1、业务流程优化与重组业务流程优化与重组北京派力营销咨询有限公司高级顾问北京派力营销咨询有限公司高级顾问齐世春齐世春2003年年6月月15日日欢迎各位领导参加欢迎各位领导参加业务流程优化与再造研讨！业务流程优化与再造研讨！ 2001 Andersen. All Rights Reserved.3为了有一个好的效果，需要大家为了有一个好的效果，需要大家n充充分分参与参与n耐心倾听耐心倾听n保持轻松保持轻松n尽情发言尽情发言n准时抵达准时抵达/ /回到会场回到会场n请请将将移动电话、呼叫器移动电话、呼叫器调整至振动状态调整至振动状态 2001 Andersen. All Rights Reserved
2、.4研讨研讨目的与内容目的与内容n了解业务流程的关键性n了解业务流程优化与重组的框架和方法n了解业务流程优化与重组的作用及发展轨迹n了解业务流程优化与重组的条件和关联事项n学习基本的标准流程图的绘制n掌握流程的基本分析技巧 2001 Andersen. All Rights Reserved.5过去过去1010年里对中国企业带来巨大影响的年里对中国企业带来巨大影响的1010大管理实践大管理实践n 世界经理人文摘在世界经理人文摘在创刊创刊1010周周年年之际，之际，通过世界经理人通过世界经理人网站读者的推荐网站读者的推荐，编辑部和来自咨询公司、商学院和企业编辑部和来自咨询公司、商学院和企业三方面
3、的资深管理专家组共同评选出在过去三方面的资深管理专家组共同评选出在过去1010年里对中国年里对中国企业带来巨大影响的企业带来巨大影响的1010大管理实践。大管理实践。它们是：它们是：n 核心竞争力，战略联盟，收购和兼并，创新核心竞争力，战略联盟，收购和兼并，创新n 业务流程优化与再造业务流程优化与再造n 信息技术改变管理，品牌，渠道建设，顾客满意度，全面信息技术改变管理，品牌，渠道建设，顾客满意度，全面质量管理质量管理 2001 Andersen. All Rights Reserved.6我们希望类似如下的关于我们希望类似如下的关于业务流程的业务流程的误解不再流传：误解不再流传：n 1 1、
4、业务流程、业务流程无关紧要无关紧要。错误。错误低低效的业务流程效的业务流程可能使高达可能使高达80%80%的白领员工的工的白领员工的工作不创造价值，作不创造价值，天天大量发生的天天大量发生的错误和官僚主义错误和官僚主义导致公司大量的生意流失和高达导致公司大量的生意流失和高达6060的管理的管理费用费用的虚掷的虚掷。n 2 2、改进业务流程只是省几个钱而己。错误、改进业务流程只是省几个钱而己。错误业务流程业务流程对顾客满意度和组织运对顾客满意度和组织运营状态有直接重大的影响，构成企业的核心竞争力。业务流程的营状态有直接重大的影响，构成企业的核心竞争力。业务流程的改进对公司的企改进对公司的企业文化
5、业文化、组织架构、绩效考评、组织架构、绩效考评产生重大的积极影响。产生重大的积极影响。n 3 3、没有流程没有流程组织组织一样一样可以运转。错误可以运转。错误任何组织的日常事务都在按照一定的任何组织的日常事务都在按照一定的流程运转，哪怕流程不是以流程图或程序文件，是以管理制度规定的，甚至没有流程运转，哪怕流程不是以流程图或程序文件，是以管理制度规定的，甚至没有任何书面文件，只是约定俗成的任何书面文件，只是约定俗成的。人人可以为所欲为的。人人可以为所欲为的企业会变成一团乱麻。企业会变成一团乱麻。n 4 4、业务流程难以控制。错误、业务流程难以控制。错误有很多手段（如门禁）可以实现对业务流程的有很
6、多手段（如门禁）可以实现对业务流程的控制，而且一旦引入信息系统，业务流程将得到彻底控制。我们需要停止控制，而且一旦引入信息系统，业务流程将得到彻底控制。我们需要停止日复一日复一日重复同样的日重复同样的错误、失去顾客和业务机会。错误、失去顾客和业务机会。1.1.正确理解正确理解业务流程再造与优化业务流程再造与优化 2001 Andersen. All Rights Reserved.8 一。正确理解业务流程重组与优化一。正确理解业务流程重组与优化n 业务流程优化与重组源自美国。业务流程优化与重组源自美国。n 二战以后二战以后, ,美国成为世界头号强国美国成为世界头号强国, ,在在50605060
