1、动态平衡的艺术动态平衡的艺术- -供应链管理供应链管理邮箱：邮箱：内容内容n供应链管理的概念供应链管理的概念定义，业务范围和目标n供应链管理的主要业务供应链管理的主要业务库存管理（Inventory Management）仓储管理（Warehousing）运输管理（Transportation）客户管理（Customer Management）计划（Planning）n需求管理（Demand Management）n供应管理（Supply Management） n营运计划（Sales & Operation Planning）采购管理（Procurement Management）业绩考核（
2、Performance Measurement）信息管理（Information Management）n动态平衡的管理动态平衡的管理供应链总成本的平衡成本与服务的平衡决策支持供应链管理的概念nLogisticsLogistics的概念的概念n延伸的供应链：供应商的供应商，客户的客户延伸的供应链：供应商的供应商，客户的客户什么是供应链？什么是供应链？Row MaterialsSubassembliesManufactured PartsRacking Materials在制品在制品成品成品FieldInventoryCompanyCustomerFinalUserMaterials Manag
3、ementPhysical Distribution Management供应链管理供应链管理ForecastingProductionPlanningSourcingFactorySchedulingManufacturingDistributionSUPPLYCHAINCYCLE一个典型的供应链：一家在中国的饼干制造商一个典型的供应链：一家在中国的饼干制造商供应商 A供应商 X供应商 C供应商 B中心仓库1面粉食糖起酥油包装工厂1分销中心1分销中心2分销中心5仓库仓库仓库分销商分销商分销商分销商零售商零售商零售商零售商零售商供应商 D供应商 Y供应商 F供应商 E中心仓库2工厂2* DC:
4、 Distribution Center 分销中心 Depot:在销售公司当地的小仓库全国性客户 40%32%11%8%1%8%DistributionLogisticsProduction/Operations/ManufacturingMaterials Management/PurchasingMarketingOther 供应链管理在企业中的职能发挥供应链管理在企业中的职能发挥n公司各部门所行使的功能公司各部门所行使的功能多数公司尚缺乏统一的、清晰的供应链管理的策略n作为本应一体化管理的供作为本应一体化管理的供应链在公司内部被割裂开应链在公司内部被割裂开公司的核心业务和目标由于组织结构
5、的制约缺乏对供应链管理的深刻认识自身资源能力的欠缺n我们的库存太少，而且从没有我们所需要的我们的库存太少，而且从没有我们所需要的n我们对那里的存货到底有什么没有一点主意，我们对那里的存货到底有什么没有一点主意，库存记录不准确或过时了n对于一些品种，我们在财务上当作费用来处理，对于一些品种，我们在财务上当作费用来处理，所以没有库存记录，但我们确实在这些品种上花费了许多资金所以没有库存记录，但我们确实在这些品种上花费了许多资金n我们的客户不太高兴，因为我们的客户不太高兴，因为我们不能按他们的要求去做n因为我们给客户报出的送货周期太长，所以经常失去订单n成品定期地短缺我们经常承诺了客户，最后却又失败
6、了n实际的送货日期，与订单上注明的相比，时早时晚，变换不定供应链经常面临的问题供应链经常面临的问题n我们的营运成本太高，因为我们的营运成本太高，因为大量的加班低的资产利用率高的原材料浪费率所需的空间n由于预测不准确，我们的计划总得变化由于预测不准确，我们的计划总得变化n由于缺乏概念性的理解，如由于缺乏概念性的理解，如需要什么样的信息或必须处理什么样的平衡问题如何量化处理那些不确定性、约束条件以及平衡问题而无法做出决定，如而无法做出决定，如采取何种操作的方法和技术哪些行动会有最大的影响供应链经常面临的问题供应链经常面临的问题n我们总得推出新产品，我们总得推出新产品，我们的灵活性太差，不能迅速地响
7、应市场的快速变化n由于缺乏信息，我们的订单处理工作总是很繁重，由于缺乏信息，我们的订单处理工作总是很繁重，并耗费了大量的时间并耗费了大量的时间n较差的客户成功率和保持率较差的客户成功率和保持率n经常会与客户之间产生争议，由于经常会与客户之间产生争议，由于发货与订单不符发票与发货不符供应链经常面临的问题供应链经常面临的问题n供应链管理应体现在四个方面满足企业的目标供应链管理应体现在四个方面满足企业的目标n优秀的供应链管理同时试图平衡企业在这四个目标的表现优秀的供应链管理同时试图平衡企业在这四个目标的表现供应链管理的目标供应链管理的目标成本服务资产时间时间时间n业务实现的周期时间业务实现的周期时间
