1、重庆市第九人民医院 张培林 一、背景 二、目的 三、方法 四、步骤 五、特点 六、注意 七、意义 一、背景 中国的医疗卫生事业在取得巨大成就的同时，也面临着严峻的挑战，其发展还滞后于经济和其他社会事业发展。 我国医疗卫生投入不足，体制改革落后，医药服务经营机制不健全，不适当的、过度的市场化、商业化，又造成了医疗服务的公平性下降和卫生投入的宏观效率低下。尤其表现为： 医保覆盖率和保障水平低； 价格机制失控； 医药供销及生产准入门槛失当； 技术、服务低于成本，而靠药和各种检查收入维持医院主要运行的模式；医院人员“自己孩子自己养”的人事机制；医院自身管理及队伍建设存在的问题等等。 如何加强医院的管理
2、，进行成本费用控制，尤其是如何平衡好政府目标、医院发展、病人看病相对不难、不贵三者之间的经济纽带问题，是相关研究者一直致力解决的问题。 但目前的医院成本管理研究，均存在明显的局限性。 主要表现为其研究主要从财务层面来考虑成本费用的控制，而没有或较少站在战略的高度，从多层面的角度考虑成本费用的控制问题。 由此，我们在医院管理中引入先进的管理工具平衡计分卡。 二、目的 本研究着力于战略的高度，为了提高医院的工作效率，最终达到降低医疗成本费用、坚持卫生事业维护公众利益的宗旨，减轻群众负担，促使医院科学发展。 三、方法 平衡计分卡是由罗伯特.凯普兰和戴维.诺顿于1992年提出，它作为一个90年代最新的
3、科学管理的工具，在国外的企业逐步广泛应用，5年前国外部分医院开始应用这种管理工具。 近两年我国也有少量医院试用。 平衡计分卡的核心是将“战略”变为“行动”，显著特点在于平衡，主要是财务层面、内部流程层面、顾客反映层面、学习与成长层面的平衡互动，互为促进。 四、步骤 1. 1. 调研、宣导调研、宣导 调查重庆市第九人民医院的内部、外界环境，在分析其优势、缺陷、机遇、挑战等的基础上，确定战略降低成本费用,实施品牌战略，促进科学发展；召开座谈会、全院职工大会，宣讲学习平衡计分卡理论。 2. 组织、培训组织、培训 成立平衡计分卡项目组，包括：财务、病员、内部流程、学习与成长四个小组；对相关工作人员进行
4、平衡计分卡的系统培训。 3. 设立考核指标体系设立考核指标体系 根据平衡计分卡的理论，从财务、病人、内部流程以及学习与成长四个层面将其战略转化为执行语言,形成重庆市第九人民医院平衡计分卡，共13个实践指标。 4. 实施实施 财务层面的战略地图：总资产收益率提高至6% 关 键 因 素 提高医疗资源利用 降低医疗资源消耗合理的薪酬制度 关键指标 指标值 关键指标 指标值 关键指标 指标值每职工年门诊人次320 百元收入药品及耗材消耗48% 人员经费占总收入比重251%每职工年住院人次230 药品收入占医药收入的比重50%业务收入增长率 15尽力提高病员满意度 关 键 因 素 病员对科室满意 病员对
5、诊治满意 病员对费用接受 关键指标 指标值 关键指标 指标值 关键指标 指标值 门诊病人满意率 90% 出院病人治愈好转率 90% 每门诊人次平均费用 95% 入、出院诊断符合率 95% 每住院人次平均费用4750+250元病人有效投诉率 0.005% 医疗事故率 0.001%内部流程层面的战略地图：优质、高效的内部流程 关 键 因 素 规范化科室建设 门诊病人就诊流程 住院病人入、出院流程 后 勤保 障关键指标 指标值 关键指标 指标值 关键指标 指标值 关键指标 指标值参与率 100% 门诊就诊环节 5个 平均住院天数 98%达标率 25% 每病人就诊时间 95% 出院随访关怀率 95%