7、年代年代, ,连续两个连续两个1010年的工年的工业增长率高达业增长率高达40%40%。但是。但是, ,到了到了8080年代，日本及欧洲纷纷崛起年代，日本及欧洲纷纷崛起, , 在机在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。美国一向引以为荣的汽车企业不仅在国际市场竞争不过日本企业。美国一向引以为荣的汽车企业不仅在国际市场竞争不过日本企业，甚至守不住家门口。美国企业在以令人担忧的速度被日本人收购，甚至守不住家门口。美国企业在以令人担忧的速度被日本人收购。美国的企业迫切期望改变这种现状，纷纷寻找出路。美国的企业迫切期望改
8、变这种现状，纷纷寻找出路。n 不是美国蓝领工人的劳动生产率低，不是美国蓝领工人的劳动生产率低，n 也不是美国产品质量差，也不是美国产品质量差，n 美国的工业技术水平更高。美国的工业技术水平更高。 2001 Andersen. All Rights Reserved.9一。正确理解业务流程重组与优化一。正确理解业务流程重组与优化竞争力落后的核心是不能以更快的速度、更低的成本推出竞争力落后的核心是不能以更快的速度、更低的成本推出新的产品和服务，同时保证质量。新的产品和服务，同时保证质量。美国人做了许多努力：美国人做了许多努力：n 员工参与管理员工参与管理n 全面质量管理全面质量管理n 统计控制统计
9、控制n 及时生产及时生产n 质量决策矩阵，以及差错分析、更严格的检查措施等等质量决策矩阵，以及差错分析、更严格的检查措施等等都没有解决问题。在都没有解决问题。在8080年代后期，发现解决这个问题的核心在于年代后期，发现解决这个问题的核心在于 2001 Andersen. All Rights Reserved.10一。正确理解业务流程重组与优化一。正确理解业务流程重组与优化核心在于核心在于改进业务流程改进业务流程n 业务流程指所有服务流程和支持生产流程的流程（如订业务流程指所有服务流程和支持生产流程的流程（如订货、计划调整等流程）。生产流程指交付顾客的硬件或货、计划调整等流程）。生产流程指交付
10、顾客的硬件或软件产品从投料到包装的整个过程，但不包括运输和配软件产品从投料到包装的整个过程，但不包括运输和配送。送。n 业务流程业务流程：信息收集与利用流程、采购、新产品开发、订货、仓信息收集与利用流程、采购、新产品开发、订货、仓库管理、配送、供应商管理、价格调整、收款、信用控制、费用控库管理、配送、供应商管理、价格调整、收款、信用控制、费用控制等等制等等 2001 Andersen. All Rights Reserved.11一。正确理解业务流程重组与优化一。正确理解业务流程重组与优化n 生产流程创造的价值占产品价值的比例一路走低，在美国生产流程创造的价值占产品价值的比例一路走低，在美国，
11、平均不超过，平均不超过1010。因此，在。因此，在2020世纪世纪9090年代前，大部分美年代前，大部分美国企业在生产流程改进方面的不懈努力对改善企业竞争力国企业在生产流程改进方面的不懈努力对改善企业竞争力的作用很低。业务流程发生的成本占产品成本的比例越来的作用很低。业务流程发生的成本占产品成本的比例越来越高，同时，生产流程一般与顾客无关，而执行业务流程越高，同时，生产流程一般与顾客无关，而执行业务流程的销售、物流和服务等部门在顾客形成对企业的印象方面的销售、物流和服务等部门在顾客形成对企业的印象方面的影响远远大于制造部门，由于劣质服务而失去顾客的可的影响远远大于制造部门，由于劣质服务而失去顾
12、客的可能性是因为产品问题而失去销售机会可能性的能性是因为产品问题而失去销售机会可能性的5 5倍。倍。n 全球冶金公司（美国）从业务流程改进的每一元投资中获全球冶金公司（美国）从业务流程改进的每一元投资中获得了四十元的回报得了四十元的回报 2001 Andersen. All Rights Reserved.12一。正确理解业务流程再造与优化一。正确理解业务流程再造与优化改进业务流程可以带来改进业务流程可以带来: :n 成本明显下降：成本明显下降：550550；n 效率提高：反应时间降低效率提高：反应时间降低10701070；n 顾客满意度提高顾客满意度提高n 市场份额增加市场份额增加n 防止错
13、误的产生防止错误的产生n 提高员工士气提高员工士气n 减少官僚作风减少官僚作风 2001 Andersen. All Rights Reserved.13一。正确理解业务流程再造与优化一。正确理解业务流程再造与优化流程变革有两种方式：流程变革有两种方式：BPRBPR与与BPIBPI，即流程再造与优化即流程再造与优化n BPIBPI（Business Process ImprovementBusiness Process Improvement）：业务流程优化业务流程优化是帮助是帮助组织显著提高业务流程运作水平的一种系统的方法体系。它通过组织显著提高业务流程运作水平的一种系统的方法体系。它通过集