8、 （Fulfillment Cycle Time）订单处理（Order Processing）调拨/ 配送（Deployment / Delivery）库存补足（Stock Replenishment）-从分销中心到当地仓库-从工厂到分销中心-生产-采购文档/ 信息流动产品召回计划/ 排班周期n供应链响应时间供应链响应时间对需求变化的响应对服务要求变化的响应对供应变化的响应对灾难及恢复的响应成本成本Total Supply Chain CostsAnalysis of supply chain costs by category: understand main cost drivers an
9、d identify savings opportunitiesInventory ManagementForecastingSales and productionInventory PlanningPlanning of movement of material (MPS and DRP), cycle countingInventory Storage and MaintenanceInventory holding cost throughout supply chainIS costMaintenance and update of current inventory plannin
10、g systemObsolescence Obsolescence, write-offOrder ManagementPurchasingVendor sourcing, special order, negotiationsOrder entry and customer serviceOrder entry, order scheduling, back order managementContracts/Rebates/Pricing AdministrationNegotiation, execution, administration of contracts Billing. R
11、eceivablesBilling and receivable managementCredits and RefundsProcessing and handling customer returnsPayablesProcessing payment for invoices, reconciliationIS costMaintenance and update of current OM systemManufacturing CostProduction schedulingPlanning of production to meet requirementOverhead cos
12、tIS costCost of maintaining the MRP systemWarehousing and TransportationInboundReceiving, handling and stockingInternalDeployment: warehousing, handling and shippingDistribution Internal / OutboundOutbound distribution of products: handling, warehousing and shippingReturns & DeffectCost of handling
13、returnsIS costCost of maintaining warehousing and transportation system资产资产供应链管理涉及到的主要资产供应链管理涉及到的主要资产n生产线、设备生产线、设备n车辆车辆n仓库仓库n材料处理设备材料处理设备nIT设备、大型软件、数据库设备、大型软件、数据库 n库存库存产能计划和利用率 外包第3方物流客户服务客户服务n附加值服务附加值服务n准确准确准确的数量，文档和报告的准确n准时准时n争议管理争议管理n失误更正失误更正供应链管理对财务表现的贡献供应链管理对财务表现的贡献 - 对资产负债表的影响对资产负债表的影响Cash, ba
14、nk balances & other currency capital Short-term investmentBills receivableAccounts receivable, netAdvances receivablePrepaymentsTemporary paymentsOther receivablesNet inventory & consignmentShort-term loan receivableDeferred expenseSuspense accountCurrent portion of long-term debenture investmentCur
