1、汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved1教学目标：教学目标： 了解业务流程和了解业务流程和业务流程再造（业务流程再造（BPR）的基本概念、）的基本概念、BPR的产生背的产生背 景、目标及原则；景、目标及原则； 了解了解BPR项目管理的组织、阶段及交付的成果项目管理的组织、阶段及交付的成果； 了解了解BPR项目管理的组织、阶段及交付的成果；项目管理的组织、阶段及交付的成果； 了解掌握流程架构的定义、作用及开发方法；了解掌握流程架构的定义、作用及开发方法； 掌握流程设计及发布、流程改进的流程，能够熟练运用掌握流程设计及发布、流程改进的流程，能够熟练运用BPR的主要的主要 方法和
2、技术开发流程，正确编写流程管理文件；方法和技术开发流程，正确编写流程管理文件； 了解业务流程管理（了解业务流程管理（BPM）的主要内容，掌握流程审计的流程及流）的主要内容，掌握流程审计的流程及流 程现状评估的方法。程现状评估的方法。重点：重点：流程设计，流程改进、流程审计流程设计，流程改进、流程审计难点：难点：流程架构开发，流程绩效评价流程架构开发，流程绩效评价第第3章章 业务流程再造业务流程再造汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved2企业管理变革企业管理变革流程架构流程架构流程设计流程设计流程优化流程优化业务流程管理业务流程管理BPR项项目目管管理理本章架构本章架构汪勇
3、武汉科技大学，All Rights Reserved3本章流程本章流程企业变革企业变革开始开始BPM？流程设计流程设计流程优化流程优化组织结构设计组织结构设计组织结构优化组织结构优化建立建立BPMBPM优化优化结束结束有有无无汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved4实现实现”四化四化”系统化系统化(Systematization)条理化条理化(Rationality)简单化简单化(Simplification)实用化实用化(Practical)汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved53.1 企业管理变革企业管理变革 3.1.1 什么是什么是BPR 3.1
4、.2 BPR的产生背景的产生背景 3.1.3 BPR的目标的目标 3.1.4 BPR的原则的原则 3.1.5 BPR的成功要素的成功要素 3.1.6 业务流程业务流程3.2 BPR项目管理项目管理3.3 流程架构流程架构 3.4 流程的设计与发布流程的设计与发布3.5 流程的持续改进流程的持续改进 3.6 业务流程管理业务流程管理第第3章章 业务流程再造业务流程再造汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved6我们有时间把一件事一做再做，却没有我们有时间把一件事一做再做，却没有时间把一件事做彻底。时间把一件事做彻底。3.1 企业管理变革企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Ri
5、ghts Reserved73.1 企业管理变革企业管理变革例例3.1 某公司销售业务流程描述如下表。某公司销售业务流程描述如下表。客户客户客户供货请求客户供货请求业务科业务科业务科签订销售合同。业务科签订销售合同。计划科计划科计划科根据合同编制销售计划，审核通过后，为客户计划科根据合同编制销售计划，审核通过后，为客户开出产品提货单。开出产品提货单。财务科财务科客户将提货单交财务科审核，财务科根据提货单、客客户将提货单交财务科审核，财务科根据提货单、客户资金情况审核提货单，审核通过，提货单加盖财务户资金情况审核提货单，审核通过，提货单加盖财务审核章。审核章。仓库仓库客户持审核通过的提货单去仓库
6、提货。客户持审核通过的提货单去仓库提货。计划科计划科计划科根据仓库提货反馈信息开出发票并交财务科。计划科根据仓库提货反馈信息开出发票并交财务科。财务科财务科财务科审核发票，将审核通过的发票财务科审核发票，将审核通过的发票(加盖财务章加盖财务章)给客给客户，同时入账。户，同时入账。汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved8客户客户业务科业务科计划科计划科财务科财务科仓库仓库 原业务流程图原业务流程图3.1 企业管理变革企业管理变革供货请求供货请求签订合同签订合同编制销编制销售计划售计划开提货单开提货单审核审核提货单盖章提货单盖章提货提货开发票开发票审核审核销售合同销售合同审核审
