1、行动学习工具与方法行动学习工具与方法1PPT课件行为能力决定业绩水平行为能力决定业绩水平业绩水平业绩水平行为能力行为能力行为能力决定业绩水平行为能力决定业绩水平22PPT课件导致行为无效三大障碍导致行为无效三大障碍适应性适应性障碍障碍（不愿）（不愿）技术性技术性障碍障碍（不会）（不会）制度性制度性障碍障碍（不能）（不能）33PPT课件全面重塑行为系统全面重塑行为系统技术性技术性障碍障碍制度性制度性障碍障碍适应性适应性障碍障碍培训培训技术革新行动技术革新行动管理系统反思管理系统反思管理变革行动管理变革行动心智模式反思心智模式反思习惯育成行动习惯育成行动绩效不绩效不佳的行佳的行动范式动范式卓越绩卓
2、越绩效的行效的行动范式动范式44PPT课件行动学习基本定义行动学习基本定义 一组人通过解决实际存在的难题实现学习与发展。 其核心是在指导人的引导下，通过质疑与反思，达成个人和组织知识、行为和心智模式的根本转变。55PPT课件具体实际具体实际的体验的体验观察和反思观察和反思形成抽象的概念和形成抽象的概念和原理原理在新的情景下应用在新的情景下应用新的概念和原理新的概念和原理6库博经验学习圈库博经验学习圈6PPT课件行动学习的学习本质行动学习的学习本质 心智模式心智模式(Mental Model)(Mental Model)决定行为决定行为(Behavior),(Behavior),行为业绩行为业绩
3、(Performance)(Performance) 行动学习的目标是追求人行动学习的目标是追求人( (或组织或组织) )的行为的持久改变的行为的持久改变 行动学习的本质是追求人行动学习的本质是追求人( (或组织或组织) )的心智模式的根本转变的心智模式的根本转变差的业绩差的业绩行动学习行动学习不恰当的不恰当的行为行为不恰当的不恰当的心智模式心智模式好的业绩好的业绩恰当的恰当的行为行为恰当的恰当的心智模式心智模式77PPT课件8PPT课件 一次研讨会的组织一次研讨会的组织阶段阶段3 3：跟进工作跟进工作阶段阶段1 1：准备工作准备工作热身热身导入导入催化催化回顾回顾关闭关闭阶段阶段2 2：研讨
4、过程：研讨过程99PPT课件业绩导向的行动学习业绩导向的行动学习应用领域应用领域 企业存在严重的业绩问题企业存在严重的业绩问题 （如市场、成本、质量等）（如市场、成本、质量等） 企业当前状况尚可，但希望企业当前状况尚可，但希望 达成更高的业绩目标达成更高的业绩目标过程方法和工具过程方法和工具 解决问题六步法解决问题六步法 D D模型模型 头脑风暴头脑风暴 团队列名团队列名 六帽六帽 挂图法挂图法1010PPT课件解决问题六步法解决问题六步法Clarify the Clarify the ProblemProblem澄清问题澄清问题Work out the Work out the Soluti
5、onsSolutions制定方案制定方案Analyze the Analyze the ReasonsReasons分析原因分析原因Setting Setting the Goalsthe Goals设定目标设定目标Produce the Produce the Work PlanWork Plan制定行动计划制定行动计划Evaluate the Evaluate the SolutionsSolutions评估方案评估方案到底是什么到底是什么问题？问题？改进到什么改进到什么程度？程度？为什么会出为什么会出现问题？现问题？怎么消除原怎么消除原因？因？什么才是好什么才是好的方案？的方案？如何实施
6、方如何实施方案？案？1111PPT课件澄清问题并确定目标澄清问题并确定目标任务任务描述症状（问题的具体表现）描述症状（问题的具体表现）针对具体表现重新阐述问题针对具体表现重新阐述问题确定解决问题的目标确定解决问题的目标要求要求一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论尽可能穷尽所有的现象尽可能穷尽所有的现象坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题）坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题）目标必须具有挑战性目标必须具有挑战性典型典型质疑质疑你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？这到底是一个什
