1、IT项目管理项目管理长春工业大学长春工业大学屈春艳屈春艳2022-5-182我们为什么要学习我们为什么要学习IT项目管理？项目管理？ 1995年美国斯坦迪申咨询公司对美国年美国斯坦迪申咨询公司对美国365位信息技位信息技术高层经理人员管理的术高层经理人员管理的8380个项目进行调查研究，得到个项目进行调查研究，得到如下结论：如下结论：l信息技术项目正处于一个混沌的状态信息技术项目正处于一个混沌的状态l平均成功率为平均成功率为16%l50%的项目需要补救的项目需要补救l34%的项目彻底失败的项目彻底失败l平均超出时间为平均超出时间为222%l实际成本是估计成本的实际成本是估计成本的189%l性能
2、与功能只达到要求的性能与功能只达到要求的61%2022-5-183 图图1与图与图2：项目的成功仅仅靠运气，而没有成为必：项目的成功仅仅靠运气，而没有成为必然时，情况还要更糟。当公司逐步采用商业化的工具来然时，情况还要更糟。当公司逐步采用商业化的工具来管理、监视与控制开发生命周期的时候，成功率得到了管理、监视与控制开发生命周期的时候，成功率得到了提高。提高。2022-5-184 图图3：由于缺乏明确的方向与对开发过程的控制，：由于缺乏明确的方向与对开发过程的控制，软件功能通常是一种折中。商业化的工具可以帮助消除软件功能通常是一种折中。商业化的工具可以帮助消除模糊的定义模糊的定义减少折中的必要。
3、减少折中的必要。 图图4：预算与发布时间可以是随意更改的吗？随着：预算与发布时间可以是随意更改的吗？随着市场竞争的日趋激烈，发布时间与预算也变得越来越重市场竞争的日趋激烈，发布时间与预算也变得越来越重要。清晰的计划要。清晰的计划对变更所影响成本的了解对变更所影响成本的了解能够能够使项目重新得以控制。使项目重新得以控制。2022-5-185我们为什么要学习我们为什么要学习IT项目管理？项目管理？ 2022-5-186l4040多年来，多年来，“软件危机软件危机”一直困扰着人们，严重一直困扰着人们，严重阻碍着阻碍着ITIT项目和软件产业的发展。项目和软件产业的发展。l引起引起ITIT项目失败的主要
4、原因：项目失败的主要原因：（1 1）由于）由于ITIT项目的复杂性；项目的复杂性；（2 2）由于缺乏合格的）由于缺乏合格的ITIT项目管理项目管理人才人才。l不能进行有效的项目管理是导致不能进行有效的项目管理是导致ITIT项目失控的直项目失控的直接原因。接原因。2022-5-1872022-5-1882022-5-1892022-5-18102022-5-18112022-5-18122022-5-18132022-5-18142022-5-18152022-5-1816课程设置的意义课程设置的意义l有关信息技术开发与实施方面的工程或工作，都是以项目（团队）方式进行组织，IT项目管理对信息管理
5、专业/电子商务专业成为必不可少的工作方式，必须的工作内容lIT项目管理内容涉及：技术、资源、工具、以及组织与沟通等多方面的管理，知识面广，综合性强，体现对管理思想和方法的综合运用l项目管理特点：具有很强的创造性，创新性强，动态性和不确定性因素多，实施过程控制难度大，风险大，强调科学的管理。2022-5-1817课程主要内容及要求课程主要内容及要求 从IT项目管理的基本概念和管理过程出发，全面学习IT项目管理的有关知识体系 以IT项目管理的进程控制为主线，了解进度管理、成本管理和质量管理三个关键环节，掌握协调人力、财力、物力等资源运用与管理的方法、工具和技术要点，并熟悉合同管理、信息资源与信息系
6、统管理、过程控制与评价等方面的具体工作内容与要求。 目标： 能够具备IT项目管理的系统理论知识，并能与具体实践相结合。1. IT项目管理概述项目管理概述参考文献Project Management Institute (PML), 项目 管理知识体系指南，A Guide to the Project Management Body of Knowledge , http:/www.pmi.org/Jack Gido, James P.Clements, 成功的项目 管理，机械工业出版社2022-5-18191.1 项目与项目与IT项目项目l项目的含义与特征lIT项目的含义及特点2022-5-1
7、8201.1.1 项目定义及特点项目定义及特点什么是项目什么是项目l项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。（中国项目管理研究委员会）l项目是为完成某一独特产品、服务或任务所做的一次性努力。（美国项目管理协会PMI）l项目共同内涵：在一定期限内，依托一定的资源，以实现一定的产品或服务为目标而进行的一系列活动。2022-5-1821项目的特征项目的特征l项目有一个明确界定的目标：期望结果或一次性活动l项目有具体的时间计划或有限的寿命：启动、规划、实施、收尾l项目可能是独一无二、一次性的努力l每个项目都有客户：内部、外部l项目组织具有临时性和开放