7、核提货单提货单客户资金客户资金销售合同销售合同提货单提货单提货单提货单提货单提货单提货单提货单发票发票获取发票获取发票发票发票汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved9【课堂讨论课堂讨论】3.1 企业管理变革企业管理变革流程存在流程存在的问题？的问题？不适宜的组织不适宜的组织 + +繁琐的程序繁琐的程序= =客户不满意客户不满意+ +低效低效汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved10机构臃肿、僵化，缺乏柔性，客户需要与机构臃肿、僵化，缺乏柔性，客户需要与4 4个部门打交个部门打交道，办事程序繁琐，工作效率低下，客户满意度低。道，办事程序繁琐，工作效率低下，
8、客户满意度低。在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，助长官僚作风。这就不可避免的存在本位主义和相互推助长官僚作风。这就不可避免的存在本位主义和相互推诿现象，无人对整个流程负责。这些都是不增值的环节，诿现象，无人对整个流程负责。这些都是不增值的环节，造成经营过程运作成本高。造成经营过程运作成本高。精细的分工增加了员工工作的单调性，致使工作和服精细的分工增加了员工工作的单调性，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性和主动性，责任感差。务质量下降，员工缺乏积极性和主动性，责任感差。3.1 企业管理变革企业管理变革 问题分析问题分析汪勇 武汉科技大
9、学，All Rights Reserved113.1 企业管理变革企业管理变革 优化后的业务流程图优化后的业务流程图销售员销售员客户客户仓库仓库财务科财务科签订合同签订合同提货处理提货处理开发票开发票录入合同录入合同合同与资金合同与资金验收货物验收货物获取发票获取发票验收单验收单合同合同资金资金提货信息提货信息发票发票汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved12销售员销售员 销售员签订合同以后及时把合同录入数据库。销售员签订合同以后及时把合同录入数据库。客户客户客户请求提货。对于没有合同的客户，数据库客户请求提货。对于没有合同的客户，数据库设立销售窗口，使客户需求能够以最方便
10、最迅设立销售窗口，使客户需求能够以最方便最迅速的方式处理。速的方式处理。仓库仓库根据数据库中未提货的销售合同及客户资金情根据数据库中未提货的销售合同及客户资金情况。给予提货处理。况。给予提货处理。财务科财务科 根据已获取的信息，予以结账，打出发票。根据已获取的信息，予以结账，打出发票。3.1 企业管理变革企业管理变革 流程说明流程说明汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved13客户从要求提货到拿到发票的整个过程完成客户从要求提货到拿到发票的整个过程完成时间从时间从2 2天天 压缩到压缩到1010分钟（不考虑物流时分钟（不考虑物流时间），客户满意度大大提高间），客户满意度大大提
11、高员工数可以从原来的员工数可以从原来的8484人压缩到人压缩到2020人人3.1 企业管理变革企业管理变革 初步估算的收益初步估算的收益汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved143.1.1 什么是什么是BPR3.1 企业管理变革企业管理变革业务流程再造业务流程再造(Business Process Re-engineering, BPR)是指对企业业务是指对企业业务流程流程(Process)进行进行根本性根本性(Fundamental)和和彻底性彻底性(Radical)的再设计，从的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩
12、的戏剧性戏剧性(Dramatic)改善。改善。 汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved154 4个核心内容：个核心内容：流程，根本性，彻底性，戏剧性流程，根本性，彻底性，戏剧性 4 4个评价指标：个评价指标：成本，质量，服务，速度成本，质量，服务，速度3.1 企业管理变革企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved163.1 企业管理变革企业管理变革根本性再思考是寻根问底的反思，冲破传统、成规、固有观念的框框。是寻根问底的反思，冲破传统、成规、固有观念的框框。 彻底性再设计不是修修补补的设计，而是从头开始，毫无束縛重新设计。不是修修补补的设计，而是