7、么问题？这到底是一个什么问题？我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，还有什么其他途径呢？还有什么其他途径呢？目标再提高一些会怎么样呢？目标再提高一些会怎么样呢？工具工具方法方法头脑风暴头脑风暴团体列名团体列名活动挂图或活动卡片活动挂图或活动卡片1212PPT课件分析原因分析原因典型典型质疑质疑是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？其它可能的原因呢？其它可能的原因呢？你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这
8、个因果关系？个因果关系？工具工具方法方法头脑风暴头脑风暴团体列名团体列名活动挂图或活动卡片活动挂图或活动卡片任务任务找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。要求要求将显而易见的原因放在一边；将显而易见的原因放在一边；问五层为什么；问五层为什么；用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; ;思考改善对思考改善对“早已知道早已知道”的事情的看法的事情的看法，建立新的关系，建立新的关系1313PPT课件解决方案解决方案任务任务制定实现子目标的可能方案。制定实现子目标的可能方案。要求要求针对一个子目
9、标要有两套以上的方案；针对一个子目标要有两套以上的方案；不同方案之间是独立的，一般有排他性不同方案之间是独立的，一般有排他性典型典型质疑质疑如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？你为什么认为只能选择这些方案？你为什么认为只能选择这些方案？如果反过来做，又怎么样呢？如果反过来做，又怎么样呢？工具工具方法方法青帽青帽头脑风暴头脑风暴1414PPT课件对解决问题的过程进行反思对解决问题的过程进行反思任务任务问题、原因和目标进行整体回顾和反思问题、原因和目标进行整体回顾和反思要求要求重大的
10、复杂问题，必须认真进行系统反思重大的复杂问题，必须认真进行系统反思反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过任何可能的任何可能的“担心担心”，“不舒服不舒服”有勇于否定的勇气，有从头再来的决心有勇于否定的勇气，有从头再来的决心典型典型提问提问见后面一页见后面一页工具工具方法方法六顶思考帽的红帽子六顶思考帽的红帽子1515PPT课件反思的主要环节反思的主要环节问题问题u发生了什么事情发生了什么事情? ?（困扰事件（困扰事件+ +情景）情景）u它是什么问题它是什么问题?(?(深层原因分析后归纳出来的问题深层原因分析后归纳出来的问题) )u它不是
11、什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题）题）u给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角）给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角）原因原因u可能遗漏了什么原因？可能遗漏了什么原因？u现有的原因背后是否还有更深层的原因？现有的原因背后是否还有更深层的原因？u原因的逻辑关系正确吗？原因的逻辑关系正确吗？u是否考虑了所有关键的原因？是否考虑了所有关键的原因？目标目标u我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发）出发）u目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言）目标影响范围
12、有多大？（对整体问题的解决而言）u目标有目标有“战略战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意意义吗？（整体解决问题，就有战略意义）义）u实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）1616PPT课件评估并确定解决方案评估并确定解决方案任务任务设计评估标准并选择最佳的方案设计评估标准并选择最佳的方案, ,选中的方案要进行风险选中的方案要进行风险分析分析要求要求首先就评估工具达成一致；首先就评估工具达成一致；评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法，即所有人就评分达成一致；分法，即所有人就评分达
