1、赢在中层赢在中层n我们的目标我们的目标公司盈利目标（万元）第一年第二年第三年800万1500万3000万从现在开始，三从现在开始，三到五年，在集团到五年，在集团内部至少要打造内部至少要打造一个上市公司一个上市公司将万全集团打造将万全集团打造成我们的集团成我们的集团n良好的外部环境良好的外部环境n强大的高层团队强大的高层团队n深厚的市场资源深厚的市场资源n明确的企业战略明确的企业战略n管理体系尚未完善管理体系尚未完善n中层队伍能力亟待提升中层队伍能力亟待提升n没有形成稳定持续的运营模式没有形成稳定持续的运营模式制度化制度化标准化标准化信息化信息化简单化简单化实现实现四化四化一个人的远一个人的远大
2、目标，更大目标，更多的是梦想多的是梦想一群人共同为之奋一群人共同为之奋斗的目标，上升为斗的目标，上升为理想理想1.1.竞争时代，团队制胜时代，呼唤竞争时代，团队制胜时代，呼唤“狼性狼性”2.2.狼性管理能有效压制狼性管理能有效压制“人的劣根性人的劣根性”高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层（操作层）基层（操作层）中间层（执行层）中间层（执行层）n公司持续发展的关键公司持续发展的关键是否拥有一是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。真务实的中层管理者。决策层（领导层）
3、决策层（领导层）公司持续发展的关键公司持续发展的关键中层干部做好管理的三个重要方面中层干部做好管理的三个重要方面n 学会控制情绪学会控制情绪n 正确认识下属的离职正确认识下属的离职n 如何激励下属如何激励下属n先处理心情，再处理事情。不能带着情绪来处理事情，特别是对待下属和同级的部门，会造成恶性蔓延。n学会修炼和控制自己情绪下属的离职，首先炒的是直接上级的下属的离职，首先炒的是直接上级的“鱿鱼鱿鱼”n 不要找借口不要找借口n 思考三个问题：我跟他关系好吗？他的成长发展，我们都思考三个问题：我跟他关系好吗？他的成长发展，我们都正确及时评估了吗？在推动他的个人发展方面，我有卓越正确及时评估了吗？在
4、推动他的个人发展方面，我有卓越贡献吗？贡献吗？n 换位思考：他为什么离职？我以前如果怎么做，他今天就换位思考：他为什么离职？我以前如果怎么做，他今天就不会离职了？不会离职了？我们总是轻易地给某个人、某件事情添上我们总是轻易地给某个人、某件事情添上一些无根据的论断，而且总认为这些推论一些无根据的论断，而且总认为这些推论是事实！这些先入为主的假设，埋没了我是事实！这些先入为主的假设，埋没了我们正确的认知。们正确的认知。企业效益、公司发展与我何干！企业效益、公司发展与我何干！见到好处时，争先恐后；发现问题时，或视见到好处时，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、而不见、装聋
5、作哑，或归罪于上级、下属、同僚环境，或归罪于变化、速度、政策，反同僚环境，或归罪于变化、速度、政策，反正都是外因。正都是外因。老板特赖、同僚太坏、老板特赖、同僚太坏、班子极散、部门倒班班子极散、部门倒班BOSS骨骨干干员工员工员工员工中层管理者要在立足企业和中层管理者要在立足企业和兼顾职责的基础上、积极应兼顾职责的基础上、积极应变、大胆求变、超越自我、变、大胆求变、超越自我、充分发挥其中层管理者的影充分发挥其中层管理者的影响力，通过有效的战术变化，响力，通过有效的战术变化，将高层决策、组织目标与业将高层决策、组织目标与业务流程的操作执行有机结合务流程的操作执行有机结合起来，努力提高企业高层决起
6、来，努力提高企业高层决策的可行性和时效性，把高策的可行性和时效性，把高层的意图和战略决策更好地层的意图和战略决策更好地贯彻执行贯彻执行n要正确区分主管和员工的区别（言、要正确区分主管和员工的区别（言、行），做好表率。正人先正己、做事行），做好表率。正人先正己、做事先做人。先做人。n要树立自己的威信、要严格要求下属，要树立自己的威信、要严格要求下属，不能放纵。不能放纵。n不能成为老好人，要成为防火墙。不能成为老好人，要成为防火墙。n警惕警惕“老大情节老大情节”、“面子文化面子文化”，树立责任观树立责任观n警惕小警惕小h h的发展，走的发展，走H H之路之路n警惕警惕“晋升后遗症晋升后遗症”能上能