13、从头开始，毫无束縛重新设计。 显著改善 目标不是边际或逐步改善，而是瞩目的跃进。目标不是边际或逐步改善，而是瞩目的跃进。 业务流程 这是最关键的一点。过去不少改善计划，注意力集中在人这是最关键的一点。过去不少改善计划，注意力集中在人员、工作或組织结构上，而不是在业务流程上。员、工作或組织结构上，而不是在业务流程上。汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved17(1) 层级管理层级管理在过去两个多世纪的工业经济时代，产生了一在过去两个多世纪的工业经济时代，产生了一系列以系列以“劳动分工劳动分工”、“专业化协作专业化协作”为基础为基础的管理理论，企业依据这些原理建立了的管理理论，企
14、业依据这些原理建立了“科层科层制制”管理模式。管理模式。3.1 企业管理变革企业管理变革3.1.2 BPR的产生背景的产生背景汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved18“科层制科层制”存在的问题存在的问题 管理层次重叠，冗员过多，沟通成本增加。管理层次重叠，冗员过多，沟通成本增加。 随着企业规模增加，信息传递时间延长，不仅可能随着企业规模增加，信息传递时间延长，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于快速反应市场。导致延误时机和决策失误，更不利于快速反应市场。 “科层制科层制”按职能分工管理，缺乏横向流程统一控按职能分工管理，缺乏横向流程统一控制，不可避免地形成管理真空地带
15、，不利于快速反应制，不可避免地形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求。易导致客户的不满意。客户需求。易导致客户的不满意。 无效劳动或工作环节增多，组织运转效率低下。无效劳动或工作环节增多，组织运转效率低下。 3.1 企业管理变革企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved19(2) BPR的提出的提出 80年代初，美国主要工业企业全面学习日本制造业全面年代初，美国主要工业企业全面学习日本制造业全面质量管理（质量管理（TQM）、精益生产（）、精益生产（Lean Produce）、及时）、及时制造（制造（Just in Time）等优秀管理经验的基础上发展出的）等优秀管
16、理经验的基础上发展出的一种全面变革企业经营、提高企业整体竞争能力的变革一种全面变革企业经营、提高企业整体竞争能力的变革模式。模式。 1993年，美国学者年，美国学者Michael Hammer和和James Champy所下的定义：再造，就是对公司的流程、组织结构、文所下的定义：再造，就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。化进行彻底的、急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。3.1 企业管理变革企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved20第20页图示图示运营机制运营机制员工要求员工要求沟通方式沟通方式绩效衡量绩效衡量传统的职能管理模式传统
17、的职能管理模式流程导向流程导向职能部门职能部门CEO顾客顾客 顾客顾客研究研究 生产生产 销售销售订单订单销售销售 研究研究 生产生产 职能导向，流程分割于不同职能部门职能导向，流程分割于不同职能部门 追求局部优化追求局部优化 按职能进行专业分工按职能进行专业分工 各司其职各司其职 垂直沟通垂直沟通 以各自职能履行程度来衡量以各自职能履行程度来衡量 面向客户的流程导向面向客户的流程导向 追求全局优化追求全局优化 按流程进行分工，多面手按流程进行分工，多面手 跨职能的团队合作跨职能的团队合作 水平沟通水平沟通 以最终绩效进行衡量以最终绩效进行衡量部门间合作上的效率损失，缺乏全面部门间合作上的效率
18、损失，缺乏全面的顾客服务的顾客服务团队形式提供客户服务，团队形式提供客户服务，将企业内非增值活动压缩到最小将企业内非增值活动压缩到最小3.1 企业管理变革企业管理变革3.1.3 BPR的目标的目标汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved21提高客户的满意度提高客户的满意度 快速响应市场快速响应市场提高运作绩效，降低运营成本提高运作绩效，降低运营成本 三大目标三大目标3.1 企业管理变革企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved223.1 企业管理变革企业管理变革3.1.4 BPR的原则的原则战略上精简分散的过程战略上精简分散的过程职能上纠正错位的过