14、中消除浪费和官僚主义等流程积弊，尽量减少或消除流程中不集中消除浪费和官僚主义等流程积弊，尽量减少或消除流程中不增值的环节，帮助企业在简化运作的同时确保内外部顾客的满意增值的环节，帮助企业在简化运作的同时确保内外部顾客的满意。n BPRBPR（Business Process ReengineeringBusiness Process Reengineering）：企业流程再造是对：企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度质量、服务和速度等方面取得显著的
15、改善，使得企业能最大限度地适应以顾客地适应以顾客( (Customer)Customer)、竞争竞争( (Competition)Competition)、变化变化( (Change)Change)为特征的现代企业经营环境。为特征的现代企业经营环境。 2001 Andersen. All Rights Reserved.14一。正确理解业务流程再造与优化一。正确理解业务流程再造与优化引领潮流的是引领潮流的是业务流程再造业务流程再造（BPR)BPR) n BPRBPR的的两个投入特征两个投入特征根本性和彻底性以及产出特性根本性和彻底性以及产出特性显著性显著性, ,完全满足了美国企业急于走出经济萧
16、条、完全满足了美国企业急于走出经济萧条、寻求持续增长和适应新的商业规则的心理需求。病急寻求持续增长和适应新的商业规则的心理需求。病急乱投医，乱投医，BPRBPR随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。n BPRBPR的的“戏剧性戏剧性”成就所设定的目标是将生产周期缩短成就所设定的目标是将生产周期缩短70%70%，成本降低，成本降低40%40%，顾客满意度、产品质量和总收入，顾客满意度、产品质量和总收入均提高均提高40%40%。 2001 Andersen. All Rights Reserved.15一。正确理解业务流程再造与优化一。正确理解业务流程再造与优化
17、失败率高的也是失败率高的也是-BPR.BPR. n 19931993年，麦肯锡咨询公司对年，麦肯锡咨询公司对2020个个BPRBPR项目进行调查的结果显项目进行调查的结果显示，示，60%60%的企业所取得的效益（包括成本的降低）小于的企业所取得的效益（包括成本的降低）小于5%5%，30%30%的企业节约成本达的企业节约成本达18%18%以上，只有以上，只有10%10%的企业认为达到了的企业认为达到了 BPRBPR所承诺的效果。所承诺的效果。n 19951995年，年， BPRBPR的奠基人哈默承认：的奠基人哈默承认：70% 70% 的的BPRBPR项目不仅没有项目不仅没有取得预期的成果，反而使
18、事情变得更糟。取得预期的成果，反而使事情变得更糟。n 20012001年，英国年，英国FCDFCD调查机构对全球调查机构对全球600600个个BPRBPR项目进行了调查项目进行了调查，结果是：，结果是：78%78%的企业项目取得的效果与预期相距甚远，其的企业项目取得的效果与预期相距甚远，其中甚至有中甚至有45%45%的项目使企业取得负面效益；只有的项目使企业取得负面效益；只有22%22%的企业取的企业取得了成功。得了成功。 2001 Andersen. All Rights Reserved.16一。正确理解业务流程再造与优化一。正确理解业务流程再造与优化 BPRBPR和和BPIBPI只是只是
19、变革的深度和广度不同变革的深度和广度不同 业务流程优化（BPI）业务流程重组（BPR）假设现有流程情况基本良好不好对象现存企业作业流程整个企业运行系统 期望在原有的基础上有所进步（520%）突破性的飞跃（至少提高50）领导者授权/支持项目实施合同制/直接参与实施性质原有基础上的发展，改进现有流程变革，围绕目标结果重新设计方法对现有流程细致分析，确认原有基础框架打破原有规则与组织模式，重新对流程进行设计与检验目的提高绩效面向顾客，增强柔性 2001 Andersen. All Rights Reserved.17一。正确理解业务流程再造与优化一。正确理解业务流程再造与优化BPIBPI风险很小，应
