1、第八章 组织和管理客户战略型公司第四部分 客户关系管理的实施和绩效评估第八章 组织和管理客户战略型公司第八章 组织和管理客户战略型公司本 章 要 点q建立客户战略型公司的步骤q企业核心竞争力的转变q企业组织结构的转变q企业业务流程的转变第八章 组织和管理客户战略型公司1. 建立客户战略型公司的步骤第八章 组织和管理客户战略型公司1. 建立客户战略型公司的步骤(1)准备(3)客户视角和快速商业评估(4)客户分析和战略形成(5)获得成功的能力评估CRM周期学习CRM衡量联合CRM方案形成领航解决方案和捕捉结果(12)建立客户战略文化核心CRM战略(2)项目管理(6)过程形成(7)技术授权(8)培训
2、和(11)变化管理(10)业绩衡量与计分卡的发展(9)客户战略形成循环1-3 4-7 8-10 11-12第八章 组织和管理客户战略型公司1. 建立客户战略型公司的步骤1)准备在公司开始转型之前，高级管理人员必须对为什么需要变化，为什么需要进行客户创新有一个清晰的概念图2)项目管理公司必须组成一个由合格的项目经理（最好是广泛受人尊敬的高管人员）领导的、由相关各部门人员参加的实施小组，制定包括时间进度、重要事件和衡量方法的项目计划。3)客户视角和快速业务评估公司必须定义其客户视角，确定它能为客户提供什么才能满足其需要，这个看法必须与企业目标相结合图。第八章 组织和管理客户战略型公司1. 建立客户
3、战略型公司的步骤4)客户分析与战略形成公司必须理解其客户群并锁定目标客户，形成相应的客户战略。5)获得成功的能力积极把握特定客户战略形成后出现的想法和机会，发挥公司的优势力量实施客户策略。6)过程形成企业必须围绕客户经历来设计流程图。7)技术授权选择管理思想、功能和技术与公司匹配的CRM系统。第八章 组织和管理客户战略型公司1. 建立客户战略型公司的步骤8)培训对公司职员进行以客户为中心的管理思想、业务流程和系统使用等方面的培训。9)客户战略形成循环公司开始进行小规模的、有控制的客户管理，周期性进行绩效评估，逐渐形成CRM解决方案，再将各个CRM解决方案整合起来。如此实施过程进行1012周的循
4、环和调整，最终形成完整的CRM解决方案图。10) 业绩衡量与计分卡的发展采用平衡的ROI计分卡衡量业绩。ROI计分卡包括滞后指标（如收入、市场份额和其他传统财务指标）和领先指标（如客户份额、客户满意度等指标）。第八章 组织和管理客户战略型公司1. 建立客户战略型公司的步骤11)变化管理CRM项目在实施过程中，往往会遇到各方面的抵制。因此，需要对公司的战略思想、组织结构和运作流程等方面进行变革。12)建立客户战略文化应转变公司的企业文化，建立以客户为中心的客户战略文化。第八章 组织和管理客户战略型公司第八章 组织和管理客户战略型公司IBM 前CEO LouGerstner第八章 组织和管理客户战
5、略型公司Mutual Benefit Life Insurance(MBL)Title in here3030个个步骤步骤原有流程原有流程5 5个个部门部门5-255-25天天1919位位员工员工1 1个专个专案经理案经理改造后流程改造后流程4 4个个小时小时第八章 组织和管理客户战略型公司惠普的客户战略形成循环策 略持续进行客户关系管理创新策策 略略 1 1建立“HP DesignJet Online”网站，与客户交流策 略 3建立关系营销网，跟踪和关注每个客户策策 略略 2 2开发电子客户登记系统客户战略形成循环第八章 组织和管理客户战略型公司2. 企业核心竞争力的转变第八章 组织和管理客
