1、项目管理Project Management基础应用思维Project Management学用想What is Project Management项目管理概述项目管理基础篇组织团队过程方法1什么是项目管理？把具备各种专业技能的人员结合在一起，按照有效的工作流程与管控方法，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成整个项目一系列任务的管理方法项目管理定义管理方法 组织团队流程管控组织架构E1E2E3部门1M1M2M3部门2总经理E1R1M1PM1E2R2M3PM2总经理职能型项目型总经理E1E2E3部门1M1M3部门2M2PM1PM3PM部PM2矩阵型职能部门主管：以项目需求为基础，提供该部门功
2、能块专业人员与支持项目管理人员：以公司/产品策略为基础，贯穿整个产品链条，拟定、管控、决策项目事项职能部门主管：以功能块单独管理与执行事务，容易各自为政项目管理人员：以完整产品线为基础管理与执行所有事务项目团队PM研发生产工程品质资材业务创意项目经理是项目团队的领导项目团队强调合作精神项目团队成员的增减具有灵活性项目团队建设是项目成功的组织保障项目团队具有一定的目的 项目团队的使命就是完成某项特定的任务，实现项目的既定目标，满足客户的需求。此外项目利益相关者的需求具有多样性的特征，因此项目团队的目标也具有多元性。 项目团队是临时组织 项目团队有明确的生命周期，随着项目的产生而产生，项目任务的完
3、成而结束，即可解散。它是一种临时性的组织。 123456生命周期流程1项目启动项目规划3项目执行与管控4项目收尾2策划产品，拟定需求，立项并成立项目团队思考如何进行设定目标并拟定执行方案按照项目计划及要求，坚强有序地彻底执行，并在执行过程中及时反馈与分析遇到的各种问题、困难，使其按照既定目标完成对项目结束后的残留事宜进行追踪与处理项目生命周期基本分为以上四个阶段，但可以因项目的差异灵活调整。项目存在两次责任转移，所以开始前要明确定义工作范围。 项目应该在检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整；通过设定里程碑渐近目标、增强控制、降低风险；而基线是重要的里程碑，交付物应通过评审并开始受控。
4、项目管控项目管理九要素Schedule日程Quality质量Cost成本综合管理integration management范围管理scope management沟通管理communication management人力资源管理HR management风险管理venture management采购管理purchase management人1项目管控项目管理三角形2日程Schedule质量Quality成本Cost范围Scope项目三角形强调的是日程、品质、成本这三方面相互影响的紧密关系。1）为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；2）为了节约项目成本（资源），可以
5、减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。因此，项目计划的制定过程是一个多次反复的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。在项目执行过程中，当项目的某一因素发生变更时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑一项变更给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调。项目管理概论PM150年代起源于美国80年代引进入中国发展历程一唯一性每个项目活动都是根据当时的实际情况专门计划与执行，无法复制管理过程，但可以总结管理经验目标性项目具有特定而明确的最终目标，并有具体的开始与结束时间合作性
6、项目是有一系列连续的任务组成，是依赖于项目团队各个功能块共同努力实现的有效性项目在实现的时间、成本、品质要求上都明确的限制，必须依赖于思考周密、行至有效计划与方案方能达成目标项目管理概论PM2透过项目管理的四大流程，并通过让项目团队对项目管理的九大范畴，这及其管理项目之互相运作，形成一有系统的项目管理流程架构。进而，有效率地达成项目的设定目标，以满足项目的需求，并获取项目最终预期的效益。启动计划执行收尾管控管控管控管控PD D项目启动P D D1主要的目的：在确认项目成立的正当性理由、决定最佳的可行方案、发展项目的产出需求及工作范畴、及完成合法的项目启动授权程序。主要的活动：项目策划与需求分析
