计划方案所需的计划方案所需的资源组织策略资源组织策略n 开发新项目开
3、发新项目年度计划年度计划（年度）（年度）n 目标目标n 预算预算n 项目计划与安排项目计划与安排n 对结果的监督与控对结果的监督与控制制分析问题分析问题n 企业需求企业需求（对（对HRHR要求）要求）n 外部因素外部因素n 内部供给分内部供给分 析析预测需求预测需求n雇员数量雇员数量n雇员结构雇员结构n组织和工作设计组织和工作设计n可供的和所需的可供的和所需的 资源资源n净需求量净需求量制定行动方案制定行动方案n人员审核人员审核n招聘招聘n提升与调动提升与调动n组织变动组织变动n培训与发展培训与发展n工资与福利工资与福利n劳动关系劳动关系1、战略规划：是各种人力资源具体计划的核心2、组织规划：
4、组织信息采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。3、制度规划4、人员规划5、费用规划总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、人员晋
5、升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额预算总额人员总体规模变化而引起的费用人员总体规模变化而引起的费用变化变化安置费安置费招募、选拔费用招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出职位变化引起的薪酬福利等支出的变化的变化培训总投入、脱产人员工资及脱培训总投入、脱产人员工资及脱产损失产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、
6、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。工作岗位分析的概念工作岗位分析的概念w工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作岗位说明书等岗位人事规范的过程。1、对岗位存在的时间、空间范围界定； 对岗位
7、内在活动的内容分析：名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，与相关岗位的联系和制约方式进行总结概括。2、明确岗位对员工的素质要求：应具备的知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况。3、制定出工作说明书、岗位规范等工作分析公式：工作分析公式：6W1H6W1H wWho：用谁。工作对人的要求，从事该项工作者应具备的能力。wWhat：做什么。从事的工作活动是什么，生产什么产品或结果，工作结果达到什么标准。wWhy：为什么。工作的目的以及工作在整个组织中所起的作用、工作目的与组织中其他工作的联系。wWhen：时间。从什么时间做，什么工作在特定时间完成，什么工作是每天必须做的。wWhe
8、re：在什么地方做，工作环境怎么样。wFor whom：为谁做的，指明工作关系、上级是谁，向谁提供工作结果，可以指挥谁。wHow：如何做。工作的一般程序、使用的工具，设备是什么，文件是什么，工作环节是什么。1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2、为员工的考评、晋升提供了依据3、是企业改进工作设计、优化工作环境的必要条件4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人员供给和需求预测的重要前提。5、是工作岗评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。1 1、书面资料、书面资料2 2、任职者的报告、任职者的报告3 3、同事的报告、同事的报告4 4、直接观察、直接观察还有下属、
9、顾客和用户等。还有下属、顾客和用户等。岗位规范的概念岗位规范的概念它亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各它亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事务或某类员工劳动行为、素质要求等所类岗位某一专项事务或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。作的统一规定。岗位规范的主要内容岗位规范的主要内容1 1、岗位劳动规则、岗位劳动规则： 时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则2 2、定员定额标准、定员定额标准3 3、岗位培训规范、岗位培训规范4 4、岗位员工规范、岗位员工规范岗位规范的结构模式岗位规范的结构模式： n管理岗位知识能力规范n管理岗位培训规范n
10、生产岗位技术业务能力规范n生产岗位操作规范管理知识能力规范： 职责要求知识要求能力要求经历要求管理培训规范： 指导性培训计划参与性培训大纲和推荐教材生产岗位技术业务能力规范： 应知应会工作实例生产岗位操作规范： 岗位职责和主要任务岗位各项任务的数量、和质量要求，以及完成期限完成各项任务的程序和操作方法与相关岗位的协作配合程度工作说明书的概念工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书的种类岗位工作说明书部门工作说明书公司工作说明书 的问题。而工作说明书除此之外还要回答这是一个什么样的岗位、做什
11、么、工作地点和环境、如何做等问题，从此点看，岗位规范是工作说明书的一个组织部分。3、从具体的结构形式上看，工所说明书一般不受标准化原则的限制，而岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。工所说明书案例横向扩大将属于分工很细的作业单位合并，几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素；采用包干负责制；用多项操作代替单项操作。纵向扩大将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法，检验衡量工作质量和数量。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能含量，
12、使岗位工作更加多样化、充实化，消除因从事单调工作而产生的枯燥厌倦感工作丰富化应当考虑5个主要因素：任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、自主权、注重信息的沟通与反馈。 工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的内心、形式和手段发生变更；工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位工作变得更加丰富多彩，更有利于员工身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。l岗位设计应当满足：岗位设计应当满足：l（1）企业劳动分工与协作的需要l（2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要l（3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理的需要岗位分析的中心任务是：岗位分析的
13、中心任务是：为企业劳动人事管理提供为企业劳动人事管理提供依据，保证依据，保证位得其人位得其人，人尽其才人尽其才，适才适所适才适所，人事相宜人事相宜工作分析的最终结果工作分析的最终结果是：是：工作说明书、岗位规范以工作说明书、岗位规范以及职务晋升图等及职务晋升图等传统的方法研究技术传统的方法研究技术方法研究就是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动内容和步骤，进行系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。方法研究的具体工作步骤，一般包括1、选择2、记录3、分析4、改进5、实施 1 1、程序分析、程序分析1 1、程序分析、程序分析1