8、性l项目具有较强的冲突性：项目客户与项目团队间、项目团队成员间、项目与项目间l项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务l项目需运用各种资源来执行任务l项目包含一定的不确定性项目（Project）日常工作（Operation）不同点负责人项目经理部门经理实施组织项目组织职能部门组织管理项目团队线性管理管理方法变更管理保持连贯是否持续一次性的经常性的是否常规独特的常规性的实施目的特殊目的一般目的考核指标以目标为导向效率和有效性相同点实施者都是由人来实施的资源占有受制于有限的资源管理过程需要计划、实施和控制项目与日常工作的区别项目与日常工作的区别 2022-5-1823下面的工作中，哪些是项目，哪下
9、面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？些不是项目？ 为某银行客户开发、安装电话银行系统 负责电话银行系统的销售工作 在2006年销售20套以上的电话银行系统 建立售后服务热线 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 为客户提供优质服务2022-5-1824下面的工作中，哪些是项目，哪下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？些不是项目？为某银行客户开发、安装电话银行系统 负责电话银行系统的销售工作 在2006年销售20套以上的电话银行系统 建立售后服务热线 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 为客户提供优质服务 2022-5-18251.1.2 什么是什么是IT项目项目l含义：含
10、义：IT项目是解决信息化需求而产生的软件、项目是解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、信息服务等一系硬件、网络系统、信息系统、信息服务等一系列与信息技术相关的项目列与信息技术相关的项目l分类：通信建设及系统集成分类：通信建设及系统集成 网络工程组建网络工程组建 系统软件开发和应用软件开发系统软件开发和应用软件开发 信息化工程：政府、企业、教育、医疗信息化工程：政府、企业、教育、医疗 IT咨询与服务咨询与服务2022-5-1826IT项目特点项目特点l目标不精确性目标不精确性l需求的多变性需求的多变性l时效性时效性l高风险性高风险性:需求模糊、目标不确定、新技术应用需求模糊、目标
11、不确定、新技术应用l集成性：硬件、软件、网络、服务集成性：硬件、软件、网络、服务l智力劳动的密集性和流动性智力劳动的密集性和流动性l项目的知识性项目的知识性l项目效益的隐性项目效益的隐性2022-5-1827IT项目的例子项目的例子l为某企业的业务需要建设一套计算机网络系统。为某企业的业务需要建设一套计算机网络系统。l为某企业设计为某企业设计ERP、SCM、KM、EIP等解决方案等解决方案及开发建设平台。及开发建设平台。l为某政府机关开发一套办公系统。为某政府机关开发一套办公系统。l软件企业根据市场需求开发一套杀毒软件。软件企业根据市场需求开发一套杀毒软件。l为某高校建立教务信息管理系统。为某
12、高校建立教务信息管理系统。l为某大型企业进行网络升级改造工程项目。为某大型企业进行网络升级改造工程项目。2022-5-18281.2 什么是项目管理？什么是项目管理？项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目相关方对项目的需求和期望以便满足和超过项目相关方对项目的需求和期望。（美国项目管理学会）（美国项目管理学会）项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的
13、特定目标的管理方法体系控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系 。 项目管理特点：项目管理特点： 创新性、普遍性、目的性、集成性创新性、普遍性、目的性、集成性2022-5-1829制约项目成功的因素（判断项目制约项目成功的因素（判断项目成功的标准）成功的标准） 范围（符合客户的需求和期望） 成本（费用C） 进度（时间T） 质量（客户满意度Q） 如果将时间从资源中单列出来，称作进度，而将其他资如果将时间从资源中单列出来，称作进度，而将其他资源都看做可以通过采购获得从而表现为费用或成本的话，那源都看做可以通过采购获得从而表现为费用或成本的话，那么我们就可以给项目下这么一个定义：在一定的进度和成本