13、成一致；对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。典型典型质疑质疑方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？还有其他需要考虑的标准吗？还有其他需要考虑的标准吗？评分的依据是什么？评分的依据是什么？这个方案可能的风险是什么这个方案可能的风险是什么? ?如何规避如何规避? ?工具工具方法方法收益收益/ /实施难度评估矩阵实施难度评估矩阵矩阵评估法矩阵评估法六顶思考帽六顶思考帽风险分析表风险分析表1717PPT课件风险分析风险分析存在的风险风险等级造成风险的原因预防措施应急方案及启动点发生概率
14、严重性1818PPT课件制定行动计划制定行动计划任务任务制定详细的可以操作的行动计划制定详细的可以操作的行动计划要求要求行动计划要具体，可操作，可跟踪行动计划要具体，可操作，可跟踪行动计划尽量在培训结束后短期内启动行动计划尽量在培训结束后短期内启动( (不超过不超过2 2周周) )行动以动宾格式描述行动以动宾格式描述行动计划执行前要通过正式的决策程序行动计划执行前要通过正式的决策程序典型典型质疑质疑实现这个方案需要完成哪些工作实现这个方案需要完成哪些工作? ?这项工作明确吗这项工作明确吗? ?还有呢还有呢? ?工具工具方法方法团体列名团体列名头脑风暴头脑风暴行动计划模板行动计划模板1919PP
15、T课件行动计划模板行动计划模板 问问 题：题： 小组成员：小组成员： 序号序号行动行动责任人责任人时间时间进度跟踪检查进度跟踪检查负责人负责人/ /时间时间开始开始结束结束1 12 23 34 45 56 67 78 89 9 备注：备注： 1 1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人；、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人； 2 2、进度检查通常为上级领导；、进度检查通常为上级领导；2020PPT课件D D模型模型Destiny (Destiny (实现实现) ) 如何授权、学习与如何授权、学习与调整？调整？维持维持Design (Design (设计设计) )理想的状况是什么？理想的状
16、况是什么？共同构建共同构建Discovery (Discovery (发现发现) )是什么使生命生机是什么使生命生机盎然？盎然？肯定肯定Dream (Dream (梦想梦想) )我们期待发生什么？我们期待发生什么？预想结果预想结果选择乐观选择乐观的主题的主题2121PPT课件22头脑风暴法头脑风暴法要点要点一发言: 每人都要发言，但每次只能一人发言。两追求: 追求数量、追求创意。三不许: 不许质疑、不许批评、不许打断。四步骤: 四个关键步骤22PPT课件头脑风暴法四个步骤头脑风暴法四个步骤主持人发言主持人发言个人自由发言个人自由发言小组讨论小组讨论1 1、陈述并澄清议题、陈述并澄清议题2 2、
17、规定时间并安排、规定时间并安排计时员计时员3 3、安排记录人员、安排记录人员4 4、说明规则、说明规则5 5、鼓励所有人思考、鼓励所有人思考1.1.成员自由发言成员自由发言2.2.鼓励在别人观点的鼓励在别人观点的基础上创造基础上创造3.3.记录所有意见，即记录所有意见，即便是荒谬的便是荒谬的4.4.使用规则维持秩序使用规则维持秩序5.5.可以点名让不发言可以点名让不发言的人参与进来的人参与进来6.6.使用使用“还有呢还有呢”，直到穷尽所有人的直到穷尽所有人的所有观点所有观点1.1.解释澄清某些观点解释澄清某些观点2.2.合并同类观点，但合并同类观点，但 3.3.不是作概括总结不是作概括总结4.
18、4.激发新观点：激发新观点：-叠罗汉：不同观叠罗汉：不同观点叠加点叠加-移花接木：不同移花接木：不同观点取优整合；观点取优整合；-架桥法：相反观架桥法：相反观点之间产生新观点之间产生新观点点-唱反调：反转某唱反调：反转某些观点些观点小组决策小组决策1 1、形成最终决策、形成最终决策2 2、回顾研讨过程、回顾研讨过程3 3、重申决策结果、重申决策结果4 4、明确下一步行动、明确下一步行动5 5、感谢各位参与、感谢各位参与2323PPT课件团体列名法团体列名法 头脑风暴中，容易出现 “大嗓门效应”。所谓大嗓门效应，就是小组研讨被少数人控制，大多数人丧失了发言的机会。通常的大嗓门包括领导、专家、个性