19、程职能上纠正错位的过程 执行上删除冗余的过程执行上删除冗余的过程 三大原则三大原则汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved233.1 企业管理变革企业管理变革3.1.5 BPR的成功要素的成功要素高层管理的决心及亲自推动高层管理的决心及亲自推动清晰的机构愿景及战略目标清晰的机构愿景及战略目标迫切感引发出来的推动力迫切感引发出来的推动力畅通的沟通渠道畅通的沟通渠道汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved24高层推动清晰愿景明确战略足够资源足够能力足够动员妥善沟通渠道= 变革变革= 缺乏推动力缺乏推动力= 混淆混淆= 困扰困扰= 资源分散资源分散= 疲劳疲劳=
20、延误延误= 怀疑怀疑3.1 企业管理变革企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved25例例3.2 某君甚勤，一日早起，购得菜某君甚勤，一日早起，购得菜品数十。清理洁净置于砧上，切工极品数十。清理洁净置于砧上，切工极佳，形美色鲜。燃起炉灶，烹之，顷佳，形美色鲜。燃起炉灶，烹之，顷刻数碟菜肴排列席间。家人喜之，皆刻数碟菜肴排列席间。家人喜之，皆曰美哉。曰美哉。【课堂讨论课堂讨论】此人的工作可作为一个流程看待吗？为什么？此人的工作可作为一个流程看待吗？为什么？3.1 企业管理变革企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved26(1) (1) 流程
21、的定义流程的定义一个流程（一个流程（ProcessProcess）就是为了实现某个业务目的，由）就是为了实现某个业务目的，由多个主体共同完成一组相互关联的活动进程多个主体共同完成一组相互关联的活动进程。 流程是一组活动，而非一个单独的活动。流程是一组活动，而非一个单独的活动。 流程是由多个主体共同完成。流程是由多个主体共同完成。 活动主体之间有信息交换活动主体之间有信息交换 3.1.6 业务流程业务流程3.1 企业管理变革企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved27流程的四要素：流程的四要素：输入的资源，活动，活动的相互作用，输出的结果输入的资源，活动，活动的相互
22、作用，输出的结果流程的特点：目标性流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务）有明确的输出（目标或任务） 相关性相关性流程的活动是互相关联的流程的活动是互相关联的 动态性动态性流程中的活动具有时序关系流程中的活动具有时序关系 层次性层次性活动中又有子流程活动中又有子流程 机构性机构性有串联，并链，反馈等结构有串联，并链，反馈等结构 输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值3.1 企业管理变革企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved28 名称及编号：标识一个流程名称及编号：标识一个流程 组成要素：输入、输出、活动及活动信息交换组成要素：输入、输出、活动
23、及活动信息交换 目的：解决的问题目的：解决的问题 范围：跨越部门的数量范围：跨越部门的数量 规模：组成活动的多少规模：组成活动的多少 类型类型：流程的分类：流程的分类 级别级别：一级、二级、三级、：一级、二级、三级、 绩效：时间、成本等绩效：时间、成本等 关键控制点：关键控制点：决定流程目标能否实现的活动决定流程目标能否实现的活动(2) 流程的属性流程的属性3.1 企业管理变革企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved29 流程编号是流程的标识符，由字母和数字组成。流程编号是流程的标识符，由字母和数字组成。 编号设计的原则是编号设计的原则是简洁简洁、易记易记、达意达
24、意。 通常采用区间编码方式，区间内为顺序编码。通常采用区间编码方式，区间内为顺序编码。例如：例如：P2-6-1-1表示产品咨询流程表示产品咨询流程P2-6-1-1字母表示字母表示流程类型流程类型一级架构一级架构中的顺序中的顺序二级架构二级架构中的顺序中的顺序三级架构三级架构中的顺序中的顺序四级架构四级架构中的顺序中的顺序3.1 企业管理变革企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved30(3) 流程的分类流程的分类 不同的分类标准不同的分类标准 按价值划分：增值流程，非增值流程按价值划分：增值流程，非增值流程 按重要程度划分：核心流程，非核心流程按重要程度划分：核心流
25、程，非核心流程 按按级别划分：一级流程，二级流程等按按级别划分：一级流程，二级流程等 按功能划分：战略流程，经营流程，支持流程按功能划分：战略流程，经营流程，支持流程 按业务类别划分：销售流程，采购流程，配送流程等按业务类别划分：销售流程，采购流程，配送流程等3.1 企业管理变革企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved31战略流程战略流程Strategic Processes经营流程经营流程Operational Processes支持流程支持流程Enabling Processes3.1 企业管理变革企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Rese