15、rent portion of long-term loan receivablesTotal current assetsLong-term investmentLoan receivables from subsidiariesFixed assets, NBV less disposalConstruction in progressSuspense A/ C for B-T-P differencesIntangible assets, netDeferred assets, netSubsidiariesAssociated companiesLong-term loan recei
16、vablesTOTAL ASSETS库存管理延伸的供应链管理，库存管理产能计划Short-term bank loans Bills payableAccounts payableAdvances payableAdvances from customersTemporary ReceiptsOther payablesC/ A due to parent co. and fellow subsidiariesC/ A due to shareholders & associatesC/ A due to employeesAccrualsBorrowed loan - currentCurr
17、ent portion of long-term liabilitiesTaxationTotal current liabilitiesLong-term bank loansLoan from parent companyOther long-term liabilitiesOther loans - long-termDeferred taxationTotal liabilities供应链管理对财务表现的贡献供应链管理对财务表现的贡献 - 对损益表的影响对损益表的影响采购管理，包装，物料需求计划（MRP）物流需求计划（DRP），仓储，运输，第3方物流管理，市内配送采购管理，包装，（生产
18、）能力计划，MRPIT, 业务管理能力计划，第3方物流管理，班次生产计划库存管理库存管理供应链管理对财务表现的贡献供应链管理对财务表现的贡献 - 对现金流量表的影响对现金流量表的影响供应链管理的主要业务库存管理库存出现在整个供应链中供应链中不同的库存点Inbound logistics生产制造生产制造Distribution & outbound logistics在在制制品品分销渠道分销渠道库存库存销售点销售点原料原料 达到客户的要求，以及保护业务能正常进行而免受下面情况的影响需求的变动采购的提前量产出率生产能力的制约工作周期供应的变动在途时间批量不匹配为什么要持有库存？为什么要持有库存？为
19、什么要削减库存？为什么要削减库存？存货永远伴随着成本存货永远伴随着成本 持有成本资金成本，存储，保险，过期，缺损，税金(在某些国家)缺货(OOS)成本丧失销售机会，紧急发货获得成本采购成本，操作处理成本，运费控制系统的成本IT，管理，审计/ 盘点库存的总成本库存的总成本n在供应链系统的环境、条件不变的情况时，总成本最低的库存水准在在供应链系统的环境、条件不变的情况时，总成本最低的库存水准在理论上是存在的理论上是存在的库存库存持有成本持有成本库存库存存储成本存储成本库存库存获得成本获得成本库存库存缺货成本缺货成本库存库存控制系统成本控制系统成本库存库存库存总成本库存总成本库存管理库存管理n库存管
20、理是一个一系列的工作流程，涉及到对库存的计划库存管理是一个一系列的工作流程，涉及到对库存的计划、执行和控制过程。它一直试图解决下面两个问题：、执行和控制过程。它一直试图解决下面两个问题：什么时候对库存进行补足？需要补足多少库存？n对于一个具有多个库存点的复杂系统，库存管理也要解决对于一个具有多个库存点的复杂系统，库存管理也要解决下面一些问题：下面一些问题：到底需要建立多少库存点？在各库存点之间应采取什么样的运输方式？要采集什么样的信息？。影响库存水准的因素影响库存水准的因素多的库存点将提高库存水准和服务较少的库存点可能会增加运费预测误差导致了对保险的需求，不论是库存还是产能高变动的预测会产生波