20、用风险很小，应用BPIBPI的企业大部分是成功的，虽然收益大小不等。的企业大部分是成功的，虽然收益大小不等。不同企业，业务流程再造不同企业，业务流程再造与优化与优化的形式不同的形式不同，要灵活应用。，要灵活应用。n 穿插应用穿插应用：将将优化优化与与再造再造技术揉合起来，对企业部分流程进行技术揉合起来，对企业部分流程进行重组重组后，后，通过持续改进保持通过持续改进保持流流程的先进性，然后再在此基础上进行进一步的程的先进性，然后再在此基础上进行进一步的重组重组，形成阶梯式的跃迁曲线，直至，形成阶梯式的跃迁曲线，直至重组重组结束结束。n 只只对核心流程和对核心流程和“瓶颈瓶颈”环节环节进行变革进行
21、变革。比如，青岛啤酒。比如，青岛啤酒19981998年实施的年实施的流程重组，便是针对物流流程环节太多，物流不畅的问题，专门对物流流程重组，便是针对物流流程环节太多，物流不畅的问题，专门对物流流程进行了重新设计，形成了高效的物流流程，大大地提高了青啤的核流程进行了重新设计，形成了高效的物流流程，大大地提高了青啤的核心竞争力。心竞争力。n 实施实施BPIBPI。必须特别指出的是：早期美国企业必须特别指出的是：早期美国企业7070的业务流程再造的失败的业务流程再造的失败率主要是指这些企业实施的率主要是指这些企业实施的BPRBPR，即彻底变革的失败率。即彻底变革的失败率。 2001 Andersen
22、. All Rights Reserved.18一。正确理解业务流程再造与优化一。正确理解业务流程再造与优化企业企业何时何时需要需要并可以实施并可以实施BPIBPI n BPIBPI作为渐变性的改良方式，风险小，成功后的收作为渐变性的改良方式，风险小，成功后的收益不及益不及BPRBPR，但是，它成功实施的前提条件要求不但是，它成功实施的前提条件要求不高，只要企业有一定的人才，希望通过从改进业高，只要企业有一定的人才，希望通过从改进业务流程入手来提升管理，并对业务流程优化有基务流程入手来提升管理，并对业务流程优化有基本的正确认识，本的正确认识，BPIBPI就可以应用。就可以应用。 2001 An
23、dersen. All Rights Reserved.19一。正确理解业务流程再造与优化一。正确理解业务流程再造与优化企业企业何时何时需要需要并可以实施并可以实施BPRBPRn 第一第一种情况种情况：企业进行管理信息系统的大规模升级改造或应用时：企业进行管理信息系统的大规模升级改造或应用时。管理。管理信息系统的投入很大，改造需要一定时间，一次投入一般要使用几年，信息系统的投入很大，改造需要一定时间，一次投入一般要使用几年，各种业务流程一经信息系统的固定，哪怕是微小的修改也会相当麻烦。各种业务流程一经信息系统的固定，哪怕是微小的修改也会相当麻烦。n 第二第二种情况种情况：身陷困境，走投无路，：
24、身陷困境，走投无路，造成造成困境困境的原因的原因是成本高出竞争对是成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，手几倍，产品次品率高出别人几倍，对市场反应迟钝，但是现金流在半对市场反应迟钝，但是现金流在半年至一年以内尚不致枯竭年至一年以内尚不致枯竭。n 第三第三种情况种情况：正处于巅峰时期。公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃：正处于巅峰时期。公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。，勇于进取。 n 第四种情况：企业即将第四种情况：企业即将进入新市场或重新定位产品与服务进入新市场或重新定位产品与服务n 第五种情况：当前日子还过得去，然而公司领导班子预见到即将有暴风第五种情况：当前日子还过得
25、去，然而公司领导班子预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问骤雨来临，可能给他们带来严重问题题 2001 Andersen. All Rights Reserved.20一。正确理解业务流程再造与优化一。正确理解业务流程再造与优化业务流程重组与优化的误区业务流程重组与优化的误区n 误区之误区之一一：忽略：忽略了了人的因素。人的因素。n 误区之二：错把误区之二：错把BPRBPR当做成熟的管理思想当做成熟的管理思想n 误区之三：误区之三：高层领导未投入足够重视，业务流程优化和重组的实施高层领导未投入足够重视，业务流程优化和重组的实施组织组织/ /职能部门缺乏足够的推动力。职能部门缺乏足够的推