14、么我们就可以给项目下这么一个定义：在一定的进度和成本约束下为实现既定的任务，并达到一定的质量，所进行的一约束下为实现既定的任务，并达到一定的质量，所进行的一次性的任务。次性的任务。1.2.2 项目管理的知识体系项目管理的知识体系美国美国PMI项目管理的知识体系项目管理的知识体系lPMBOK (Project Management Body of Knowledge)l九个知识领域国际国际IPMA项目管理能力基础项目管理能力基础lICB (IPMA Competence Baseline)l42个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。国际项目管理组织国际项目管理组织(1)l美国项目
15、管理协会美国项目管理协会 PMI （Project Management Institute)l创建：创建：60年代，性质：国际性组织年代，性质：国际性组织l分会：分会：245个个l成员：企业、高校、研究单位成员：企业、高校、研究单位l职能：促进国际间项目管理发展职能：促进国际间项目管理发展国际项目管理组织国际项目管理组织(2)l国际项目管理协会国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association）l创建：创建：1965，性质：非盈利的国际性组织，性质：非盈利的国际性组织l成员：国家级项目管理协会成员：国家级项目管理协会l职能：促进
16、国际间项目管理发展职能：促进国际间项目管理发展l产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证质认证2022-5-1833PMBOK中的九大知中的九大知识体系识体系2022-5-1834（1）范围管理）范围管理:为了顺利完成项目而设置为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所有要求的工作括所有要求的工作。范围管理也是针对项目交付成果的，通过对项目交付成果的计划、跟踪、控制和获取，保证项目中的所有活动始终是围绕所要求的项目成果开展的，而且保证全部的应交付成果都已完成。 l项目启动l范围计划l范
17、围定义l范围确认l范围变更控制2022-5-1835（2）时间管理：）时间管理：项目活动是时间管理的基础内容。项目活动是时间管理的基础内容。在此基础上，在项目计划过程中要形成时间进度表，在项目在此基础上，在项目计划过程中要形成时间进度表，在项目执行和控制过程当中，要对时间进度进行跟踪和控制。对时执行和控制过程当中，要对时间进度进行跟踪和控制。对时间进度表的管理，是时间管理的集中表现间进度表的管理，是时间管理的集中表现 l活动定义 l活动排序l活动历时估算l进度计划编制l进度控制2022-5-1836（3）成本管理：）成本管理：要求项目管理人员培养经营技要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本
18、估计、计划预算、成本控制、资本预算以巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。及基本财务结算等事务。l资源计划：l成本估算：量级估算、预算估算、最终估算 技术：类比估算法、自下而上估算 法、参数模型估算法l成本预算：将成本分摊到各个工作项l成本控制：检测成本执行情况、评审变更和向利益相关者通报与成本相关的变更。2022-5-1837（4）质量管理：）质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的质要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。量管理技术。l质量计划编制（事前）：找出项目实施标准，决定要求l质量保证（事中）：评估项目实施情况l质量控制（事后）：与质量标准相对比，判
19、定、纠正不能满足要求的原因2022-5-1838（5）人力资源管理：）人力资源管理：着重于人员的管理能力，包着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。l组织计划编制：多采用RAM，即责任分配矩阵l人员获取l团队开发2022-5-1839责任分配矩阵责任分配矩阵l 责任分配矩阵是一种将项目所需的工作落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种工具。 它将人员配备工作与项目工作分解结构相联系，明确表示