21、浪效应以及时盛时衰的周期需求的变动性是安全库存的动因季节性、促销和价格变化引起额外的库存需求提前量周期越长，变动的可能性就越大，误差也会增加生产和采购周期与客户需求的差距由库存来填补 库存水库存水准准 客户服务 要求 需求量 变动 预测 准确率 生产/采购 的周期 生产/采购 的批量 供应量 的变动 库存 准确率 分销渠道 的库存点采购的批量折扣也会造成大批量和高的库存高的启动成本驱使较长的生产周期，导致库存增加供应的不确定性和延迟的交付导致库存需求的增加改变周期会产生人为的需求并增加库存高的客户服务水准要求高的库存投资储存的产品为基础库存误差在长的周期时间里将更加严重记录失误将消蚀投资，并产
22、生其它问题如何持有库存？一个动态平衡的决定如何持有库存？一个动态平衡的决定n客户服务水准是平衡的一个主要动因客户服务水准是平衡的一个主要动因n这里所指的客户，既可以是外部客户，也可以是公司内部这里所指的客户，既可以是外部客户，也可以是公司内部客户客户在库存的投资在库存的投资客户服务水准客户服务水准及满意程度及满意程度0100%周期库存与安全库存、平均库存与最大库存周期库存与安全库存、平均库存与最大库存安全库存时间平均库存= 安全库存 + 1/2 周期库存平均库存决定着资金占用的多少，而最大库存影响着系统（如仓间）能力的设订平均库存最大库存周期库存不确定性不确定性较高的较高的需求量需求量延迟的交
23、付延迟的交付周期库存安全库存时间时间n供应链中的不确定性主要体现在需求的不确定性和供应的不确定性供应链中的不确定性主要体现在需求的不确定性和供应的不确定性确定库存水准确定库存水准（对单一库存点）（对单一库存点）案例案例n一家快速消费品（一家快速消费品（FMCG）公司公司，其在北京有一个工厂，在上海，其在北京有一个工厂，在上海有一个分销中心有一个分销中心n在北京的库存控制人员每周收到在北京的库存控制人员每周收到一次上海分销中心的库存报告一次上海分销中心的库存报告n从控制人员配货到货物抵达上海从控制人员配货到货物抵达上海的周期为的周期为4天（过去天（过去12个月发生个月发生的的497票货的平均）票
24、货的平均）n如果不接受上海的紧急订单，并如果不接受上海的紧急订单，并且不考虑需求和供给的不确定性且不考虑需求和供给的不确定性周期库存 = 7 天路途库存 = 4 天上海的库存水准 = 11 天确定库存水准确定库存水准（对单一库存点）（对单一库存点）案例案例 - 由于不确定性而考虑安全库由于不确定性而考虑安全库存存n上海分销中心的平均补足周上海分销中心的平均补足周期为期为4天，其标准偏差为天，其标准偏差为1.5天天n周销售预测误差为周销售预测误差为25%供应周期变动的安全库存 = 1.5 天由于需求变动的安全库存 = 7 x 25% x (4 + 7 )/7 = 2.2 天复合的安全库存 1.5
25、2 + 2.22 = 2.7 天Less bufferMore buffer根据服务水准的要求确定安全库存根据服务水准的要求确定安全库存w 应用统计数学的方法，并假设是正态分布w 采用多少个标准偏差取决于服务水准的选择供应链管理的主要业务仓储管理仓储管理的主要业务仓储管理的主要业务传统业务传统业务n仓间的需求计划仓间的需求计划n仓间的库位管理及货物的定位仓间的库位管理及货物的定位n仓库货物进出流程仓库货物进出流程运输工具的装卸信息的传递（单证）或录入（计算机化）n货物的盘点、统计和报告货物的盘点、统计和报告n存货批次或新鲜度的管理存货批次或新鲜度的管理先进先出（FIFO）后进先出（LIFO）退
26、货n固定资产的管理固定资产的管理固定资产的管理往往被忽视或仅仅局限固定资产的管理往往被忽视或仅仅局限在财务部在财务部新兴业务新兴业务n加工加工n中转（中转（cross-dock）n销毁销毁库存的状态库存的状态n待检（待检（hold）、）、正常（正常（available）、）、待销毁（待销毁（dumping）n物理库存点和逻辑库存点物理库存点和逻辑库存点n在途货物库存在途货物库存n中转中转在途在途正常待检待销毁物理库存点逻辑库存点成本中心的管理成本中心的管理n设立成本中心，并对其费用进行考核；将有助于决定是否采用第三方设立成本中心，并对其费用进行考核；将有助于决定是否采用第三方物流物流仓库租金人
27、工及福利折旧车辆养路及管理费其它小计燃料费路桥及停车车辆维修保养加班其它小计总计Jan-9812051.126100.003793.13654.00500.00 23098.253577.10552.00840.13300.00105.005374.2333846.71Feb-9810972.566100.003793.13654.00500.00 22019.693363.40499.00483.16250.0085.004680.5631380.81Mar-986478.566100.003793.13654.00500.00 17525.693388.30450.00942.20100.