7、，并拟定项目计划书大纲可行性评估项目立项及团队组建等主要的负责人员：包含“项目提案者”负责拟订提案书；“项目审核人员”负责审核项目的正式成立。依项目的规模大及重要程度，成立项目执行组织，并项目负责人来负责后续的项目管理工作。1 12 23 3P项目规划P D D2主要的目的：将项目摘要计划书的内容进一步具体化成为更细的项目计划书，以作为项目实际执行及控管的指导蓝图。主要的活动：项目计划书的制作及审核，其中包含范畴计划、产出计划、工作计划、控管计划、及支援计划等子计划。项目目标的设定项目风险的预测及预防主要的负责人员：包含“项目负责人”及“项目管理团队”负责项目计划书制作的工作；“项目执行委员会
8、”负责最终审核的工作。1 12 23 3D D执行与管控P D D3主要的目的：在确保项目的按照计划贯彻执行得到有效的追踪记录、及时分析与处理异常、并对计划作出合适的调整变更。同时，确保所有的沟通讯息被有效传递、发布及回应，以及所有产出及管理文件被有效汇整、管制及储存。每一重要执行阶段的结束被仔细地检讨及审核，以确定项目下阶段继续进行的必要性。主要的活动：包含阶段现况控管、阶段沟通及文件控管、及阶段接口管理等。主要的负责人员：包含“项目负责人及团队成员”负责项目控管的工作；“项目负责人”负责进度、绩效及问题解决督导的工作；“项目执行委员会”负责最终审核的工作。1 12 23 3项目收尾P D
9、D41 12 23 3主要的目的：在确定结案需求获得正式核准，并有效规划结案相关的作业程序及负责人事。同时，确保结案相关的合约与行政作业、及结案会议被顺利执行。最后，有效地检讨项目的最终效益成果及重要的成败经验，以作为未来的参考借镜。主要的活动：包含结案前准备、合约及行政结案、结案报告与会议、及项目的检讨及经验学习等。主要的负责人员：包含“项目负责人”及“项目结案团队”负责项目结束的工作；“项目赞助者”及“项目执行委员会”负责最终审核的工作。Project Management什么是项目管理？项目管理基础篇Q&AQ&A项目管理应用篇P如何做好项目管理？2如何拟定计划？如何有效沟通？如何解决问题
10、？How to play the PM well?如何抗拒风险？如何做好团队管理？你会做目标设定吗千变万化项目管理应用 理解项目管理的本质 应用随机应变新产品开发流程如何做好过程管控P如何拟定计划？计划原则计划的产生计划调整原则为什么要做计划甘特图1 12 23 34 45 5为什么拟定计划1 1P谋定而动。“谋”就是做计划，也就是做任何事情之前，都要先想清楚，计划清楚可以说：项目管理就是制定计划，执行计划，监控计划的过程不做计划的好处，就是不用成天煎熬的监控计划的执行情况，但是，也将直接面临突入其来的问题、失败与痛苦没有计划，就是无头苍蝇，走到哪儿，撞到哪儿没有计划，就是和尚撞钟，得过却过没
11、有计划，目标就是口号，流程就是形式，结果就是无果计划原则2 2P目的性任何项目都是一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务，而任何项目计划的制定正是围绕项目目标的实现展开的。在制定计划时，首先必须分析目标，弄清任务。因此项目计划具有目的性系统性项目计划本身是一个系统，由一系列子计划组成，各个子计划不是孤立存在的，彼此之间相对独立，又紧密相关从而使制定出的项目计划也具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征，使项目计划形成有机协调的整体适用性项目计划的目标不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益。所以在计划中必须提出多种方案进行优化分析动态性这是由项目的寿命周期所决
12、定的。一个项目的寿命周期短则数月，长则数年，在这期间，项目环境常处于变化之中，使计划的实施会偏离项目基准计划，因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标，这就要求项目计划要有动态性，以适应不断变化的环境关联性项目计划是一个系统的整体，构成项目计划的任何了计划的变化都会影响到其他子计划的制定和执行，进而最终影响到项目计划的正常实施。制定项目计划要充分考虑各子计划间的相关性职能性项目计划的制定和实施不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，也不是以自身的利益及要求为出发点，而是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构254316计划的产生3 3
13、P一级二级三级目标/纲要性的计划里程碑/节点任务性的计划功能块/责任区细节任务性的计划符合项目价值要求符合一级项目目标要求符合二级节点目标要求项目总监总经理项目经理项目团队成员甘特图4 4P明确项目牵涉到的各项活动、项目。内容包括项目名称（包括顺序）、开始时间、工期，任务类型（依赖/决定性）和依赖于哪一项任务 创建甘特图草图。将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特图上确定项目活动依赖关系及时序进度。按照项目的类型将项目联系起来，并安排项目进度计算单项活动任务的工时量 确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时计算整个项目时间2在甘特图中，横轴方向表示时间，纵轴方向并列机器设备名称、操作人员和编