6、户战略型公司2.1 什么是企业核心竞争力q 企业核心竞争力(Core-competence) 是指支撑企业可持续性竞争优势的开发独特产品、发展特有技术和创造独特营销手段的能力，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，是企业多方面技能和运行机制如技术系统、管理系统的有机融合。q 企业核心竞争力要素包括 核心技术能力、核心生产能力、战略决策能力、营销能力、组织协调能力以及企业文化和价值观等。第八章 组织和管理客户战略型公司2.2 企业核心竞争力构成的转变 q 信息时代使地理和环境不再具有以往决定性的意义，规模和权力也不能再确保市场份额，从而消除了现有市场固有的进退壁垒，改变了核心竞争力的
7、构成要素。q 企业从以产品为中心转向以客户为中心。q 企业由“内视型”管理模式转向“外向型”模式，通过整合资源构建自己的竞争优势。第八章 组织和管理客户战略型公司2.3 CRM如何培育核心竞争力q CRM帮助企业将建立核心竞争力的关注重心从过去的产品、生产转向客户图。q CRM系统帮助企业有效挖掘客户资源，维系企业发展的生命线。q 企业通过CRM形成的统一的客户联系渠道和全面的客户服务能力，将成为企业核心竞争力的重要组成部分图。q CRM系统能为企业创造先进的客户智能和决策支持能力。q CRM将创建企业基于互联网的管理应用框架，使企业完全适应在电子商务时代的生存和发展图。第八章 组织和管理客户
8、战略型公司第八章 组织和管理客户战略型公司第八章 组织和管理客户战略型公司第八章 组织和管理客户战略型公司3.企业组织结构的转变第八章 组织和管理客户战略型公司关系管理问题q当企业要对不同客户做不同的决策时，公司内究竟由谁来负责？第八章 组织和管理客户战略型公司3.1 传统企业的组织结构产 品 线品 牌 A品 牌 B产 品 1产 品 2产 品 3产 品 4目标：卖出更多的产品第八章 组织和管理客户战略型公司3.2 客户战略型企业的组织结构首席关系官客户组合 A客户组合 B客 户 1客 户 2客 户 3客 户 4目标：实现客户长期价值最大化第八章 组织和管理客户战略型公司客户经理q公司的整个客户
9、群被分为几个不同的客户组合，每个组合都由相应的客户经理负责。q客户经理的主要目标是保持和培育其客户组合中的客户，使其客户组合的长期价值最大化。q客户经理负责通过公司的各种互动渠道（包括呼叫中心、网站、邮件和柜台等），与客户进行持续对话，决定提供给客户的产品或服务，负责对其定价和给予折扣等图。q公司通过客户的长期价值或重要性来评价客户经理的绩效。第八章 组织和管理客户战略型公司第八章 组织和管理客户战略型公司能力经理(Capabilities Managers)q能力经理的作用是把公司的能力交付给客户经理，相当于产品经理。第八章 组织和管理客户战略型公司设有能力经理的客户战略型组织首席关系官客户
10、组合 A客户组合 B客 户 1客 户 2客 户 3客 户 4研发、生产和销售能力经理能力经理第八章 组织和管理客户战略型公司3.3 企业转变为客户管理组织的途径q领航项目和持续变化 实施一系列持续变化，一次一个小步骤，随着时间的推移，大量的加速变化可累积成大变化。q尖桩篱栅策略（Picket fence strategy） 公司按客户价值进行排序，将更有价值的客户一个一个地置于管理之下，由客户经理为每个客户设定目标和策略。随着被管理的客户群渐渐扩大，公司向客户管理组织逐步转移图。q分块管理 采用行业经理模式，将某特定的消费群体置于管理之中，适合于不能单独确定和跟踪客户的企业，如日用品生产商能管