28、00210.005090.5027706.69Apr-986298.806100.003793.13654.00500.00 17345.932354.20420.001014.790.00154.003942.9925231.91May-986478.566100.003793.13654.00500.00 17525.69352.80487.001182.020.00198.002219.8221965.33Jun-986298.806100.003793.13654.00500.00 17345.931452.00356.00746.780.00147.002701.7822749.49
29、Jul-986478.566100.003793.13654.00500.00 17525.691368.00390.00561.000.00176.002495.0022515.69Aug-986478.566100.003793.13654.00500.00 17525.691334.00320.00452.500.0089.002195.5021916.69Sep-98Oct-98Nov-98Dec-98固定费用可变费用X XX X 公公司司 X XX X 市市1 19 99 98 8年年仓仓库库费费用用统统计计财务数据的采集，可能对传统的财务记帐和统计带来挑战供应链管理的主要业务运输管
30、理案例平衡运输线路案例平衡运输线路n一家美国的生产制造商，有一家美国的生产制造商，有3个工厂，每家都有固定的生产能力5个分销中心，每个都有一定的需求量n从各工厂到各分销中心的运费从各工厂到各分销中心的运费因线路不同而不同因线路不同而不同n任务：制订出一套各线路运量任务：制订出一套各线路运量的分配调拨计划，使得整个系的分配调拨计划，使得整个系统的总运输费用最低统的总运输费用最低案例数据案例数据n工厂的生产能工厂的生产能力力Atlanta200Chicago150Detroit180n分销中心的需分销中心的需求求pBuffalo70pCincinnati90pDes Moines120pMilwa
31、ukee50pNew York200 Freight rateBuffalo CincinnatiDes MoinesMilwaukeeNew YorkAtlanta5042495155Chicago4544453753Detroit4243474251 调拨计划Buffalo CincinnatiDes MoinesMilwaukeeNew YorkAtlanta09020090Chicago00100500Detroit70000110运输管理的主要业务运输管理的主要业务n承运人（运输公司）的选择承运人（运输公司）的选择n运输方式的确定运输方式的确定n运输线路的设订运输线路的设订n运费谈判
32、运费谈判n提高运输的效率提高运输的效率充分利用运输工具的载重、体积以及回程相关的车辆内容积、产品的尺寸应保持在系统中，并能及时地被更新一个周密的运输计划，不仅能帮助提高运输的利用率，而且能协助承运人提前调派车辆，以最终缩短运输的周期时间n市内配送市内配送运输计划运输计划产产品品周汇总上上海海天天津津沈沈阳阳武武汉汉南南京京天天津津哈哈尔尔滨滨西西安安苏苏州州上上海海天天津津广广州州杭杭州州长长春春天天津津A00120030010015060810A002100507001506002101810A0035001005004301530A004509060140340A0058004003301
33、501101790A006600508030030050601440A007300100310710A00850300700601110A0091001000501001901440A01050200250B0015042030090860B002501502508003507102310B003210200410B00415005003002300C001250606004502001560C002450200602502401200C0033006002103001410C0045055021080890C0052704005060780C0063003004001501701320总总箱
34、箱数数1 14 40 00 02 27 70 00 09 95 50 01 16 69 90 01 14 42 20 02 23 34 40 01 12 27 70 09 90 00 02 24 41 10 01 14 41 10 01 14 45 50 02 26 60 00 01 14 42 20 09 94 40 01 13 37 70 024270总体积39.56028.441.239.859.641.63061.559.860.455.460.33060.2727.7ETA10.910.610.810.910.110.710.110.1110.1110.1210.910.1410.1
35、310.1310.1调拨单号 d10001d10002d10003d10004d10005d10006d10007d10008d10009d10010d10011d*11/12d10013d10014d10015车型10m407m10m10m4010m7m4040402xR20407m10m车号星星期期五五运运输输计计划划 (Oct. 6 - Oct.10)星星期期一一(Oct.6)星星期期二二星星期期三三星星期期四四市内配送业务市内配送业务产品1 12 23 34 45 56 67 78 89 91 10 01 11 11 12 21011100520250.025610122300.023