20、出工作分解结构中每个工作单元由谁负责，由谁参与，并表明了每个人或部门在整个项目中的地位。l责任分配矩阵的作用及构成。 一般情况下，责任矩阵中纵向列出项目所需完成的工作单元，横向列出项目组织成员或部门的名称。纵向和横向交叉处表示项目组织成员或部门在某个工作单元中的职责。表示职责的符号有多种形式，常见的有字母和几何图形。 决策 主持 参与 主管 D D决策决策 P P策划策划 E E执行执行 C C检查检查2022-5-1840责任分配表示例责任分配表示例 ( ( 决策决策 主持主管主持主管参与参与) )WBS项目经理总工程师机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备合同处设计院咨询专家规划进
21、度管理质量管理费用管理施工项目管理2022-5-1841（6）沟通管理：）沟通管理：要求项目管理人员能与他要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。保们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。保证适当及时产生、收集、发布、存储和最终处理项证适当及时产生、收集、发布、存储和最终处理项目信息目信息l沟通方式：面谈、会议、电话沟通、电子邮件沟通、公文沟通等多种形式 l项目沟通文档：最常见的是项目绩效报告：周报、月报、里程碑报告、阶段报告或结项报告。 l沟通管理内容：沟通计划编制、发送项目信息、绩效报告、管理收尾2022-5-1842（7）风险管理：）风险管理： 需要管理人员在信
22、息不完备的情况需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由五个步骤组成：下作决定。风险管理模式通常由五个步骤组成： 风险确定、风险确定、风险影响分析（定性与定量）以及风险应对计划、风险监视风险影响分析（定性与定量）以及风险应对计划、风险监视和控制。和控制。l下图中的曲线，反映了随着项目时间的推移，项目风险发生的可能性与项目风险可能造成的影响程度的变化规律l l与风险密切相关的，就是问题管理。当风险转变为实际发生的问题后，就进入问题管理。问题管理的计划，就应该是风险应对计划。对于问题的描述，应包括现象、后果、原因、解决方案、采取的行动及当前解决状态。在项目的计划过程中是不应该存在问
23、题的，只能存在风险。2022-5-1843（8）采购管理）采购管理 ：项目管理人员应掌握较强的合同项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如，应能理解定价合同相对于管理技巧。例如，应能理解定价合同相对于“成本附加成本附加”合合同所隐含的风险。应了解签约中关键的法律原则。同所隐含的风险。应了解签约中关键的法律原则。l采购计划编制：决定什么需要采购，什么不需要采购 l询价计划编制：决定采用的合同类型 、形成SOW（Statement Of Work）、制定邀请计划，编写更为具体的采购要求，形成RFP（Request For Proposal）、对潜在的供应商发出邀请对潜在的供应商发出邀请 l供方选
24、择：采用招投标的形式 l合同管理：对合同执行的过程进行跟踪控制，合同管理的效果决定着采购的成败 l合同收尾：产品验证、管理收尾2022-5-1844（9）集成管理：）集成管理：在项目分析中，项目管理人员必须在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。把各种能力综合起来并加以协调利用。l将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。l项目计划实施： 将项目的各个过程有机的集成起来。 项目管理与企业日常运营管理的集成。 项目生命周期与产品生命周期的集成。 项目范围与产品范围的集成。 不同部门的成果的集成。 项目中不同约束条件的集成。l集成变更控制：协调变更。l要管理好
25、项目，就必须有很强的全局观。因此，在企业级项目管理体系建设中，就要尽可能将这些问题，通过企业级的项目管理制度加以明确并使之相对稳定，加强对各个具体项目的指导和监督。2022-5-1845九大知识领域划分：九大知识领域划分：l四大核心知识领域：范围、时间、成本和质量l四大辅助知识领域：人力资源、沟通、风险和采购管理l集成管理是整体功能，影响着其他所有知识领域，同时也受其他知识领域的影响。l信息系统项目是知识密集型项目，增加：知识管理成为十大知识领域，并且处于项目管理领域的中心2022-5-1846项目管理框架（九大知识领域）项目管理框架（九大知识领域）范围管理时间管理成本管理质量管理项目管理整合