14、号等。图表内以线条、数字、文字代号等来表示计划(实际)所需时间，计划(实际)产量，计划(实际)开工或完工时间等54316项目调整原则5 5P项目计划的调整必须以项目目标来驱动，这样才有针对性，也知道如何平衡影响到项目目标的时候，必须要给出一个新的可行的项目目标，再进行计划的调整，也就是说计划的调整会依照新的可行的项目目标进行，而不是完全随意调整，否则导致的是无休止的调整项目计划的调整是一项动态的系统工程，项目中任何一个要素的变化都可能影响到项目的其它要素的变化。有时候需要通过多次尝试和假设才可能得到一个各方干系人都满意的结果要设定项目目标偏差允许的上下限，当目标偏离在受控范围内的时候一般不要进
15、行调整计划。只需要加强监控里程碑的重要性就体现在协助项目经理分析偏差的幅度是否超过了计划允许的范围，如果超出了访问就需要考虑调整计划范围蔓延势必导致计划调整，但这属于范围管理没有做好，属于项目内部问题估算不准也将引起计划调整，但必须分析原因，以积累下次可借鉴的经验数据 当人财物发生变化而项目进度又不能变化的时候，最好的方式就是缩减范围。25431678你会做目标设定吗？如何设定目标SMART原则目标的重点二八原理与KPI体系如何设定目标1 1目标定义明确：目标的定义包括衡量目标是否达成的标准，完成的时间等。目标挑战性适当：设定的目标具有一定挑战性，但其难度又不超过个人的承受范围，这样的目标可以
16、产生激发潜力的效果，反之，太简单的任务容易让人觉得无聊，太难的工作则让人有挫折感。回馈：人们不仅应有目标，更应定期地得到有关这些目标的达成状况。213SMART原则2 2明确性Specific12衡量性Measurable可实现性Attainable34相关性Relevant时限性Time-based5SMARTSMART目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到哪些那些事情，计划完成到什么样的程度目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量
17、的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而
18、上的工作目标的参与目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划SMART二八原理与KPI体系3 3KPI绩效评估体系一般绩效评估体系假设前提假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关考核目的以战略为中心,，指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是
19、为更有效的控制个人的行为服务指标产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生指标来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修改指标构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益。兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果。也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅。注重对过去绩效的评价且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体二八原理什
20、么是KPI来自于对公司战略、价值的分解关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量KPI是对重点经营活动结果的衡量，而不是对所有操作过程的反映KPI是组织上下认同的4 4目标的重点一个人要有明确清晰的目标目标要切合实际，看得见，摸得着目标是有组织性的，不是孤立存在，一个人的目标要和组织相关联目标与计划密不可分目标要进行分解落实领导要在目标管理中起到率先垂范作用领导要关注目标的执行情况，为员工提供支持！2135467如何做好过程管控？时间管理质量管理成本管理时间象限时间管理的关键时间象限1时间重要紧急重要不紧急不重要紧急不重要不紧急重要程度紧急程度重要和紧急：立即就做重要不紧急：多做（制定工作计划）