36、3101383410.032210141010100.021101510101020.02910161565204120.0315101770201520100.02681018374530600.028810194550405100.02410204525150.0285商店订单产品单位体积约束条件约束条件n限定的送达时间，订单尽可能一次限定的送达时间，订单尽可能一次送完送完n对期间内所有的订单，车辆送货行对期间内所有的订单，车辆送货行使的总路程最短（或总时间最短，使的总路程最短（或总时间最短，或所需车辆最少）或所需车辆最少）供应链管理的主要业务客户管理客户管理客户管理n客户分类客户分类n客
37、户习惯的了解客户习惯的了解n销售渠道的建设与物流成本的考虑销售渠道的建设与物流成本的考虑n客户端库存的管理客户端库存的管理n改变客户的习惯（订货、收货）改变客户的习惯（订货、收货）客户分类满足不同客户群体的服务要求客户分类满足不同客户群体的服务要求n案例：案例：一家美国的造纸公司发现其客户对服务的要求，从根本一家美国的造纸公司发现其客户对服务的要求，从根本上可分为两类上可分为两类大型的出版商，具有很长的订货周期（Lead Time)地区性的小型打印商，要求24小时送货n为满足两类客户群的不同服务要求，该公司设计了物流体系如为满足两类客户群的不同服务要求，该公司设计了物流体系如下下客户分类差异性
38、的服务可带来利润客户分类差异性的服务可带来利润n根据客户的习惯（订货频率、平均订单价值等）、服务要根据客户的习惯（订货频率、平均订单价值等）、服务要求及其地理位置，把客户分成不同的群体，提供差异性的求及其地理位置，把客户分成不同的群体，提供差异性的服务服务提高运输的效率合理利用资源降低库存的准备减少作业费用供应链管理的主要业务计划需求计划和供给计划需求计划和供给计划策略决定策略决定运营决定运营决定供应商选择管理政策市场及产品 渠道网络及资产决定客户/销售信息库存计划需求预测主生产计划（MPS）物料需求计划（MRP）物流需求计划（DRP）生产班次计划按地点的预测延迟订单预测误差,volume按地
39、点和品种的库存目标BOM reqts库存申请实际生产Releases to Production原料到位供给计划需求计划需求的不确定性在供应链中传播。不确定性越大，效率就越低，并且维持客户服务水准的成本就越高。需求预测的重要性计划计划采购采购生产生产分拨分拨客户管理客户管理售后支持售后支持n原料或零部件的安全库存n缓冲的产能n延迟生产的策略n成品的安全库存n快速调拨 n交付日期的保障n可在呼叫中心确定资源n备件不确定性不确定性的传播的传播n额外花费n短缺n频繁变动的计划n生产资源用在了错误的产品上n在错误的地点持有错误的产品 采用预测误差采用预测误差来防止不确定来防止不确定性的发生性的发生n交
40、付延迟n发错货n退货n不信赖的计划n弹性的计划一个良好的预测流程的目的是使得生产和采购计划相对稳定 要采取主动的方法，而不仅仅是被动地预测不仅仅影响日常运做的决定，也影响着企业的战略和战术的决定预测的种类预测的种类预测时效预测时效影响影响战略上战略上2 到 5 年网络布局 供应合同 / 采购策略物料技术战术上战术上6 个月到 2 年根据需求循环的生产计划第3方合作伙伴合同的调整需添加的设备采购日常运做日常运做1 个月到 1 年生产计划库存控制补足的决定运输计划需求预测不确定性客户需求量的变动不确定性客户需求量的变动时间时间时间时间需求量在多层次渠道中的传递需求量在多层次渠道中的传递最终用户第1
41、层分销分销第2层生产加工生产加工第5层零部件、原料零部件、原料DemandTimeKey滚动销售预测（滚动销售预测（Rolling Sales Forecast）提交日： 99。5。20第一周第二周第三周第四周第五周产品001500550550600600产品002400450400400400产品003250250200200200产品00415001500170017002000产品00560060010001000700产品00600000产品00715015010000产品008005050100产品009700700750750750产品010300300300300300产品011
42、300350350350350产品0125050505050产品01300000第一周从 5。24日XX 城城市市5周周RSFn预测数量是指该库存点销售给其服务区域客预测数量是指该库存点销售给其服务区域客户的产品数量户的产品数量n固定的预测提交周期（如每周或每月）固定的预测提交周期（如每周或每月）n预测要具体到每个库存点、每个品种预测要具体到每个库存点、每个品种n可根据企业自身的情况，制订预测的周期、可根据企业自身的情况，制订预测的周期、时间范围以及不可改变的时间段时间范围以及不可改变的时间段不可改变的时间段具体到每个品种具体到每个库存点52预测的准确性预测的准确性n目的目的 - 预测的准确性