26、人力资源管理沟通管理风险管理采购与合同管理项项目目干干系系人人的的需需要要和和期期望望核心功能辅助功能项目管理工具项目管理技术项目成功2022-5-18471.2.3 IT项目管理项目管理l任务的明确性：产品项目（开发产品）、应用项目（IT工程实施）l管理工具的先进性l信息沟通的及时性l资源提供的必要性：决定质量的主体是“人”，主要工具是“计算机”：文件服务器、网络环境、软件产品l测试的完善和严谨性l项目管理的贯穿性：大型项目的开发、模块间的接口及系统的整合及测试可建立在公共的文件存储平台上2022-5-1848IT项目管理的目标项目管理的目标l如期完成项目l保证项目质量l用户需求得到确认和实
27、现l妥善处理用户的需求变动l项目成本控制在计划之内l保持对项目进度的跟踪与控制l顺利实施系统配置管理l保证对第三方产品或服务的控制和协作2022-5-1849成功项目的必要条件成功项目的必要条件l项目开始前了解“什么是客户的成功”l项目执行中能够“担负客户成功的责任”l项目结束后“帮助客户实现价值”2022-5-18501.3 IT项目的生命周期项目的生命周期1.3.1 一般项目的生命周期一般项目的生命周期执行项目结束项目识别需求投投入入力力量量提出解决方案时间时间2022-5-1851项目周期：项目周期：接到合同接到合同-完成规定工作完成规定工作l识别需求：确认需求、分析投资效益比、研究项目
28、的可行性。客户形成需求建议书与招标书l提出解决方案：各厂商向客户提交标书、介绍解决方案。应标书、预算表l执行项目：细化目标、制定工作计划、协调人力和其他资源、定期监控进展、分析项目偏差，采取措施。项目工程日志和项目进度报告l结束项目：系统移交、结清款项、项目评估。各种文档资料、项目评估报告l两次责任转移： 签订合同时：客户-承约方 交付产品时：承约方-客户2022-5-1852项目生命周期中的重要概念项目生命周期中的重要概念l检查点：在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，进行调整l里程碑：完成阶段性工作的标志，渐近目标。l基线：一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间
29、点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态（是重要里程碑），一旦建立后，变化需要受控制。2022-5-1853IT 项目生命周期项目生命周期执行项目结束项目识别需求投投入入力力量量提出解决方案时间时间立项计划实施/控制评估/推广/维护2022-5-1854IT项目七个阶段项目七个阶段l立项：确定项目需求，明确项目范围，分析项目的经济可行性立项研究报告和可行性报告l计划：主要工作有招标说明、合同谈判、项目计划、计划项目实施的条件；可交付成果是解决方案、应标书、预算表、商务合同l实施与控制：细化目标、编制WBS和网络图、协调人力资源、分配其他资源、定期监控进展、分析项目偏差、采取必要措施以实现目标。
30、项目工程日志、需求规格书、系统设计、安装实施计划等。l评估：系统测试与验收。测试报告、验收报告（评估报告）l推广：制订推广计划和培训计划。培训材料、用户手册l维护：系统维护和定期检查。维护文档2022-5-1855信息系统开发过程（生命周期法）信息系统开发过程（生命周期法）l系统规划（系统调查）：可行性分析报告l系统分析：系统逻辑模型l系统设计：物理模型，系统设计说明书l系统实施：程序清单，程序设计说明书，操作手册，系统测试分析报告等l系统运行与维护：系统维护报告2022-5-1856IT项目管理过程组：五个阶段项目管理过程组：五个阶段l是指从项目启动到计划、实施、控制和收尾的一系列活动。l启
31、动过程启动过程：批准一个项目或阶段。l计划编制过程计划编制过程：界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，以实现所承担项目所要达到的目标。l实施过程实施过程：协调人员和其他资源以执行计划。l控制过程控制过程：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。l收尾过程收尾过程：项目或阶段的正式接收并达到有序的结束。 2022-5-1857启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾投投入入大大小小开始阶段开始阶段结束阶段结束阶段项目管理过程的重叠和投入规模项目管理过程的重叠和投入规模2022-5-18581. 启动过程组启动过程组l开发