14、1、程序分析、程序分析1 1、程序分析、程序分析2 2、动作研究、动作研究P21P21 u人体的利用u工作地布置和工作条件的改善u有关工具和设备的设计(二)现代功效学的方法现代功效学的方法P22企业定员的基本概念企业定员的基本概念P24P24l企业定员，亦称劳动定员或人员编制，是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。l劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。制定企业定员的方法制定企业定员的方法P26P26l按劳动效率定员l按设备定员l按岗位
15、定员l按比例定员l按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数。企业定员管理的作用企业定员管理的作用P26P261、是企业用人的科学标准2、是人力资源计划的基础3、是企业内部各类员工调配的主要依据4、有利于提高员工队伍的素质企业定员的原则企业定员的原则P27P27l1定员必须以实现企业生产经营目标为依据l2定员必须以精简、高效、节约的为目标l为此，应做好以下工作：(1)产品方案设计要科学l(2)提倡兼职。 (3)工作应又明确的分工和责任划分l3各类人员的比例关系要协调l4要做到人尽其才，人事相宜l5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好内外环境l6、定员标准应适时修订搞好劳动定员工作，核心是保持先进
16、合理的定员水平核定用人数量的基本方法核定用人数量的基本方法P28某类岗位用人数量某类岗位制度时间内计划工作任务总量某类人员工作(劳动)效率 ( (一一) )按劳动效率定员按劳动效率定员定员人数 计划期任务总量工人劳动效率 出勤率( (二二) )按设备定员按设备定员P30定员人数需要开动设备台数每台设备开动班次 工人看管定额 出勤率( (三三) )按岗位定员按岗位定员P30P30班定员人数共同操作的各岗位生产工作时间的总和工作班时间 - 个人需要与休息放宽时间( (四四) )按比例定员按比例定员P31P31某类人员的定员人数员工总数或某一类人员总数 定员标准企业定员的新方法企业定员的新方法P32
17、P32(一)运用数理统计方法对管理人员进行定员(二)运用概率推断确定经济合理的医务人员人数(三)运用排队论确定经济合理的工具保管员人数(四)零基定员法( (一一) )运用数理统计方法对管理人员进行定员运用数理统计方法对管理人员进行定员P32P321、将管理人员按职能分类2、用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系( (二二) )运用概率推断确定经济合理的医务人员人数运用概率推断确定经济合理的医务人员人数P33P331、根据统计调查掌握企业医务所全年员工诊病的人数资料2、测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位患者，以及必要的休息时间3、测定必要的医务人员数4、经济评价(三) 运用排
18、队论确定经济合理的工具保管员人数P341、(四)零基定员法P361、按月核定各岗位工作量2、核定各岗位工作量负荷系数3、建立各类岗位工作量负荷系数标准4、初步核定定员人数定员标准的概念P37定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。属于劳动定额工作标准，即以人力消耗、占用为对象制定的标准。企业定员标准的分级P371、国家劳动定员标准2、行业劳动定员标准3、地方劳动定员标准4、企业劳动定员标准劳动定员标准的分类P371、按定员标准的综合程度，可分为单项定员标准 综合定员标准2、按定员标准的具体形式效率定员标准设备定员标准岗位定员标准比例定员标准 职责
19、分工定员标准编制定员标准的原则P381、定员标准水平要科学、先进、合理2、依据要科学3、方法要先进4、计算要统一5、形式要简化6、内容要协调第三节 人力资源管理制度规划制度化管理的概念P42以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常称作“官僚制” 、“科层制” 或“理想的行政组织体系” 。是由德国的马克思韦伯提出的制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的，科学合理的理性权威实行管理制度化管理的特征P42(1)在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化。(2)按
20、照各机构，各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来(3)以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质，能力等要求， (4)在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位(5)管理人员在实施管理时有三个特点点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权利要受到严格的限制。（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历，才干晋升的机会他应忠于职守，而不是忠于某个人
21、。制度化管理的优点P43与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性：(1)个人与权力相分离(2)制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现 (3)适合现代大型企业组织管理的需要制度规范的类型P43制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。依照制度规范涉及层次和约束的不同内容，可分为： 1企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。主要包括企业的财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范
22、2、管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度，它用来约束集体性行为的成体系的活动和行为的规范，主要针对集体而非个人3、技术规范。它是涉及技术标准、技术规程的规定4业务规范。它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定5个人行为规范。在企业组织当中，规范个人行为企业人力资源管理制度体系的特点P45(一)企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能 ： 录用、保持、发展、考评、调整(二)企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一 企业人力资源管理制度体系分为基础管理制度和员工管理制度两个方面人力资源管理制
23、度规划的原则P46(一)共同发展的原则这是企业人力资源管理制度规划的基本原则(二)适合企业特点(三)学习与创新并重(四)符合法律规定(五)与集体合同协调一致(六)保持动态1、从实际出发2、根据需要制定3、建立在法律和社会道德规范基础上4、系统和配套5、合情合理、先进性1、提出人力资源管理制度草案2、广泛征求意见，认真组织讨论3、逐步修改调整、充实完善1、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定3、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和