19、外向成员、有负面情绪的成员等。 团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免个别人控制会议,让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。2424PPT课件1. 1. 主持人发言主持人发言2. 2. 个人独立准备个人独立准备3. 3. 小组发言小组发言1 1、陈述并澄清议题、陈述并澄清议题2 2、规定时间并安排计时、规定时间并安排计时员员3 3、安排记录人员、安排记录人员4 4、说明规则、说明规则5 5、鼓励所有人思考、鼓励所有人思考1 1、规定独立准备时间及、规定独立准备时间及每个人需要提供的观每个人需要提供的观点数量点数量2 2、小组成员
20、思考并记录、小组成员思考并记录自己的观点自己的观点3 3、不允许讨论、不允许讨论4 4、创造一个安静的环境、创造一个安静的环境，主持人，主持人( (催化师）一催化师）一般不在这个过程中说般不在这个过程中说话话1 1、按顺序轮流发言、按顺序轮流发言2 2、一次只讲一条，别、一次只讲一条，别人讲过的就略过去人讲过的就略过去3 3、没有意见就可以越、没有意见就可以越过过4 4、穷尽所有人的意见、穷尽所有人的意见5 5、所有发言写在活动、所有发言写在活动挂图或活动卡片上挂图或活动卡片上6 6、期间不评论其他人、期间不评论其他人的意见的意见, ,但可以简单但可以简单澄清澄清25团体列名法步骤（团体列名法
21、步骤（1/21/2）25PPT课件4. 4. 小组讨论小组讨论5. 5. 小组决策小组决策6. 6. 宣布结果宣布结果1 1、对每一条意见进行讨、对每一条意见进行讨论，可以澄清、可以论，可以澄清、可以同其它条目合并，也同其它条目合并，也可以删除，如果有新可以删除，如果有新的意见，也可以进行的意见，也可以进行补充完善补充完善2 2、在讨论每一条意见过、在讨论每一条意见过程中，询问是否有启程中，询问是否有启发。如果突然出现了发。如果突然出现了新的观点，可以随时新的观点，可以随时加进来加进来3 3、所有意见梳理完后，、所有意见梳理完后，可以进行观点的整合可以进行观点的整合1 1、所有成员根据自己、所
22、有成员根据自己认为重要和准确的认为重要和准确的程度从全组列出的程度从全组列出的意见中选出若干条意见中选出若干条（例如五条），并（例如五条），并排列打分（例如排排列打分（例如排列第一的给列第一的给5 5分，排分，排列第五的给列第五的给1 1分）分）2 2、全组把分数相加，、全组把分数相加，得分最多的前五项得分最多的前五项即为集体的意见即为集体的意见1 1、回顾研讨过程、回顾研讨过程2 2、重申决策结果、重申决策结果3 3、明确下一步行动、明确下一步行动4 4、感谢各位参与、感谢各位参与26团体列名法步骤（团体列名法步骤（2/22/2）26PPT课件活动挂图的书写规则活动挂图的书写规则 一般使用三
23、种颜色，蓝色写标题，黑色写正文，红色做标注或修改。 一页纸不要超过十行，边上有留白，用于标注或修改。 每一页纸都有标题和编号，便于会后整理。 使用发言人的语言，如果催化师对语言进行了修正，最好要征询发言人的意见。 多使用图形，这样可以激发人的右脑。 不要边说边写，听清楚后迅速记录下来，再提问。 写完的大纸，立刻张贴到大家都能看得到的墙上。2727PPT课件六帽法六帽法 “六帽法”广泛用于小组讨论，指看问题要有不同的视角。小组要交替运用这些不同视角看待问题，分析问题，得到对问题完整认识。 白帽子通常是在开始思考问题时使用，以获取白帽子通常是在开始思考问题时使用，以获取真实的背景，另外也应用于思考
24、过程的结束，真实的背景，另外也应用于思考过程的结束，检验我们得到的结果与现有的信息是否吻合。检验我们得到的结果与现有的信息是否吻合。白帽子：白帽子：信息与事实，中立和客观的态度信息与事实，中立和客观的态度 我们拥有哪些信息？我们拥有哪些信息？ 我们希望拥有哪些信息？我们希望拥有哪些信息？ 我们如何获得信息？我们如何获得信息？28PPT课件 红帽子：直觉与预感，常受背景情感影响 我不喜欢这个计划。 我感觉这种做法行不通。 我不喜欢你们处理这件事情的方式。 我的直觉告诉我,价格很快就会跌下来。 你说的这些只是为自己的利益着想，根本不是为了单位。 我反对他担任这个职位，因为他晋升的这么快，让人嫉妒。