32、项目章程 该过程主要关注批准项目。项目章程中必须描述商业需求和满足这些需求的产品/服务，也描述了如何与组织的常规运作如何接口和批准这个项目的立项。该过程是在项目外完成的，比如企业一级或者项目部/产品部。 l开发项目范围说明（初步的） 本过程通过项目章程和其它启动过程的输入（项目工作称述、环境和组织因素和组织过程库）对项目进行初步的，概括的定义。范围说明文档中必须描述产品的需求/特性，清晰的项目边界，相关工作方法和抽象层面的范围控制方法。 2022-5-18592. 计划过程组计划过程组（1）. 开发项目管理计划 ：定义、准备、整合和协调所有所属的项目计划集成为一个项目管理计划，项目管理计划是项
33、目执行和监控的主要信息输入和依据。 （2）范围计划 ：建立一个正式的范围管理计划来定义、验证和控制项目范围，同时也定义如何制作工作分解结构（WBS） （3）. 范围定义 ：开发一个完整、清晰的项目范围说明，该范围说明作为项目周期中决策的依据。 （4）创建工作分解结构（WBS） ：分解项目关键的产出物和项目工作为更小的，更可管理的工作单元。 （5）活动定义 ：识别生产每个项目产出物必须的一系列活动。 （6）活动排序 ：识别各种活动、工作的交互关系 （7）活动资源估计 ：估计项目工作中的每个活动所需要的资源类型（主要是人力资源） （8）活动历时估计 ：估计完成项目的每个活动所需要的工作量。 （9）
34、进度表开发 ：活动排序、活动历时和所需的资源，建立项目的进度表 （10）成本估算 ：自上而下的估算出完成项目活动所需要的大概的资源成本。 2022-5-18602. 计划过程组计划过程组（11）成本预算 ：自下而上的汇总对每个活动/工作的成本估计，建立项目的成本基线 （12）质量计划 ：识别和项目相关的所有质量标准，并确定方法如何去达到这些质量标准 （13）人力资源计划 ：识别和文档化项目的角色、职责和报告关系，同时建立人员管理计划 （14）创建项目团队：从组织的资源池中获取完成项目所需要的人力资源。 （15）沟通规划：确定各种项目风险共担人需要的沟通信息（16）风险管理计划：定义使用什么方法
35、和措施来进行项目的各种风险管理活动。 （17）风险识别 ：识别可能对项目产生影响的风险，并描述每个风险的特征 （18）定性风险分析 ：通过评估和比较风险的发生概率和影响度，排列出风险的优先级别，也为后续的分析和措施提供输入。 （19）定量风险分析 ：分析已识别的风险对项目目标的定量影响。 （20）风险应对计划：开发出风险应对措施和可选方案，达到增加项目成功机会和减少项目目标压力的效果。 （21）采购计划：确定项目需要采购什么或者在什么时候采购。 （22）合同计划：定义采购需要的物资，产品，商品和服务，并识别潜在的可选供应商。 2022-5-18613.执行过程组执行过程组（1）指导和管理项目执
36、行 该过程需要指导在项目中的各种技术和组织界面，并执行在项目管理计划中定义的各种活动，项目管理计划中定义的各种产出物也是通过各种工作过程生产出来的。项目产出物的完成状态信息和哪些工作已经完成的信息的收集也是在项目执行过程完成的，该过程的输出作为绩效报告过程的输入。 （2）执行质量保证 该过程执行有计划的、系统性的质量活动（比如质量审计和同行评审），保证项目的各个过程都满足风险共担人的期望。 （3）项目团队建设 该过程关注项目的团队和个人能力的培养来提高项目执行绩效。 （4）信息分发 关注项目风险共担人能及时有效的获得需要的信息。 （5）获取供应商项目建议书 关注获取适当的采购报价，标书，建议书
37、以及其它和采购相关的信息。 （6）选择供应商 通过对项目建议书的评审等方式，从多个潜在的供应商中选择合适的供应商，并和选定的供应商谈判建立一份正式的商业合同。 2022-5-18624.监控过程组监控过程组（1）监控项目工作 收集、测量和分发项目的绩效信息，通过评估测量数据指导项目过程改进。本过程监控项目的风险，保证这些风险被有效的识别，风险的状态被有效的记录和报告，项目的规避活动得到有效的执行。监控还包括项目状态报告，过程测量和趋势预测。项目的绩效报告包括项目范围、工期和风险等的绩效信息。 （2）集成变更控制 控制各种变更因素，保证这些变更都是对项目目标有利的，并判断变更是否已经发生、在什么