7、下，能上能下，适者上适者上优秀企业优秀企业“新中层新中层”的角色定位的角色定位1.三承三启：承上启下，承前启后，承点启面2.业务/专业带头人3.业务技能辅导者4.下属心态建设者5.下属行为监控者6.部门项目发展的策略建议者n有问题才需要管理者有问题才需要管理者n管理越精细，问题就越多管理越精细，问题就越多n企业的问题是每一个人的问题企业的问题是每一个人的问题n中层管理者应是主动发现、承担并解中层管理者应是主动发现、承担并解决每一个问题的人。决每一个问题的人。发生问题，没有找到原因不放过发生问题，没有找到原因不放过发生问题，没有找到责任人不放过发生问题，没有找到责任人不放过发生问题，没有整改措施
8、不放过发生问题，没有整改措施不放过n抽出来看问题抽出来看问题n时常反省自己时常反省自己n虚心听取意见虚心听取意见n整体思考整体思考n动态思考动态思考n本质思考本质思考n思维的敏锐性思维的敏锐性n思维的创新性思维的创新性事必躬亲，不会激励与授权下属1没有主见，成为上层领导的“传声筒”2自大，随欲而行，言谈举止、情绪表现太过随意3心胸狭窄，推过揽功，疑心过重，忌反面意见4不会正确开展异性管理与上级管理5不顾企业利益，只顾部门利益与为人处事6职业职业要素要素没有规矩不成方圆没有规矩不成方圆务实并且积极的态度务实并且积极的态度关注细节关注细节正确的，坚持；错误的，反对正确的，坚持；错误的，反对自动自发
9、，全力以赴自动自发，全力以赴以身作则，说到做到以身作则，说到做到角色认知能力角色认知能力压力管理能力压力管理能力激励能力激励能力创新能力创新能力执行力执行力目标管理能力目标管理能力沟通能力沟通能力影响力影响力学习能力学习能力团队管理能力团队管理能力时间管理能力时间管理能力授权能力授权能力培养他人能力培养他人能力协作能力协作能力绩效管理能力绩效管理能力1.1.差不多，再说吧，看着办差不多，再说吧，看着办 2.2.算了，下次注意算了，下次注意3.3.不过，我以为不过，我以为 新中层新中层“三忌三忌”从海尔集团的OECOEC日清理论日清理论看执行细节日清管理的九个控制要素 干什么工作都要考虑5W3H
10、1S5WWhy-目的目的What-标准标准Where-地点地点Who-责任人责任人When-进度进度3HHow-方法方法How much-数量数量How much cost-成本成本1SSafety-安全安全33日清工作方法模型日清工作方法模型物耗成本生产计划文明生产设备工艺质量劳动纪律safetyHou much Hou much costwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边纵到底激励到位目标就是凝聚力计划就是管理DPCA日清管理的三个构成体系日清管理的三个构成体系n 首先确立目标；n 日清是完成目标的基础；n 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
11、No. 1No. 2No. 3闭环原则凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析的原则 纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。日事日毕日事日毕n当日工作必须当日完成n找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施）n明确第二天工作重点日清日高日清日高n每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。OEC模式的特点模式的特点n 经营以市场为中心，管理以人为中心经营以市场为中心，管理以人为中心n 管理要坚持高质量、高效率、高标准管理要坚持高质量、高效率、高标准n
12、管理精细化、系统化管理精细化、系统化OEC模式的特点模式的特点简介简介 当美西战争爆发后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里，没有人知道确切的地点，无法带信给他。美国总统必须尽快地获得他的合作。这是有人对总统说有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才能找得到。他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。关于那个“名叫罗文的人”，如何拿了信，把它装进一个油布制的袋里，封好，吊在胸口，划着一艘小船，四天之后的一个夜里在古巴上岸，消逝于丛林中，接着在三个星期后，从古巴岛的那一边出来，已徒步走过一个危机四伏的国家，把那封信交给了加西亚这些细节都不是重点，重点是：麦金利总统把一封写给加西亚的信交给了罗文，而罗文接过信之后，并没有问“他在什么地方？”。罗文的事迹通过致加西亚的信一本小册子传遍了全世界，并成为敬业、服从、勤奋的象征。故事很简单，但其中却学期着学习与创业的道理。