24、步骤，以及具体实施过程中应当遵循的基本原则4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明5、详细规定本项人力资源管理活动的类型、层次和期限。6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定。8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。9、对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出详细的
25、规定。10、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。1、确保人力资源费用预算的合理性2、确保人力资源费用预算的准确性3、确保人力资源费用预算的可比性人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期(一般为一年)内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目。(一)注重内外部环境变化，进行动态调整1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制线来衡量企业生产经营状况
26、。2、定期进行劳动力工资水平的市场调查3、关注消费者物价指数(二)注意比较分析费用使用趋势(三)保证企业支付能力和员工利益这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行” 1、是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本项目的重要手段。2、是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、为防止滥用管理费用提供了保证。(一)及时性原则(二)节约性原则(三)适应性原则(四)权责利相结合原则1、制定控制标准这是实施控制的基础和前提条件2、人力资源费用支出控制实施3、差异的处理企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划w人力资源总体规划是指在有关计划期
27、内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。w人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。w人力资源规划的人力资源规划的核心核心部分包括部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡。人力资源规划的步骤是人力资源规划的步骤是1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、确定人力资源供求平衡的总计划和各
28、项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。 企业人员计划的制定 计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡公式如下： 计划期内人员补充需求量计划期内人员总需求量报告计划期内人员补充需求量计划期内人员总需求量报告期内员工总人数计划期内自然减员总人数期内员工总人数计划期内自然减员总人数补充需求量主要包括两部分：补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门之实际发展的需要而必须增加的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。 一、德尔菲法一、德尔菲法
29、二、数学模型法二、数学模型法三、劳动定额法三、劳动定额法四、转换比率法四、转换比率法五、计算机模拟法五、计算机模拟法一、德尔菲法一、德尔菲法德尔菲法的基本原理按预测的程序可简要地概括为四步 ：第一步第一步，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二步第二步，提出预测问题，问题一般以25个为宜，所提问题须简明扼要并以调查表方式列出，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。第三步第三步，修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。最后最后，进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家们提出最后意见及根据。 二、数学模型法二、数学模型法 一种定量预测技术，通过建立人力资源需求量
30、及其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化的一种数学方法。最简单的是一元线性回归法。当 人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小乘法求出回归方程 y=a+bx,来预测未来的人力需求。运用此方法时，要满足一定的条件，即人力资源的增减趋势保持不变，内在、外在环境因素保持不变，因而此方法虽较简单、实用，但有较大的局限性。例：三、劳动定额法三、劳动定额法 劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。用劳动定额预测人力资源需求量的公式：N=W/q（1R）例：四、转换比率法四、转换比率法 五、计算机模拟法五、计算机模拟法 企业人力资源管理费用包含三大基本项
31、目：1、工资项目2、涉及职工权益的社会保险费以及其它相关的资金项目。3、其它项目 企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素影响需求因素l 市场需求l 技术与组织结构l 预期活动变化l 工作时间l 教育和培训l 劳动力稳定性l 晋升l 补充l 培训开发l 配备l 职业发展劳动力过剩n 辞退n 不再续签合同n 劳务输出n 提前退休n 缩减工作时间劳动力短缺n 加班n 补充n 培训n 晋升n 工作再设计n 借调执行反馈影响供给因素影响供给因素l 现有人力资源l 预期职位空缺l 劳动市场l 社会政策（一）直线制 （二）直线职能制（三）事业部制（
32、四）矩阵制 最简单的集权式组织结构，又称军队式结构，领导关系按垂直系统建立 。 特点是：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告。 优点：（1）结构简单，指挥系统清晰、统一； （2）责权关系明确； （3）横向联系少，内部协调容易； （4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化分工，经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才。 最使用情况：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导