6、病人对后勤满意率95%训练有素、士气高昂的员工关 键 因 素 人力资源培养 合理的激励机制 文化、品牌建设 关键指标 指标值 关键指标 指标值 关键指标 指标值*一线员工培训率 100% *员工对本职岗 90% *员工对共同价值 90%*培训费用占医院 3+0.5% 位的认可度 观的认可度总收入的比例 *突出贡献人员 15+5% *年度医院获得市级 2次*每年开展新项目10项 的表扬度 以上荣誉次数新技术 *物质的激励度 骨干收入是一 *年度媒体表扬报道 10次 般员工3倍 次数 *业务骨干流失率 0 五、特点 1.1.战略转化为行为战略转化为行为 罗伯特.凯普兰指出：平衡计分卡最大的特点是将
7、战略变为行动，一是将战略通过该计分卡变为计划系统，二是将战略通过该计分卡变为绩效系统。进而体现以人为本和科学发展观的战略思想。 2.2.强调平衡强调平衡 实施平衡计分卡从战略发展的角度，注重四个层面的全面发展，包括财务与非财务、内部与外部等多种因素的平衡。 不一味地追求经济收入和利润，但也不忽视经济的基础作用。 如果只强调某一方面，往往是病人不满意，内部管理混乱、没有后续新技术等。事实证明，没有一套发展的方案，只看眼前则不会成功的。 3.3.可操作性强可操作性强 将宏观战略目标细化、量化为可操作的行动指南。 六、注意 1.1.量化控制量化控制 以平衡计分卡的四个板块即：财务成果、病人满意、内部
8、管理、学习创新为基础。 每个板块设置3-5个精选的量化指标，既可以用那些板块和指标指导发展，也可以用来评价在向目标迈进的过程中，是否还能够往下发展。 2.2.合理权重合理权重 在平衡计分卡的四个方面中，即财务层面、内部流程层面、病员反映层面、学习与成长层面是平衡互动，互为促进。 四个层面权重有其逻辑的比例，财务层面权重大约为34%，其余三个层面各为22%。 我院在实施平衡计分卡管理的过程中，对医院和科室绩效的测评，不仅关注财务方面的指标，还关注非财务方面的因素，并且注重逻辑比例关系。 3.3.使用具有条件性使用具有条件性 医院管理是极其复杂的系统工作。 平衡计分卡虽然在目前是一个先进的管理工具
9、，但每个医院有各自的特色，管理方式也可以多样化。 各个医院的目标设置、量化指标各有不同，要根据自己的具体情况而选择，不是管理的“万能”工具。 七、意义 1.平衡计分卡改变传统的评价制度。 与传统管理方式比较： ISO9001ISO9001质量管理体系。质量管理体系。引入ISO9001质量管理体系能够使各项工作或活动都有一个标准的模式，能够保障各项工作环环相扣，有凭有据、有章可循、依法办事。但实施该管理方式需要较大的人力和财力成本的支持，在现行卫生、人事、财务机制下，较难保证在医院的顺利实施。 “三甲三甲”医院评审标准。医院评审标准。以基本标准和量化标准两部份，主要以硬件建设、技术、业务、人事等
10、指标为评判的客观评价，但由于该标准以省或全国为标准来衡定，由于各地区差别较大，医院硬、软件、特色不一样，其体现各医院的特色性、差异性发展不强，容易出现重复建设，浪费卫生资源。 医院评价指南。医院评价指南。由各省、市根据卫生部的总体方案而制定的量化质控标准，它主要在医疗管理、环节控制、医院安全、持续性整改方面体现以人为本的管理，但在目前医院的现实条件下，若没有相当的成本支撑和众多的合格人员，目标也较难实现。 综合目标考核。综合目标考核。一般以每年度设立的综合目标，指标众多，但指标间缺乏逻辑关系和合适的权重。 2.推动工作与评价机制有机融合，着眼点在推动工作。 3.为国家医改在医院的实施提供了新的思路。 4.平衡计分卡作为医院的管理工具，为医院科学发展提供了一种有效的评估工具，但平衡计分卡的建立要因地制宜。 我院自2004年运用平衡计分卡推进规范化科室建设，2005年底运用平衡计分卡对医院经济管理与成本控制费用研究获中国卫生经济学会三等奖；其研究成果在健康报、中国卫生经济、医学教育探索上发表。 我院实施平衡计分卡促使医院科学发展的实践探索虽为个案，但与我国其他医院的同质性相当高，为医院提供了应用平衡计分卡进行管理的参考模式。可以将本实践探讨的框架作为推行平衡计分卡的参考。谢谢大家