25、 对面临的问题的主观感受，不做解释和评判，仅仅是未经理性分析的直觉感受。可用于释放压力或想听到他人直截了当表达感受时。六帽法六帽法29PPT课件 黑帽子。谨慎与批判，考虑问题的负面因素 分析可能会出现什么问题，潜在的困难可能会是什么。它可以阻止我们去做那些不合法的、危险的、无利可图的、对组织有危害的事情。六帽法六帽法30PPT课件 黄眼镜：积极与正向，寻找闪光点，代表阳光和乐观 用于评价一个意见的价值和优点，肯定别人的观点，对别人的意见给予完善和补充。它比红眼镜的直观感受更进一步的是它会在经验、可靠的信息、逻辑推断和判断的基础上对自己积极的评价给予说明，给人以希望和信心。黄眼镜最重要的意义在于
26、它始终都采用了一种建设性的思考，它永远都是面向未来，为人们描绘一幅图画，鼓励大家积极创造。六帽法六帽法31PPT课件 绿眼镜：生机与创造，喜欢新想法，新视角，新做法 用于寻找问题对策，提出解决方案时。 六帽法六帽法32PPT课件 蓝眼镜：冷静，过程的控制与组织 在讨论过程中，蓝色眼镜负责组织和管理讨论的过程，它明确讨论的目标，制订讨论的规则，维持小组纪律，控制研讨的进程。它会提醒大家集中注意力到某一具体问题上，它会使我们反思我们的讨论是否是在正确的轨道上进行。必要的时候，得出阶段性的结论并明确下一步努力的方向。六帽法六帽法33PPT课件B、如何促进团队工作、如何促进团队工作 解决问题的五个基本
27、步骤收集信息与数据收集信息与数据明确问题与目标明确问题与目标1 1分析产生原因分析产生原因确定主要原因确定主要原因2 2 针对原因讨论解针对原因讨论解决问题方案决问题方案3 3评估方案评估方案确定方案确定方案4 4 制定行动计划制定行动计划付诸实施付诸实施5 5对应行动学习实对应行动学习实施中的第三步：施中的第三步：团队学习与工作团队学习与工作对应行动学习实施对应行动学习实施中的第四步：方案中的第四步：方案审定与决策审定与决策对应行动学习实施对应行动学习实施中的第五步：方案中的第五步：方案实施与跟踪评估实施与跟踪评估34PPT课件各个步骤对应的研讨方法各个步骤对应的研讨方法与工具与工具 1收集
28、信息数据，明确问题与目标 收集：问卷、访谈、座谈、考察； 研讨：团体列名法、头脑风暴法、活动挂图/卡片具体的 specific可衡量的 measurable富有挑战 ambitious结果导向 result-driven时间界限 time确定目标的SMART原则在3个月内关键岗位员工月流失率降不高于1本年度公交车运行正点率不低于90目标表述示例:35PPT课件 2分析问题原因，确定主要原因 找原因：头脑风暴法、团体列名法 梳理原因：鱼骨刺图法 确定主要原因：投票法，重要性/紧急性矩阵法36PPT课件 3针对原因讨论问题解决方案 讨论方案：头脑风暴法、绿眼镜 4评估方案、确定方案 收益/实施难度
29、评估矩阵 风险分析表 六顶思考帽37PPT课件38PPT课件39PPT课件40PPT课件41PPT课件42PPT课件43PPT课件44PPT课件45PPT课件46PPT课件47PPT课件48PPT课件49PPT课件50PPT课件51PPT课件52PPT课件无领导小组讨论无领导小组讨论题目：做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素，如： 1.能充分发挥下属的优势2.坚持原则又不失灵活性3.幽默4.独立、有主见5.有威严感 6.善于鼓舞人7.处事公正8.办事能力强9.言谈举止有风度10.有亲和力11.善于沟通12.善于化解人际冲突13.能通观全局14.了解业务知识15.有明确的目标16.有决断力
30、请选出你认为最重要的和最不重要的因素，并说明理由。说明：这是一间国企流程：1）5分钟的审题、思考时间。2）1分钟的观点陈述时间3）15分钟的小组讨论时间4）5分钟总结53PPT课件解决问题十步法解决问题十步法把原因逻辑化、系统化把原因逻辑化、系统化摆症状，明确问题并确定摆症状，明确问题并确定目标目标自由讨论原因自由讨论原因聚焦重要原因聚焦重要原因 把原因按轻重缓急排队把原因按轻重缓急排队把原因转化为子目标把原因转化为子目标 自由讨论解决方案自由讨论解决方案 对解决问题的过程进行对解决问题的过程进行系统反思系统反思评估并确定解决方案评估并确定解决方案制订行动计划制订行动计划1 12 23 34 45 56 67 78 89 910105454PPT课件谢谢55PPT课件