26、动力。 n 误区之误区之四四：管理模式的相应变革滞后。或者没有变革，仍然停留在管理模式的相应变革滞后。或者没有变革，仍然停留在职能管理模式，高度集权，部门分割。职能管理模式，高度集权，部门分割。 n 误区之误区之五五：缺乏对信息技术与：缺乏对信息技术与业务流程优化与重组业务流程优化与重组相互影响、相互相互影响、相互制约关系的认识制约关系的认识n 误区误区之六之六：忽略有效经营：忽略有效经营愿愿景（景（visionvision）与正确目标的制定与正确目标的制定 2001 Andersen. All Rights Reserved.21一。正确理解业务流程再造与优化一。正确理解业务流程再造与优化业
27、务流程重组与优化的误区业务流程重组与优化的误区n 误区之误区之七七：将业务流程优化与重组理解为压缩组织规模，裁：将业务流程优化与重组理解为压缩组织规模，裁减员工。纯粹地以资本替代劳动，以技术替代劳动，造成大减员工。纯粹地以资本替代劳动，以技术替代劳动，造成大量裁减员工，与业务流程优化与重组的思想内涵相违背。量裁减员工，与业务流程优化与重组的思想内涵相违背。 n 误区之八：把误区之八：把BPRBPR过于简单化的看待，看成如同拆装机器，可过于简单化的看待，看成如同拆装机器，可以一次计划好并完成，如果你能忍受暂时的痛苦。以一次计划好并完成，如果你能忍受暂时的痛苦。n 误区之误区之九九：任命：任命IT
28、IT部门作为部门作为业务流程优化与重组的业务流程优化与重组的执行者执行者n 误区之十：不合适的评价方法误区之十：不合适的评价方法: : 2001 Andersen. All Rights Reserved.22一。正确理解业务流程再造与优化一。正确理解业务流程再造与优化实施中的操作失误实施中的操作失误1 1 误择重误择重组组的时机和条件的时机和条件2. 2. 误择流程重误择流程重组与优化组与优化的的顺序和顺序和环节环节。要。要考虑：考虑：n 这项流程是否已经成为企业发展的这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈瓶颈”？n 这项流程重这项流程重组组后能否后能否带来明显的改善带来明显的改善？n 这项流
29、程重这项流程重组组成功的概率有多大？成功的概率有多大？n 这项流程重这项流程重组组失败的后果有多严重？失败的后果有多严重？n 这项流程对其它流程的影响？这项流程对其它流程的影响？3 3 建立庞大而松散的项目团队组织建立庞大而松散的项目团队组织 2001 Andersen. All Rights Reserved.23一。正确理解业务流程再造与优化一。正确理解业务流程再造与优化实施中的操作失误实施中的操作失误4 4 应该实施应该实施BPRBPR时却实施了时却实施了BPIBPI，或者相反。或者相反。 IBMIBM信用公司一度企图在原有基础上修修补补，省去彻底改造的信用公司一度企图在原有基础上修修补
30、补，省去彻底改造的“麻烦麻烦”，其结果不仅收效甚微，而且加深了后来改造的难度，其结果不仅收效甚微，而且加深了后来改造的难度。5 5过程过于拖沓，生米煮成了夹生饭过程过于拖沓，生米煮成了夹生饭 哈默指出，原则上整个再造的努力应在一年之内完成。因为未完哈默指出，原则上整个再造的努力应在一年之内完成。因为未完成的成的BPRBPR基本没有收效，只有混乱。而流程优化应该在更短的时间基本没有收效，只有混乱。而流程优化应该在更短的时间内完成。内完成。6 6对流程没做试点对流程没做试点 不变革的企业不变革的企业 成功的概率很小成功的概率很小 但是错误变革的企业但是错误变革的企业 成功的概率更小成功的概率更小
31、2001 Andersen. All Rights Reserved.25一。正确理解业务流程再造与优化一。正确理解业务流程再造与优化业务流程再造与优化业务流程再造与优化的成功之路的成功之路n 公司高层领导的充分参与和支持公司高层领导的充分参与和支持n 沟通、沟通、再沟通沟通、沟通、再沟通 n 善待人，尊重人善待人，尊重人 n 选对选对项目负责人，组建高素质的项目团队项目负责人，组建高素质的项目团队 n 明确明确企业的愿景和企业的愿景和目标目标 n 短线出击，初战必胜短线出击，初战必胜 2001 Andersen. All Rights Reserved.26一。正确理解业务流程再造与优化一。