26、rved32 APQC流程分类流程分类美国生产力与质量中心（美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center, APQC）于）于1991年开始研究开发流程分类年开始研究开发流程分类框架（框架（Process Classification Framework, PCF），），1992年发布了该框架的年发布了该框架的1.0版，目前最新的版本是版，目前最新的版本是5.0版本。版本。2008年，年，APQC陆续提出了十个行业的流程分类框架陆续提出了十个行业的流程分类框架 ，将一个企业的流程分成两大组十二个流程分类。一组是将一个企业的流程分成两大组十
27、二个流程分类。一组是运营流程组：分为运营流程组：分为1.0-5.0五个流程类，另一组是管理和五个流程类，另一组是管理和支持流程组：分为支持流程组：分为6.0-12.0七个流程类。七个流程类。 3.1 企业管理变革企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved33 分组分组 分类分类流程流程运营流程组运营流程组分类分类 1.0愿景与战略管理愿景与战略管理分类分类 2.0产品和服务开发与管理产品和服务开发与管理分类分类 3.0产品和服务的市场营销和销售产品和服务的市场营销和销售分类分类 4.0产品和服务交付产品和服务交付分类分类 5.0客户服务管理客户服务管理管理和支持管理
28、和支持流程组流程组分类分类 6.0人力资源开发和管理人力资源开发和管理分类分类 7.0信息技术管理信息技术管理分类分类 8.0财务管理财务管理分类分类 9.0资产的获取、建设与管理资产的获取、建设与管理分类分类 10.0环境、卫生和安全管理环境、卫生和安全管理分类分类 11.0外部关系管理外部关系管理分类分类 12.0知识，改进和变革管理知识，改进和变革管理3.1 企业管理变革企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved34建立建立执行执行优化优化再认识流程再认识流程(4) 流程的生命周期流程的生命周期废止废止维护维护3.1 企业管理变革企业管理变革汪勇 武汉科技大学
29、，All Rights Reserved35注意的问题：注意的问题： 制度、会议纪要、条例等不是流程制度、会议纪要、条例等不是流程 流程的断点流程的断点 流程与步骤混淆流程与步骤混淆 流程没有持续改进流程没有持续改进 3.1 企业管理变革企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved36什么是优异的流程？什么是优异的流程？【课堂讨论课堂讨论】管理者管理者客户客户老板老板员工员工创造更大创造更大的价值的价值实现业实现业务目标务目标绩效显绩效显著提高著提高简单就好简单就好3.1 企业管理变革企业管理变革汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved373.1 企
30、业管理变革企业管理变革3.2 BPR项目管理项目管理 3.2.1 再造时机选择再造时机选择 3.2.2 项目组织项目组织 3.2.3 阶段任务阶段任务 3.2.4 交付的成果交付的成果3.3 流程架构流程架构3.4 流程的设计与发布流程的设计与发布3.5 流程的持续改进流程的持续改进3.6 业务流程管理业务流程管理第第3章章 业务流程再造业务流程再造汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved38BPR项目的八大注意事项项目的八大注意事项1. 建立危机意识，勾画企业远景建立危机意识，勾画企业远景2. 取得管理层的支持取得管理层的支持3. 组建项目组，任命合适的项目负责人组建项目组
31、，任命合适的项目负责人4. 寻找企业痛点，把握住关键流程寻找企业痛点，把握住关键流程5. 认清认清IT对支撑新流程的重要性对支撑新流程的重要性6. 设定适宜的设定适宜的BPR绩效目标绩效目标7. 认清认清BPR可能只是一个开头可能只是一个开头8. 借助外部力量借助外部力量3.2 BPR项目管理项目管理汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved393.2 BPR项目管理项目管理3.2.1 再造时机选择再造时机选择汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved403.2 BPR项目管理项目管理3.2.2 项目组织项目组织(1) 组织构成组织构成- 成立项目执行委员会成立