38、时候发生、有效管理被批准的变更活动。这个过程在每一个项目阶段都存在，在整个项目周期（从项目启动到项目收尾）都需要关注。 （3）范围验证 指在完成项目时正式验收项目范围。 （4）范围控制 控制和管理项目范围的变更 （5）进度控制 控制和管理项目进度的变更 2022-5-18634. 监控过程组监控过程组（6）成本控制 管理调整预算的各种因素，并有效的管理项目预算的变更 （7）质量控制 监控特定的项目结果，判断这些结果是否和相应的质量标准一致。并尽量消除导致不一致的因素。 （8）管理项目团队 跟踪项目团队/个人的工作绩效，提供需要的反馈信息，解决团队问题，并协调变更因素来提高项目绩效 （9）绩效报
39、告 收集和分发项目绩效信息，该信息包括项目状态报告，过程测量信息和趋势预测信息等。 （10）管理风险共担人 管理各个项目风险共担人的沟通需求，满足和协调他们的沟通需要，管理在沟通上的不一致和冲突。 2022-5-18645. 收尾过程组收尾过程组 （1）项目收尾 包括执行项目/阶段收尾的各种文档工作，还包括准备合同收尾所需要的采购完成手续和合同验收确认书，并正式的结束项目 （2）合同收尾 关注完成合同项的各种活动，包括未解决项的后续解决措施。过程组知识领域启动规划执行监控收尾项目整体管理制定项目章程制定项目初步说明书制定项目管理计划指导项目管理执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范
40、围规划范围定义制作工作分解结构范围核实范围控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动持续时间估算制作进度表进度控制项目费用管理费用估算费用预算费用控制项目质量管理质量规划实施质量保证实施质量控制项目人力资源管理人力资源规划项目团队组建项目团队建设项目团队管理项目沟通管理沟通规划信息发布绩效报告利害关系者管理项目风险管理风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析风险对应规划风险监控项目采购管理采购规划发包规划询价卖方选择合同管理合同收尾2022-5-1866做项目的误区（一）“三边行动”l边计划边计划l边实施边实施l边修改边修改 造成造成“三边行动三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未
41、明的情况下的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。坏了坏了，坏了坏了，期限到了，期限到了，忙不完了！忙不完了！不行啊，情况变化，我们的不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什下一步该干什么么?还没想好，还没想好，正在作新计划正在作新计划呢。呢。2022-5-1867做项目的误区（二）“六拍运动”l第一拍：拍脑门第一拍：拍脑
42、门 经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。 看来这个项目真有看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！的赚啊，赶紧上！ 拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔2022-5-1868做项目的误区（二）“六拍运动”l第二拍：拍肩膀第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如拍肩膀。 但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！
43、“好好干啊，我好好干啊，我相信你们！相信你们！”2022-5-1869做项目的误区（二）“六拍运动”l第三拍：拍胸脯第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示拍胸脯，而且往往还会说出一句话：“老板，放心吧，老板，放心吧，包在我身上！包在我身上！”盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远2022-5-1870做项目的误区（二）“六拍运动”l第四拍：拍桌子第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”拍着桌子 训斥项目组成员。BOSS：“你们都在
44、搞什你们都在搞什 么？这么长时间了，么？这么长时间了， 花了这么多钱，项目花了这么多钱，项目 才刚刚进展到这里，才刚刚进展到这里， 还有这么多问题！回还有这么多问题！回 去好好检讨，不能按去好好检讨，不能按 期完成项目，工资奖期完成项目，工资奖 金都别想了！金都别想了！”项目组成员项目组成员：“！￥！￥” 出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。2022-5-1871做项目的误区（二）“六拍运动”l第五拍：拍屁股第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评