32、正确理解业务流程再造与优化业务流程再造与优化业务流程再造与优化的成功之路的成功之路n 保证流程与所服务的市场需求相保证流程与所服务的市场需求相“匹配匹配 n 正确处理正确处理ITIT技术与技术与BPRBPR的关系的关系 n 设定进取的设定进取的优化和重组优化和重组目标目标，进行一致的考评，进行一致的考评n 管理模式、组织结构要与优化和重组后的流程匹配。管理模式、组织结构要与优化和重组后的流程匹配。 n 理解流程的环境理解流程的环境和条件，选取正确的方法、合适的时机、适和条件，选取正确的方法、合适的时机、适当的范围、正确的顺序当的范围、正确的顺序n 引入引入顾客和供应商参与顾客和供应商参与 20
33、01 Andersen. All Rights Reserved.27企业管理进步全方位框架企业管理进步全方位框架企业未来必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。 经经 营营 战战 略略 信信 息息 技技 术术 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构环环环环市市场场境境境境业业行行一。正确理解业务流程再造与优化一。正确理解业务流程再造与优化 2001 Andersen. All Rights Reserved.28一。正确理解业务流程再造与优化一。正确理解业务流程再
34、造与优化流程变革的同时流程变革的同时要在管理模式和组织结构上进行相应改变要在管理模式和组织结构上进行相应改变n 如果实施如果实施BPIBPI，要同步调整组织结构；要同步调整组织结构；n 如果实施如果实施BPR,BPR,要先完成从要先完成从传统职能式管理传统职能式管理向向流程式流程式管理管理的转变。的转变。n 案例案例8 8，案例，案例9 9 2001 Andersen. All Rights Reserved.29一。正确理解业务流程再造与优化一。正确理解业务流程再造与优化目前大多数企业实行目前大多数企业实行职能管理模式职能管理模式职能管理模式职能管理模式金字塔式的垂直型组织。主要特点：金字塔
35、式的垂直型组织。主要特点：1 1）根据垂直职能的不同划分部门；）根据垂直职能的不同划分部门；2 2）建立层层行政管理控制体系，企业管理体系就是一个分层级的控制命令体系；）建立层层行政管理控制体系，企业管理体系就是一个分层级的控制命令体系；3 3）控制是靠一套等级制度、程序或监督人员来执行；）控制是靠一套等级制度、程序或监督人员来执行； 4 4）职能部门之间经常出现职能重迭与职能空缺的现象；）职能部门之间经常出现职能重迭与职能空缺的现象；5 5）各不同的职能部门之间经常会出现目标不一致的现象；）各不同的职能部门之间经常会出现目标不一致的现象；6 6）部门之间的工作衔接与协调一般要通过上一层级来安
36、排，管理层面以控制（扼）部门之间的工作衔接与协调一般要通过上一层级来安排，管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；7 7）依规章行事是其主要的行为准则；）依规章行事是其主要的行为准则；8 8）一般缺少时间标准）一般缺少时间标准这一最重要的工作标准。这一最重要的工作标准。 2001 Andersen. All Rights Reserved.30一。正确理解业务流程再造与优化一。正确理解业务流程再造与优化职能管理模式职能管理模式让企业成为让企业成为“慢鱼慢鱼”或或“恐龙恐龙” 职能管理模式的特点注定了所建立的企业管理体系最终职能管理模
37、式的特点注定了所建立的企业管理体系最终是一套层层的命令控制系统，核心是控制，众多的经理是一套层层的命令控制系统，核心是控制，众多的经理们花费太多的时间在例行报告上。当企业规模扩大，导们花费太多的时间在例行报告上。当企业规模扩大，导致组织对外界环境变化反应太慢，行动无法迅速，使大致组织对外界环境变化反应太慢，行动无法迅速，使大公司失去了小公司的灵活性，不能适应日益激烈的市场公司失去了小公司的灵活性，不能适应日益激烈的市场竞争。竞争。 2001 Andersen. All Rights Reserved.31一。正确理解业务流程再造与优化一。正确理解业务流程再造与优化流程化管理模式流程化管理模式扁
38、平化的横向型组织。扁平化的横向型组织。是未来的方向是未来的方向n 流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式。流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式。n 特点：特点：1 1）最重要的特点是突出流程，围绕工作流程而不是部门职能来建）最重要的特点是突出流程，围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，传统的部门边界被打破。立机构，传统的部门边界被打破。2 2）改变金字塔形的等级机构，取消中）改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级扁平化。间层级，实现纵向层级扁平化。3 3）流程管理模式的控制是让顾客和企业）流程管理模式的控制是让顾客和企业外部市场来控制员工的行为