32、项目执行委员会- 成立项目组成立项目组- 成立各流程小组成立各流程小组- 业务与运营管理部门业务与运营管理部门汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved41执行委员会执行委员会流程流程小组小组3.2 BPR项目管理项目管理业务与运营业务与运营管理部门管理部门项目组项目组汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved42执行委执行委员会员会规划企业发展愿景规划企业发展愿景制定流程设计或优化愿景制定流程设计或优化愿景消除内部障碍消除内部障碍提供项目指导，指定项目成员提供项目指导，指定项目成员批准项目资源投入批准项目资源投入监督项目结果监督项目结果项目组项目组与执行委员会
33、紧密合作将发与执行委员会紧密合作将发展愿景转变为现实展愿景转变为现实负责人力、物力、财力资源负责人力、物力、财力资源调度调度制定项目目标与进度安排制定项目目标与进度安排负责对外宣传及利益相关者沟负责对外宣传及利益相关者沟通通流程流程小组小组业务流程管理培训业务流程管理培训流程设计与评审流程设计与评审协助用户实施流程执行协助用户实施流程执行业务与业务与运营管运营管理部门理部门以内部客户的角色与再造小以内部客户的角色与再造小组合作组合作提供必须资源提供必须资源提供合适的项目小组成员提供合适的项目小组成员流流程评审与实施程评审与实施(2) 组织任务组织任务3.2 BPR项目管理项目管理汪勇 武汉科技
34、大学，All Rights Reserved43(3) 角色任命角色任命3.2 BPR项目管理项目管理- 任命项目总监任命项目总监- 聘请项目顾问聘请项目顾问- 聘请或选择流程专家聘请或选择流程专家- 选择业务与运营管理部门的选择业务与运营管理部门的SME 主题专家主题专家(Subject Matter Expert)是指能完成一项专业性的是指能完成一项专业性的 工工 作，在组织中拥有某种特殊技能，可展现高工作绩效的作，在组织中拥有某种特殊技能，可展现高工作绩效的 人。他精于该领域的流程并能解答其他人提出的问题。人。他精于该领域的流程并能解答其他人提出的问题。- 任命流程责任人任命流程责任人(
35、流程经理流程经理)- 任命项目负责人任命项目负责人(项目经理项目经理)- 任命项目助理、各流程组长任命项目助理、各流程组长- 选择项目组成员选择项目组成员汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved443.2 BPR项目管理项目管理角色来源角色来源角色角色来源来源项目总监项目执行委员会顾问外部流程专家外部或项目组主题专家SME业务或管理部门流程经理业务或管理部门项目经理项目组项目助理项目组流程组长流程小组流程组成员流程小组，客户，顾问，流程专家，业务或管理部门汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved453.2 BPR项目管理项目管理流程小组人员构成流程小组人员构
36、成汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved463.2.3 阶段任务阶段任务3.2 BPR项目管理项目管理阶段阶段任务任务成果成果准备准备查阅资料，初步调研查阅资料，初步调研调研调研客户客户满意满意度，组织结构，现度，组织结构，现行业务流程等行业务流程等调研报告调研报告计划计划撰写技术方案，签订技术合同撰写技术方案，签订技术合同技术方案技术方案设计设计流程设计流程设计/优化优化流程管理文件流程管理文件实施实施流程执行流程执行/持续改进持续改进流程培训计划流程培训计划评估评估流程绩效评价流程绩效评价流程绩效评估报告流程绩效评估报告汪勇 武汉科技大学，All Rights Rese
37、rved47(1) 调研阶段任务调研阶段任务 组织结构组织结构 岗位职责与人员分工岗位职责与人员分工 业务过程梳理业务过程梳理 业务过程存在的主要问题业务过程存在的主要问题 收集资料收集资料 与流程相关的管理制度、标准等与流程相关的管理制度、标准等 各种表格、凭证、单据等表单各种表格、凭证、单据等表单 客户满意度客户满意度3.2 BPR项目管理项目管理汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved48调研计划表调研计划表岗位职责描述表岗位职责描述表业务过程调查表业务过程调查表调研问题记录表调研问题记录表表单清单表单清单客户满意度调查表客户满意度调查表客户需求调查表客户需求调查表项目