21、不重要不紧急：不做紧急不重要：选择做（请下属做）12431243关注 象限2处理危机、完成有期限压力的工作等长期工作规划、团队建设、规则架设与改善等不速之客、某些垫话 、会议、信件毫无价值的纠缠、无聊的发呆等To do list 待办事项清单2时间跟进计划，及时更新代办事项的状态与进度及时确认处理方案的有效性及时确认目标的有效性 重大事项的有效跟进，防止任务执行不清晰 有效地管理项目任务，防止任务丢失与管理混乱功能213使用的重点时间管理的关键3时间匹配事情的价值设立明确的目标事先周全的计划遵循2080定律，抓出关键事情严格规定完成期限做好时间日志学会列任务清单(To do list)分类做事
22、情，提高效率第一次就把工作作对，避免重复浪费213546789Time management质量管控的节点1质量21345Quality清晰你的质量要求规划有效的验证做好有用的记录严谨的评审规范，经验的总结开发中的质量2质量产品规格的清晰性产品开发是否合格，最关键一点就是确认实物是否与规划的规格一致这就要求开发前对市场的研究、对产品规划的研究、对原材选用的研究而最容易出现问题的往往是因为开发前缺少系统性的研究，出现各种影响规格的部分选择性错误导致规格无法达成，最终更改产品规格的规划，从而导致实物与市场研究的需求偏离，可能最后选择放弃产品验证的有效性就产品开发过程来看，产品验证的目的是要能高效、
23、高质地批量性生产所以，如何确保能够高效、高质，是产品开发验证的首要任务开发时期的验证，系统性地思考每次验证的内容、要求、手法，是确保达成任务的关键，并且基于产品状态的不同，以最终达成高效、高质的生产为目的，所以每款、每次的验证都需要进行测试工程分析并拟定计划产品评审的完整性评审，是站在产品角度对最终开发或者阶段开发中的各种行为结果确认与总结，这不是以管理性质存在的，所以，评审的目的就是要看产品是否可以进入下一阶段，需要从多种角度去审视，不同阶段有不同的进入条件，这些条件都是评审的依据新材料的质量3质量材料的规格与承认材料规格的选择是以满足产品性能及规格要求为原则材料的承认不仅是合格材料的批准，
24、也要为如何识别材料的好坏做好必要的说明材料的检验与进料材料的检验标准是以材料承认的规格为基准材料的进料也必须通过相应的检验标准及机制，此标准与机制需要根据材料特点、产品要求、客户要求、公司要求等实际情况作出正确的并且合适制定，而不能盲目地完全以国际或者国标等通用性标准为标准，因为这些国标都是行业性为定出的，而公司行为往往比行业行为更加个性化，所以只可参考，不可照抄供应商的品质保证材料的品质涉及到内层就是供应商的品质作为材料采购者，不仅对材料品质提出要求，更需要对供应商提出能够生产出合格品质材料的条件提出要求，并给与正确的引导过程中的质量4质量有效性你有第一就把工作做对的观念吗？工作的产物有质量
25、工作的结果有质量工作的过程有质量成本的构成1成本COSTConstruction成本确认过程2成本资源计划过程决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量 成本估计过程估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值 成本预算过程把估计总成本分配到各具体工作 成本控制过程控制项目预算的改变成本管理的关键点3成本必须熟悉单位成本的构造不管是材料成本、还是成品成本、还是活动成本、还是其他任何成本，都必须清楚引起该成本产生的构成，原材就要了解供应商的原材、人工、运送等成本我们往往不知道一个材料的成本是多少为合理，采用一比三家的做法，这是一个方法，但绝对不是科学的方法必须设定成本目
26、标成本目标是根据产品定位来预定的，虽然不是准确的讯息，但是是产品能够生存的方向必须不间断地了解与确认成本组成因子的行情我们经常对材料行情不闻不问，可能导致1. 我们的产品一直使用着过时的、落后的材料，还自我感觉良好，产品无法进步2. 采购的材料单价居高不下，厂商一边数钱一边嘲笑我们如何做好管控过程确保项目目标实现，这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。制定项目阶段性目标和项目总体控制计划。项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。 组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基
27、本条件，也是项目成功的组织保证。 及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。 主动真实地向反应情况213456如何有效沟通？沟通的目的沟通的行为沟通的原则有效沟通有效沟通沟通的目的?1 1说明事物信息表达 征得理解表达感情表露观感 流露感情 产生共鸣建立关系暗示情分 友善 建立联系达成目标透过关系 明(暗)说 达成共识Why do Communication沟通的行