11、理其零售客户，但不能管理其消费客户，可建立消费者行业经理组织管理消费者群体。第八章 组织和管理客户战略型公司尖桩篱栅策略篱栅内篱栅外第八章 组织和管理客户战略型公司尖桩篱栅策略篱栅内篱栅外第八章 组织和管理客户战略型公司尖桩篱栅策略篱栅内篱栅外第八章 组织和管理客户战略型公司4.企业业务流程的转变第八章 组织和管理客户战略型公司4. 业务流程的转变q销售的转变q营销的转变q客户服务的转变第八章 组织和管理客户战略型公司4.1 销售的转变qCRM环境下，要求销售活动实现以下功能： 包含从销售信息导入、到市场时机把握、渠道选择、到定单管理的销售全过程 支持不同类型的销售方式（如直销、间接销售、代理
12、销售、电视销售、网络销售）和客户信息多渠道共享，形成对客户的完整认识 实现包括日历和日程安排、联系和账户管理、佣金管理、商业机会和传递渠道管理、销售预测、建议的产生和管理、定价、领域划分、费用报告等功能第八章 组织和管理客户战略型公司4.1 销售的转变 采用以客户忠诚和盈利性为基础的销售佣金制度，包括两种方式- 基于客户价值的佣金 按客户价值的大小向获得客户的销售人员支付佣金，获得客户的价值越大，佣金越高。- 保留佣金 对已有客户的基本利润支付较低的佣金，而对其增长的价值支付较高的佣金。第八章 组织和管理客户战略型公司案例：销售管理流程重组A公司拥有一批优秀的销售人员，他们拥有较大的自主权力。
13、这虽然有利于提高决策的速度，但缺乏相应的控制措施。A公司希望通过销售管理流程再造，引进CRM系统，加强销售管理。 第八章 组织和管理客户战略型公司A公司存在的问题销售人员对客户资源和渠道资源的控制很大，其个人工作变动造成客户资源和销售网络的丧失。 对销售人员实行粗放式管理，销售任务的制订中人为因素太大客户信息使用效率低下，对已有的资料没有明确的相关部门人员管理；老客户重复购买率低。第八章 组织和管理客户战略型公司案例分析：销售管理流程重组q 问题一：销售人员对客户资源和渠道资源的控制很大，其个人工作变动造成客户资源和销售网络的丧失。 q 解决要点： 建立销售管理系统客户关系模块，将客户详细信息
14、录入系统； 将信息录入完整度作为销售人员绩效考核指标之一。 第八章 组织和管理客户战略型公司案例分析：销售管理流程重组q 问题二：对销售人员实行粗放式管理，销售任务的制订中人为因素太大q 解决要点： 细化销售过程的每一个指标，形成量化性指标，而且要根据企业当前的战略设置相应的绩效指标。定期设置销售目标，实时查询完成情况。 建立销售进展指标，衡量销售人员是否每周将销售机会推动到下一阶段。对每月超额完成业绩的销售团队和个人建立奖励和排名机制，调动人员积极性。 第八章 组织和管理客户战略型公司案例分析：销售管理流程重组q 问题三：客户信息使用效率低下，对已有的资料没有明确的相关部门人员管理；老客户重
15、复购买率低。 q 解决要点： 建立合同管理模块，将客户以往交易历史记录录入系统。 将客户信息收集、管理、利用与销售人员和助理人员的绩效挂钩。 建立电话销售部门，由电话销售部门负责对老客户的重复销售。第八章 组织和管理客户战略型公司4.2 营销的转变qCRM环境下，要求市场营销活动实现以下功能: 针对企业客户定位制定营销战略和目标 设计针对性强、效率高的市场推广活动 管理活动的渠道和方式，调整活动进程 评估活动结果，找出效果最好的活动 获得关键客户的互动资料，进行客户分析 进行市场分析，提供市场决策第八章 组织和管理客户战略型公司4.3 客户服务的转变qCRM环境下，要求客户服务活动实现以下功能： 提供有竞争力的售后支持、上门维修和消耗品维护服务，简化客户服务过程图 支持客户选择最方便的渠道与企业联系，并确保客户在最短的时间内获得统一专业的服务 通过企业与客户的各个接触点，真实、全面地掌握客户需求，并反馈给营销和销售部门第八章 组织和管理客户战略型公司第八章 组织和管理客户战略型公司题 型q单选题（15题，15分）q判断题（10题，10分）q填空题（3题， 10分）q简答题（4题， 28 分）q问答题（3题， 37分）