33、相结合的组织结构形式。 直线职能制的特点： （1）厂长或经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权，并对此承担全部责任； （2）职能部门是最高层的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督 优点：是一种集权与分权相结合的组织形式，即能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用，弥补领导人在专业管理知识和能力方面的不足。 缺点：随着职能部门的增多，各部门之间的横向联系和协作将变得复杂和困难；由于要处理来自各部门的汇报，厂长、经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。 最适用的情况：在生产企业中用的比较多，例如协调
34、性的生产调度部门，控制型的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性。 又称“斯隆模型” 又称分权制结构，首创于20世纪20年代的通用汽车公司 。事业部制的主要特点是：1、它是在总公司领导下,按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部 。 2、在纵向关系上，按照“集中决策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部制之间的关系。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权。3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算、自负盈亏。这就是说，实行事业部制，则意味着
35、把市场机制引入企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。 4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。由此可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。优点：1。每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自
36、主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。3、事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企
37、业发展的战略决策。5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。6、各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展。7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。 缺点：1、各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。2、各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。事业部制的使用范围事业部制的使用范围。事业部
38、制结构主要使用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。 由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。在矩阵式组织中，纵向功能型的职能部门是稳定的，横向是由各功能型职能部门派员参加成立起来的多产品开发（生产）项目小组或者多项管理技术革新、改造（研究）项目小组。专项小组是不断变动的机构。小组负责人由企业高层领导人选定并授权，他们直接向高层领导人负责。项目小组的成员在完成项目研究或者产品开发之后，又回到原职能部门或者参加新的项目小组。“阿波罗登月”行动计划有42万人参加的协同研制组织就属于这种类型。IBM公司就采用此类型 矩阵结构的主要特点是矩阵结构的主要特点是
39、：1、一个职工（或部门）有两位领导。职能制结构遵循的是一个职工（或部门）只有一个上级领导的管理原则，矩阵结构则突破了这一原则。例如，为开发某种新产品，从各职能部门调集有关的不同专业人员，组成工作小组或委员会，由产品经理负责。参加该项目的有关人员，就要接受双重领导。在执行日常工作任务方面，接受原部门的垂直领导；在执行具体规划任务方面，接受产品经理的领导。2、组织内部有两个层次的协调。在集权的职能制结构体制下，职能部门之间产生分歧而无法解决，要靠上级主管人员进行协调。在矩阵结构中，为了完成某一特定任务，首先由产品经理（或项目经理）和职能部门经理之间，以及项目小组内部各成员之间进行直接接触，达到彼此
40、协调和配合的目的。只有这个层次的协调无法解决分歧意见时，才需要上级主管人员进行高层次的协调。3、产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。在时间上，产品经理（或项目经理）可以是临时的，即任务完成以后就撤消，根据新的任务另行组织新的部门（或小组）；有的也可以长期不变。在管理范围上，有的生产经营活动按矩阵结构组织，有的也可采取其他形式组织。 矩阵结构的主要优点优点有：1、有利于加强各职能部门之间的协作配合。通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，便于沟通信息、交换意见；同时，有关的职能人员参加了项目小组以后，承担着共同的任务和目标，整体观念得到加强，这些显然能够促进职
41、能之间的协作。2、有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可根据完成某一特定任务的要求，把具有各种专长的人员调集在一起，做到集思广益、各展其能，加之横向协调方面的优越性，有利于该项目任务的顺利完成。当更换另一项新任务时，又可灵活机动的根据新任务，需要什么样的人员，就调集什么样的人员。所以，这种组织结构能提高中层和基层管理的灵活性及工作效率，从而增强整个企业的适应性。3、由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。4、有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。由于市场竞
42、争日趋激烈，企业获得成功的关键因素往往不止一个。矩阵组织中的职能部门，受其分工的局限，注重质量、成本等因素，而产品部门则负有创新的使命。只要赋予他们相应的职权，通过沟通和协调，就能做到统筹兼顾，以保证全面实现企业的整体目标。 矩阵结构的主要缺点缺点有：1、组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，小组成员来自个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。2、双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和下级单位的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。矩阵结构的适用范围矩阵结构的适用范
43、围。 根据矩阵结构的优缺点，它适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。如军工工业、航天工业（飞机、导弹）公司采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。 为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力。 一般来说，产品（或项目）经理应具有产品设计权、费用预算权和项目计划权，当其把项目的计划安排制定出之后，再同各职能部门协商他们在该项计划中应承担的任务及所需成本，最后由上级领导审批。 职能部门主管人员则应拥有领导本部门所有人员，以及他们从事的专业工作的职权。这样，尽管在一些边缘领域，仍然可能有一定程度的不明确之处及矛盾，但多数情况下能够解决指挥不统一的问题。