45、后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。“当初不论证清楚，现在当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！道训我？我还不干了呢！走人！走人！”2022-5-1872做项目的误区（二）“六拍运动”l第六拍：拍大腿第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。 在一个项目中即使在一个项目中即使“六拍六拍”都出现了也不是最都出现了也不是
46、最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续后的项目中依然延续“六拍运动六拍运动”“唉，早知如唉，早知如此，当初就应此，当初就应该该，”2022-5-1873反 思l 无论是在工作中还是在无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常日常生活中，我们都经常会遇到会遇到“三边行动三边行动”和和“六拍运动六拍运动”的场景。为的场景。为什么这样的情形会经常发什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取生呢？我们应当从中吸取什么教训呢？什么教训呢？2022-5-18742 IT项目启动项目启动2.1 IT项目启动的内容 项目启动过程是指开始一
47、个项目过程的最初阶段，这个阶段从确认新项目的存在，一直延续到项目执行过程的开始。2022-5-1875IT 项目启动任务项目启动任务l了解客户背景l了解客户发展前景与该项目对公司的战略重要程度l了解客户竞争对手情况l了解客户对此项目的目的和期望l了解项目实施相关的客户方面的业务流程、人员安排、项目成果的使用人员等信息2022-5-1876项目环境信息的了解项目环境信息的了解l项目发起人是否有权开展项目l项目是否有财务支持l项目是否以前有人开发过l项目是否有合理的开始时间和截止时间l是否有行业相关国家标准或者国际规范l是否有明确的结果2022-5-1877技术方案可行性评估技术方案可行性评估l目
48、前公司所拥有的产品性能是否能满足方案的要求l公司技术人员是否有足够的能力负责项目的实施l若方案中有未上市新产品，关注上市时间和产品性能描述是否切合实际l技术方案的编写是否符合公司技术方案编写格式要求l项目采用的信息技术对其他软件和使用者造成的影响，该技术的供应商在行业中记录是否良好l技术方案成功实施的前提条件是否被明确l方案中是否有可能会导致系统不被客户最终验收的风险因素2022-5-18782.3 需求分析需求分析l2.3.1 项目相关利益者的分析 项目组成员 公司现有业务、现有项目的成员 资源提供者：资金、人力和技术 用户 潜在利益相关者2022-5-1879项目干系人分析（Stakeho
49、lders）l与项目有利害相关的人或组织与项目有利害相关的人或组织l项目经理项目经理l顾客或客户顾客或客户l项目团队项目团队l项目发起人（项目发起人（Sponsor）l其他的利害相关者其他的利害相关者l项目干系人的目标往往是相互冲突的；项目干系人的目标往往是相互冲突的；l未辨识的项目干系人及其目标可能是风险的来源。未辨识的项目干系人及其目标可能是风险的来源。2022-5-1880项目利益相关人（项目利益相关人（stakeholder）q 确定利益相关人确定利益相关人项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项
50、目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的都是他们作出的项目阶段 / 活动确定利益相关人类型项目启动阶段 设置项目目标设置项目目标 建立组织结构建立组织结构 设立责任矩阵设立责任矩阵 发布项目纲要发布项目纲要 定义变化管理程序定义变化管理程序 沟通计划沟通计划客户客户 高层主管高层主管, 职能管理部门主管职能管理部门主管, 项目团队项目团队客户客户, 高层主管高层主管, 职能管理部门主管职能管理部门主管项目经理项目经理, 高层主管高层主管客户客户, 高层主管高层主管,职能管理部门主管职能管理部门主管客户客户, 高层主管高层主管,职能管理部门主管职能管理部门主管, 项目团队项目团队计划阶段 风险分