28、为2 2发出者接收者讯息反馈说听问我们要做到：双向沟通1我们要做到：有效沟通2沟通的原则3 3123对事不对人事前不猜测干系人，只谈事情的计划与安排事后不评价干系人，只谈事情的结果与方案明确沟通一次只谈一个主题，多个主题依次沟通沟通逻辑清晰内容有说服力积极聆听聆听中清楚主题的内容聆听中抓住主题的目的聆听中理解主题的思维聆听中不懂就问如何有效沟通?4 4事前准备确认需求阐述观点处理异讫达成协讫共同实施有效沟通如何解决问题？五五分析法实例问题处理逻辑五五分析法1 1凡事都问五次问什么把问题的所在真正症状从最底层挖掘出来 What：是什么问题 Where：在什么地方 When：在什么时候 Who：谁
29、发现的，谁在分析与处理 Why：为什么会发生此问题 How：怎么处理5W1H五五分析法-实例2 2ExampleWhat（做什么）1.要做什么？（要改进什么？）2.为什么要怎么改？3.这样做（改）好吗？Where（什么地点）1.在哪个地方做？2.为什么会在那个地方做？3.在其他地方做是否会更好？When（什么时候）1.要什么时候做？2.为什么在那个时候做？3.在其他时间做是否会更好？Who（谁来做）1.要由谁来做？2.为什么要这个人来做？3.是否由其他人来做会更好？How（什么方法）1.这么做好吗？2.为何要用这个方法做？3.还有其他方法做会更好吗？Why（为什么）将所有的事情都怀疑一次，及将
30、上述的各个项目都用【为什么】来深入地追究，找出真正的原因问题处理逻辑3 3现象描述原因分析对策改善管理分析影响分析结论总结123456现象描述的原则：人、事、时、地、物原因分析的原则：方法：五五分析法、5W1H；范围：人、机、料、法、环对策改善的原则：临时对策：快速恢复；永久对策：彻底解决管理分析的原则：机制的思考、管理方法的完善影响分析的原则：排查出一切潜在的风险结论总结的原则：一句话概况结果如何做好团队管理？项目团队价值与分工我们需要什么样的团队合作关系项目团队 & 价值与分工1 1PM研发生产工程品质资材业务创意 项目整体成败的最大负责人 项目团队的组建与协调、管理 提供所在领域的专业技
31、能、配合项目整体规划完成项目各项任务 配合PM整体调度参与各种项目活动，并提供专业意见特点Feature有明确的目标和统一的价值观，并以完成项目各个功能来进行分工，而不是部门职能权限的分工PM成员主要职责 Responsibility我们需要什么样的团队？2 2对项目完成具有共同的目标感具有强烈的成就欲望具有统一协调、分工合作观念具有较强的专业技术探索精神的学习型用头脑的思维型团队合作关系图3 3PM研发生产工程品质资材业务创意事务性任务的执行基于公司职能部门的架设基础，以团队成员为代表的功能模块（部门组织）执行项目任务的工作模式，偏重于事务也是矩阵型组织架构中纵向管理的管理性任务的执行以PM
32、的项目要求及目标，各个项目团队与PM之间相互配合，从方向上、管理上、状况上用项目管理手段进行沟通与协调处理，确保事务不会偏离计划及方向，偏重于管理也是矩阵型组织架构中的横向管理如何抗拒风险？什么是风险风险是怎么造成的风险的预测风险的处理什么是风险？1 1风险指在项目过程中，不在计划或者不在管控范围内出现的事情，具体表现为预期结果和实际结果之间的差异程度。如果风险发生的可能性可以用概率进行测量，风险的期望值为风险发生的概率与损失的乘积风险Risk风险是怎么造成的？2 2计划制定的不全面性任务执行不到位，导致下一任务的执行条件被破坏技术难题的不可控合作关系的不稳固性项目规划导致的各种缺陷21345
33、风险的预测3 3风险预测实际上就是估算、衡量风险，由风险管理人运用科学的方法，对其掌握的统计资料、风险信息及风险的性质进行系统分析和研究，进而确定各项风险的频度和强度，为选择适当的风险处理方法提供依据。风险的预测一般包括以下两个方面：预测风险的概率：通过资料积累和观察，发现造成损失的规律性。一个简单的例子：一个时期一万栋房屋中有十栋发生火灾，则风险发生的概率是1/1000。由此对概率高的风险进行重点防範预测风险的强度：假设风险发生，导致企业的直接损失和间接损失。对于容易造成直接损失并且损失规模和程度大的风险应重点防範。21风险的处理3 3预防风险：提前采取措施消除或者减少风险发生的因素，例如为
34、了防止水灾导致仓库进水，采取增加防洪门、加高防洪堤等，可大大减少因水灾导致的损失转移风险：在危险发生前，通过采取出售、转让、保险等方法，将风险转移出去自保风险：企业自己承担风险，以为了长远利益而保障客户暂时的损失避免风险：消极躲避风险。比如避免火灾可将房屋出售，避免航空事故可改用陆路运输等。因为存在以下问题，所以一般不采用。可能会带来另外的风险。比如航空运输改用陆路运输，虽然避免了航空事故，但是却面临着陆路运输工具事故的风险。会影响企业经营目标的实现。比如为避免生产事故而停止生产，则企业的收益目标无法实现。2134Flowchart新产品开发流程产品开发流程1EOL产品概念阶段Concept