38、调研项目调研主要表格主要表格3.2 BPR项目管理项目管理(2) 调研表格调研表格表格模板见文档表格模板见文档“3 BPR项目调研表格项目调研表格.doc”汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved493.2 BPR项目管理项目管理(3) 调研注意的问题调研注意的问题做好调研准备工作，包括文献的查阅，行业做好调研准备工作，包括文献的查阅，行业的了解，公司的现状的了解，公司的现状精心设计调研提问的问题精心设计调研提问的问题做好详细的调研记录做好详细的调研记录仅仅围绕产品和服务设计客户满意度调研问仅仅围绕产品和服务设计客户满意度调研问题题客户满意度调研问题不宜过多，且尽量以选客户满
39、意度调研问题不宜过多，且尽量以选择的方式给出择的方式给出汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved50(1) 调研报告调研报告 1 组织结构组织结构 2 管理现状管理现状 3 业务流程及说明业务流程及说明 4 主要问题分析主要问题分析 5 需求分析需求分析 6 客户满意度调查分析客户满意度调查分析 7 附件附件3.2 BPR项目管理项目管理3.2.4 交付的成果交付的成果汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved51密级：机密密级：机密文档编号：文档编号： 第第 版版某钢铁某钢铁( (集团集团) )公司业务流程公司业务流程调研报告调研报告武汉科技大学管理学院武汉
40、科技大学管理学院总页数正 文附 录生效日期： 年 月 日编制：审核：批准：其他文档封面其他文档封面参考此格式参考此格式汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved52(2) 技术方案技术方案(Technical program) 1 必要性分析必要性分析 2 拟解决的问题拟解决的问题 3 项目目标项目目标 4 研究内容研究内容 5 技术路线技术路线 6 进度计划进度计划 7 成果说明成果说明 8 项目预算项目预算 9 项目团队项目团队 10 附件附件3.2 BPR项目管理项目管理注意：封面、注意：封面、目录及正文目录及正文的格式规范的格式规范汪勇 武汉科技大学，All Right
41、s Reserved53(3) 流程管理文件流程管理文件(Programs of process management) 流程架构流程架构(Process frame) 流程文件流程文件(Process document) 作业指导书作业指导书(Operating instructions)3.2 BPR项目管理项目管理汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved543.2 BPR项目管理项目管理流程文件流程文件一、一、目的目的二、二、范围范围三、驱动规则三、驱动规则四、四、流程责任人流程责任人五、五、业务流程图业务流程图六、六、流程说明流程说明七、支持性文件七、支持性文件八、业
42、务风险八、业务风险九、九、流程控制流程控制汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved55作业指导书作业指导书( (管理类流程管理类流程) )一、一、目标目标二、术语和定义二、术语和定义三、相关标准三、相关标准四、流程责任矩阵四、流程责任矩阵五、操作步骤五、操作步骤六、质量要求六、质量要求作业指导书作业指导书( (生产类流程生产类流程) )一、一、目标目标二、术语和定义二、术语和定义三、相关标准三、相关标准四、流程责任矩阵四、流程责任矩阵五、生产工具、原材料五、生产工具、原材料六、六、准备工作准备工作七、操作步骤七、操作步骤八、工艺要求八、工艺要求九、注意事项九、注意事项3.2
43、BPR项目管理项目管理汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved56(1) 如何撰写技术方案中的技如何撰写技术方案中的技术路线？术路线？(2) 举例说明什么是流程的驱举例说明什么是流程的驱动规则？动规则？【课堂讨论课堂讨论】3.2 BPR项目管理项目管理汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved573.1 企业管理变革企业管理变革3.2 BPR项目管理项目管理3.3 流程架构流程架构 3.3.1 流程架构定义流程架构定义 3.3.2 流程架构的作用流程架构的作用 3.3.3 流程架构开发方法流程架构开发方法 3.3.4 面向服务的架构面向服务的架构 3.3.5
44、流程架构开发示例流程架构开发示例3.4 流程的设计与发布流程的设计与发布3.5 流程的持续改进流程的持续改进 3.6 业务流程管理业务流程管理第第3章章 业务流程再造业务流程再造汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved583.3.1 流程架构定义流程架构定义流程架构流程架构(Process Frame)就是反映企业业务之间逻辑关就是反映企业业务之间逻辑关系的业务模块有机集合。系的业务模块有机集合。分为一级流程架构、二级流程架构、三级流程架构等若分为一级流程架构、二级流程架构、三级流程架构等若干级。干级。 流程架构与流程的关系？流程架构与流程的关系？3.3 流程架构流程架构汪勇