39、，使员工可以从顾客口中了解到顾客对他们外部市场来控制员工的行为，使员工可以从顾客口中了解到顾客对他们的表现和他们回应顾客需求情况的反馈。的表现和他们回应顾客需求情况的反馈。4 4）所有的部门或岗位都是流程）所有的部门或岗位都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，部门之间的绝大多节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要一个专门的控制、协数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要一个专门的控制、
40、协调的上一层级。调的上一层级。5 5）注重过程效率，时间是其关注的重要对象；）注重过程效率，时间是其关注的重要对象；6 6）管理）管理的任务委托到更低的层次。的任务委托到更低的层次。7 7）强调运用信息工具的重要性，以自动化、）强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率电子化来来体现信息流增加效率. . 2001 Andersen. All Rights Reserved.32一。正确理解业务流程再造与优化一。正确理解业务流程再造与优化信息技术（信息技术（information technologyinformation technology，ITIT）与业务流程优化及与
41、业务流程优化及再造再造的关系是关键问题。的关系是关键问题。n 在这一问题上的失误轻则伤筋动骨，重则万劫不复。在这一问题上的失误轻则伤筋动骨，重则万劫不复。n 二者都是企业的重大投资，同时对业务运转产生深远影响。二者都是企业的重大投资，同时对业务运转产生深远影响。n 哈默再造企业一书中，用整整一个章节加上其他一些章哈默再造企业一书中，用整整一个章节加上其他一些章节的段落来讨论信息技术同节的段落来讨论信息技术同BPRBPR的关系。的关系。n 在电视节目主持人同实达和麦肯锡对话的节目中，实达的老在电视节目主持人同实达和麦肯锡对话的节目中，实达的老总总认为认为实达重组没有成功，信息技术没有跟上是重要的
42、原因实达重组没有成功，信息技术没有跟上是重要的原因之一。之一。 2001 Andersen. All Rights Reserved.33一。正确理解业务流程再造与优化一。正确理解业务流程再造与优化信息技术（信息技术（information technologyinformation technology，ITIT）与业务流程优化及与业务流程优化及重组的关系是关键问题。重组的关系是关键问题。n 哈默说：哈默说：“进入进入9090年代时，有两个新的工具可用来改变企业，一个是信年代时，有两个新的工具可用来改变企业，一个是信息技术，另一个是企业流程重组息技术，另一个是企业流程重组”n 是否投资是否投
43、资ITIT技术？何时投入？投入多大？投入哪一种？怎样投入？技术？何时投入？投入多大？投入哪一种？怎样投入？n 全部信息技术成本全部信息技术成本中中，大约三分之二是固定成本，比如网络以及所有必，大约三分之二是固定成本，比如网络以及所有必要的配套设施，而这类设备在以光速升级，以音速贬值。要的配套设施，而这类设备在以光速升级，以音速贬值。n 只有约三分之一的信息技术开支能用于增强企业实力，真正投入开发能只有约三分之一的信息技术开支能用于增强企业实力，真正投入开发能力的资金往往远低于信息技术总开支的四分之一，因为这些资金通常既力的资金往往远低于信息技术总开支的四分之一，因为这些资金通常既要用于新的开发
44、项目，又要用于日常维护、升级。要用于新的开发项目，又要用于日常维护、升级。n 当企业所在的环境获得竞争优势的基础是快捷的补货、低廉的运作成本当企业所在的环境获得竞争优势的基础是快捷的补货、低廉的运作成本和卓越的客户服务时，信息技术对企业正日益变得生死攸关。和卓越的客户服务时，信息技术对企业正日益变得生死攸关。 2001 Andersen. All Rights Reserved.34一。正确理解业务流程再造与优化一。正确理解业务流程再造与优化业务流程优化及再造与信息技术（业务流程优化及再造与信息技术（ITIT）的关系的关系（案例（案例1010）1 1、 业务流程优化及重组是一种业务流程优化及重