43、对库存水准来说，是一个重预测的准确性对库存水准来说，是一个重要的决定因素。对于较高的预测误差，将不得不要的决定因素。对于较高的预测误差，将不得不用较高的安全库存来补偿，从而提高了整个的库用较高的安全库存来补偿，从而提高了整个的库存水准。预测准确性的标准偏差是我们计算安全存水准。预测准确性的标准偏差是我们计算安全库存的公式里使用的因素之一。库存的公式里使用的因素之一。n使用使用 - 将每月的预测与各自的实际销售结果进行将每月的预测与各自的实际销售结果进行比较。考察的时间范围越长，销售的趋势和季节比较。考察的时间范围越长，销售的趋势和季节性特点将显示的越明显性特点将显示的越明显第33周预测第33周
44、实际销量预测误差第34周预测第34周实际销量预测误差第35周预测第35周实际销量预测误差第36周预测第36周实际销量预测误差产品0015004804%5505009%5505500%6005803%产品0024004000%4504500%4004205%40050025%产品0032502656%25030020%20030050%2002000%产品0041500120020%150014007%1700150012%170016006%产品00560080033%60070017%100080020%100070030%产品0060000000产品00715020033%15020033
45、%100200100%00产品00800050500%50100100%产品00970080014%7007000%7507007%7507500%产品01030020033%30010067%3002874%30035017%产品0113005083%35030014%3503451%35015057%产品01250120140%50500%50500%50500%产品0130010011010%0000平均37%16%18%24%XX 城城市市RSF误误差差分分析析分销资源计划 (DRP)销售需求，根据库存目标被转化成各地对其货物源头的供给需求。产品从工厂或上一级的库存点发向下一级的库存点
46、，而信息是被反向地发回。 当地仓库生产制造的计划生产制造的计划供给要求区域分销中心总配送中心供给要求产品产品供给要求工厂产品30%70%分销资源计划 (DRP)当期库存：220补足周期：2 周安全库存：115订货批量：800期初库存12345678销售需求115115120120125125125120计划收货800库存预期220905790670650425300175855供给需求r800上海配送中心上海配送中心周当期库存12345678销售需求006500080000计划收货库存预期1250 1250 1250 6006006002000 2000 2000主生产需求收货.2200主生产
47、计划开始2200周中央配送中心中央配送中心当期库存：1,250安全库存：287补足周期：3 周订货批量：2,200转至转至 MRP当期库存：140补足周期：2 周安全库存：2 周订单数量：150期初库存12345678销售需求2025152030251530计划收货150库存预期140120958060180155145110供给需求150沈阳配送中心沈阳配送中心周当期库存 :352补足周期： 14天安全库存:55订货批量：500期初库存12345678销售需求5050607080706050计划收货500库存预期352302252192122542472412362供给需求500武汉配送中心
48、武汉配送中心周安全库存、补足周期及订货批量根据各库存点及公司整天政策综合物流计划中心仓库物流计划发运计划主生产计划分销资源计划分销资源计划 ( (DRP)DRP)目标生产制造计划n在生产环节来评估需求n计划资源的使用，以满足需求n在生产制造过程中管理物料的流动 策略生产能力计划生产能力计划主生产计划主生产计划( (MPS)MPS)物料需求计划物料需求计划( (MRP)MRP)生产线班次计划生产线班次计划预测生产制造计划周#到货安全库存预期库存120407040302489604048350100120403343672604034物料资源计划 (MRP)山地车的物料清单(BOM)车轮Qty:
49、2齿轮Qty. 2手柄部件Qty. 15408004034期初库存: 0补足周期: 1 周订货批量: 40物料的需求是由生产计划推演而来。物料清单定义了每个原料（元件）从其上一层产品的单位需求推导而来的需求量。 框架Qty. 1山地车Qty. 1刹车Qty. 2车座Qty. 1车身部件Qty. 1车辆需求刹车需求物料清单的计算应考虑的配方、工艺的理论值以及实现认可的原料或部件损耗刹车件计划生产班次计划生产班次计划D escription of P rodu ctsD u ration S tart D ate/Tim e Fin ish D ate/Tim eS ch . Q ty (cs)
50、R u n n in g R ateR em arkP 6W 4C hangeover for W hiskas7,8hM on 3/6/96 22:36 Tue 4/6/96 6:24E xtrusion for W hiskas TunaW hiskas B eef 250g20,4hTue 4/6/96 6:24W ed 5/6/96 2:48122407200C hangeover4hW ed 5/6/96 2:48 W ed 5/6/96 6:48W hiskas B eef 500g21,6hW ed 5/6/96 6:48 Thu 6/6/96 4:24129607200C ha