45、 武汉科技大学，All Rights Reserved593.3.2 流程架构的作用流程架构的作用识别业务范围和结构识别业务范围和结构了解业务运作对战略和目标的支持，保障战略顺利落地了解业务运作对战略和目标的支持，保障战略顺利落地便于发现和定位业务问题便于发现和定位业务问题利用层级和颗粒度对业务进行分解，方便处理跨部门业务利用层级和颗粒度对业务进行分解，方便处理跨部门业务组织进行业务沟通、风险识别组织进行业务沟通、风险识别分析组织与业务的匹配性分析组织与业务的匹配性增强员工协同观念，建立组织协同体系增强员工协同观念，建立组织协同体系企业架构的一部分（组织架构、企业架构的一部分（组织架构、IT架
46、构、流程架构）架构、流程架构） 3.3 流程架构流程架构汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved603.3.3 流程架构开发方法流程架构开发方法流程架构开发还没有形成权威的方法，流程架构开发还没有形成权威的方法，APQC也只是提也只是提供了一个相当于模板性质的框架。供了一个相当于模板性质的框架。(1) 自上而下（自上而下（Top-Down）3.3 流程架构流程架构(2) 自下而上（自下而上（Down-Top）高层业务高层业务底层业务底层业务底层业务底层业务高层业务高层业务汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved61(3) 自上而下与自上而下相结合自上而下与自
47、上而下相结合先由主题领域专家（先由主题领域专家（SME)SME)构思形成高层的业务架构，在构思形成高层的业务架构，在此基础上由基层经理通过问题分析、部门职责、客户访此基础上由基层经理通过问题分析、部门职责、客户访谈等方式形成底层的业务模块以及彼此之间的上下游关谈等方式形成底层的业务模块以及彼此之间的上下游关系，最后进行整体架构上的调整。系，最后进行整体架构上的调整。(4) 原型法原型法 企业标杆企业标杆 APQC3.3 流程架构流程架构汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved62(5) U/C矩阵法矩阵法分析过程和数据之间的关系，构造业务功能。见第二分析过程和数据之间的关系，
48、构造业务功能。见第二章。章。(6) 角色行为图角色行为图(R01e Activity Diagram，RAD)RAD实际上是一种业务流程建模方法。站在架构角度，实际上是一种业务流程建模方法。站在架构角度，通过角色分类和行为分析，构建流程架构，并给出业通过角色分类和行为分析，构建流程架构，并给出业务之间的关系。务之间的关系。3.3 流程架构流程架构汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved633.3 流程架构流程架构 客户意向确定流程客户意向确定流程 作业作业 监控监控 评价评价 使用使用 依据依据 指标指标 准则准则 资源资源汪勇 武汉科技大学，All Rights Reser
49、ved643.3.4 面向服务的架构（面向服务的架构（SOA）(1) SOA定义定义面向服务的架构面向服务的架构(Service-Oriented Architecture, SOA)本身是一种本身是一种 IT 体系结构风格，支持将企业的业务转换体系结构风格，支持将企业的业务转换为一组相互链接的服务或可重复业务任务，可在需要为一组相互链接的服务或可重复业务任务，可在需要时通过网络访问这些服务和任务。时通过网络访问这些服务和任务。在流程架构开发时，选择在流程架构开发时，选择SOA就意味着将业务流程或就意味着将业务流程或功能用服务来表达，而功能用服务来表达，而服务颗粒度服务颗粒度直接影响到服务的直
50、接影响到服务的质量。质量。 3.3 流程架构流程架构汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved65(2) 服务颗粒度服务颗粒度(service granularity)就是指一个服务包含的功能大小。就是指一个服务包含的功能大小。例如，对于电信系统中的营业受理来说，提交客户订单例如，对于电信系统中的营业受理来说，提交客户订单就是一个典型的粗粒度的服务，而实现这个提交订单服就是一个典型的粗粒度的服务，而实现这个提交订单服务的一系列内部操作，如创建客户资料，生成客户订单，务的一系列内部操作，如创建客户资料，生成客户订单，记录产品属性，更新帐务关系等等就可能成为一系列细记录产品属性，更