45、组是一种管理管理思想思想和方法和方法，而，而ITIT是一种是一种技术技术，一种强有力的手段，他们对企业各有各的作用，一种强有力的手段，他们对企业各有各的作用; ;2 2、 业务流程优化及重组可以独立于业务流程优化及重组可以独立于ITIT而存在而存在; ;但是，依托但是，依托ITIT技术的技术的业务流程优化及重组业务流程优化及重组与没有与没有ITIT技术的技术的业务流程优化及重业务流程优化及重组组有天壤之别有天壤之别( (方法、风险、复杂程度和效果等许多方面）；方法、风险、复杂程度和效果等许多方面）；3 3、 ITIT技术可以独立于技术可以独立于业务流程优化及重组业务流程优化及重组，但是正如哈默
46、，但是正如哈默一一再强调，企业在引入信息技术之前再强调，企业在引入信息技术之前或实施之中或实施之中，首先应保证流，首先应保证流程正确无误，这是发挥信息技术效用的有效途径。程正确无误，这是发挥信息技术效用的有效途径。如果不能保如果不能保证，那么就必须引入证，那么就必须引入业务流程优化及重组业务流程优化及重组。即。即“先合理化，再先合理化，再自动化自动化”，否则只有加重不合理。，否则只有加重不合理。 2001 Andersen. All Rights Reserved.35一。正确理解业务流程再造与优化一。正确理解业务流程再造与优化业务流程优化及重组与业务流程优化及重组与信息技术（信息技术（ITI
47、T）的关系的关系业务流程优化及重组与信息技术（业务流程优化及重组与信息技术（ITIT）的关系的关系4 4、 业务流程优化及重组业务流程优化及重组与与ITIT的相互的相互独立是相对的，在独立是相对的，在BPRBPR与与BPIBPI由思想到现实的转变中，由思想到现实的转变中，ITIT起了一种良好的催化剂的作用。起了一种良好的催化剂的作用。5 5、 ITIT是业务流程和企业其它管理方法的载体之一和功能强大是业务流程和企业其它管理方法的载体之一和功能强大的固化器及放大器。在引入信息系统之前，流程可以方便的修的固化器及放大器。在引入信息系统之前，流程可以方便的修修改改，一旦植入信息系统，修改就变成牵一发
48、而动全身的大修改改，一旦植入信息系统，修改就变成牵一发而动全身的大事，而且，如果存在错误，错误将被放大。当然，随着事，而且，如果存在错误，错误将被放大。当然，随着ITIT的进的进步，修改的方便性在提高。步，修改的方便性在提高。6 6、 信息系统规划阶段是信息系统规划阶段是BPRBPR的最佳时机，此时有利于将的最佳时机，此时有利于将BPRBPR放放到信息系统规划过程中来整体考虑，有利于在到信息系统规划过程中来整体考虑，有利于在BPRBPR过程中更好地过程中更好地将信息技术与业务流程优化、集成、规划和设计。将信息技术与业务流程优化、集成、规划和设计。有利于二者有利于二者更好地结合更好地结合 200
49、1 Andersen. All Rights Reserved.36一。正确理解业务流程再造与优化一。正确理解业务流程再造与优化企业信息化与利用信息技术不同。企业信息化与利用信息技术不同。n 企业信息化，指企业企业信息化，指企业在对在对管理体制进行改造优化的基础上，利用信息管理体制进行改造优化的基础上，利用信息技术，控制和集成化管理企业的所有资源，实现企业内外部信息共享技术，控制和集成化管理企业的所有资源，实现企业内外部信息共享和有效利用。和有效利用。n 企业信息化企业信息化的标志是采用某种信息管理系统。的标志是采用某种信息管理系统。如如 n MRPIIMRPII（制造资源计划制造资源计划,
50、, Manufacturing Resource PlanningManufacturing Resource Planning）n ERPERP（Enterprise Resource Plan Enterprise Resource Plan 企业资源规划）企业资源规划）n CRMCRM（客户关系管理）客户关系管理）n CIMSCIMS（Computer Integrate Manufacture SystemComputer Integrate Manufacture System计算机集成制造）计算机集成制造）n SCM(Supply Chain managementSCM(Suppl