35、P0P1P2P3P4P5PlanningEVTDVTPVTMP开发规划阶段工程验证阶段开发验证阶段生产验证阶段量产阶段产品定位思考、市场推广思考、产品方向，定义产品的成本、品质、及上市目标，产出产品企划书根据产品企划书要求，对产品功能与规格进行定义、材料选型、供应体系等进行评估，并组建团队、与制定完整的开发计划，产品规格等关键文件按照开发计划的进度与要求，进行产品的开发，并制作prototype样机，验证工程样机确保使其符合产品规格的要求基于工程样机的结果进行开发调整，安排产品的试产与验证，确保开发的产品稳定性具备可生产的条件验证生产产线、批量进料等都达到大量复制的条件产品的批量生产，使其满足
36、PO的需求，直到EOL（End of Life）Checkpoint每个阶段完成都必须进行阶段评审，确保每个阶段的结果都达到进入下一阶段的条件Project Management项目管理应用篇Q&AQ&A如何运用项目管理知识来调整你的工作？说明项目团队与部门组织的关系What do you think about PM?项目管理思维篇团队管理的思考3对客户的思考对个人的思考对流程的思考过程管理的思考项目管理的思考价值观灰度为需求而创新做一个有要求的人狼的本性影响力大局观逻辑策略Team work第一次就把工作做对（有效性）价值观结果导向事情的本质关键字Key words对个人的思考我们是谁？有
37、的人为了工资而来，有的人为了权力而来，那么你为了什么而来？你是来当官的，还是来做事的？我们存在项目团队中的价值是什么？在项目管理中，不需要个人英雄，个人英雄可能不会创造价值，反而可能制造麻烦木桶原理我们是用专业知识、职能来服务团队，完成团队目标，而不是架设职能权力只有个人和组织的价值观一致时，个人才能在组织中产生最大的价值产出决定了一个人的价值项目的价值是团队价值的一种表现，但不是唯一表现个人价值的体现，不仅是事物性的结果，更是个人素质、综合能力的提升的结果你能给团队带来多大价值，那么团队就会给你多大价值213对客户的思考分析与理解客户企业，抓住客户的脉搏分析客户的客户行为，为客户的市场分析献
38、计划策引导客户的需求行为想客户之所想，急客户之所急让客户看到一个真实而有原则的你努力为客户创造价值，你才能更加有价值做一个受客户尊敬的合作伙伴213456对流程的思考流程的本质是什么？流程只是游戏规则，是一个为了让大家步伐一致地走在一条路上的工具我们需要什么样的流程？流程没有最好的，只有最合适的，我们需要以自己的公司现状、市场形态、员工素质、行事原则为基础来制定流程怎么改善？只要公司在改变，流程就要跟着改变去除一切形式的东西，去除繁文缛节， 保留那些真正能为合作产生价值部分，并让他们有效地运行寻找与讨论更加简便有效的运行方式并形成流程学习先进的管理思维和方法，并非照搬别人的流程形式2131对流
39、程的思考为什么会变？流程只是一个标准做法，条件与状态变则做法变哪里可以变？形式可以变，原则不能变做法可以变，机制不能变如何管控变化？以流程管制节点不变为原则一切都可以变，结果不能变213及时做好流程（工具）升级2找对人 消除对团队合作没有帮助的人逻辑清晰、思维敏捷避免启用死气沉沉的人，活力比技术更重要拒绝古板无合作意识的人、拒绝无责任心的人管到点 过度管理等于团队自杀、放任管理等于听天由命核心团队必须建立共同的价值观，执行团队必须建立共同的目标值给出清晰的方向，监控关键的节点，管理事情的框架要求有原则、过程要信任、结果需赏罚培养思考性的团队以结果为导向，无用功再累还是无用功做对事把问题尽量地暴
40、露在实施之前：严格而周全的事前计划检讨借力使力，把“做”留给最擅长做这件事的人/合作伙伴任何事情的变化，都必须分析本质，给出的调整都需为目标服务建立清晰有效的讯息管理机制，做到统一协调集体讨论，专制决策一条船上的分工合作，争功或者无人处理等，都源于职责不清，各自为政对团队的思考2131对团队的思考影响力全局观做一个会思考、有要求的人营造一个具有紧迫感，而又工作有序的团队与氛围有困难的地方，就有Leader；有Leader的地方，就有解决方案大局、实干、公正、原则2对团队的思考3让我们都动起来动力：不仅仅只是薪水，更主要的还有以下：平台（公司/资源）方向（管理者要定清方向，给成员框架）机会（管理
41、者要留给团队成员自己在框架内思考的空间）压力（管理者要有合理的、有质量的要求）引导（在团队成员还没有迷茫前，给予正确的指导与帮助）成果（一定要让他们有收获到成果的满足） 对过程管理的思考仔细讨论事情的实施计划严格检讨过程问题与纠正措施管控关键节点任务及时地决策讯息的透明与管理与团队“疯”在一起人、事、规则213456价值观价值观 管理的最高境界 人的一切行为始于对人、事、物价值观的认同创造优秀团队的根本在于创造一个共同的价值观人的价值观是可以被改变的成就的大小与价值观的强烈程度成正比关系2134Project Management项目管理思维篇Q&AQ&A你要如何体现你的价值？你认可公司的组织行为吗？Project ManagementWe are a team
